德隆董事長(zhǎng)：資本市場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)整合工具
德隆董事長(zhǎng)：資本市場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)整合工具 　　通過(guò)資本市場(chǎng)迅速獲得產(chǎn)業(yè)整合的資金；并以資本運(yùn)作為杠桿，通過(guò)層層并購(gòu)，迅 速取得產(chǎn)業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)，在不投資、不建廠的前提下，達(dá)到了產(chǎn)業(yè)整合乃至 行業(yè)整合的目的 　　制造業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中占據(jù)著極為重要的作用。用中國(guó)工程院院長(zhǎng)宋健的 話說(shuō)，就是“制造業(yè)是實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的保障，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的原動(dòng)力，是國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的脊 梁”。在進(jìn)入WTO以后，通過(guò)什么樣的途徑把制造業(yè)企業(yè)整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì) 互補(bǔ)，共同增強(qiáng)整體實(shí)力，是擺在中國(guó)制造業(yè)面前的一個(gè)重要命題。日前，新疆德隆集 團(tuán)董事長(zhǎng)唐萬(wàn)里就戰(zhàn)略投資型企業(yè)如何參與中國(guó)制造業(yè)整合發(fā)表了他的觀點(diǎn)。 　　問(wèn)：一向精于資本運(yùn)作的德隆為什么會(huì)選擇制造業(yè)，德隆的運(yùn)作思路是什么？ 　　唐：德隆的戰(zhàn)略思路是：以資本運(yùn)作為紐帶，通過(guò)企業(yè)并購(gòu)、重組，整合制造業(yè)， 為制造業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)能力；同時(shí)在全球范圍內(nèi)整合制造業(yè)市 場(chǎng)與銷(xiāo)售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國(guó)制造業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，以 此重新配置資源，謀求成為中國(guó)制造業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)中國(guó)制造業(yè)的復(fù) 興。 　　根據(jù)這一戰(zhàn)略思路，德隆主要的投資力量從20世紀(jì)90年代中期以來(lái)主要在于制造業(yè) ，并集中于食品制造業(yè)、機(jī)械制造業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。我們認(rèn)為高科技風(fēng)險(xiǎn)大， 是風(fēng)險(xiǎn)投資的對(duì)象，但不是現(xiàn)金流的提供者和強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)體系的支撐者，進(jìn)行整合的空間 較小。 　　世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)基本規(guī)律是，制造業(yè)的接力棒先由歐美傳到日本，再由日 本向中國(guó)大陸傳遞。這對(duì)中國(guó)意味著歷史性的機(jī)遇。 　　我認(rèn)為“制造業(yè)應(yīng)當(dāng)在中國(guó)落地生根”。因?yàn)橹袊?guó)不僅有著非常廉價(jià)的勞動(dòng)力，更重 要的是，經(jīng)過(guò)幾十年的工業(yè)化建設(shè)及技術(shù)改造，中國(guó)已經(jīng)具備相當(dāng)高的裝備水平和技術(shù) 水平。而中國(guó)制造業(yè)之所以缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，根源在于多年重復(fù)建設(shè)和低效投資。我們進(jìn)行 產(chǎn)業(yè)發(fā)展決策的一個(gè)基本依據(jù)就是站在全球化的角度看問(wèn)題，選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè)、投資一個(gè) 項(xiàng)目，首先從國(guó)際市場(chǎng)的需求和供應(yīng)來(lái)思考項(xiàng)目的可行性，時(shí)時(shí)刻刻著眼于國(guó)際分工。 這種全球化觀念不是“走向國(guó)際市場(chǎng)”的“平面”概念，而是一種俯視市場(chǎng)的“立體”概念， 不僅僅是把國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品輸出國(guó)外或把國(guó)外產(chǎn)品輸入國(guó)內(nèi)，而是從全球的角度選擇市場(chǎng)切 入點(diǎn)、選擇生產(chǎn)基地、選擇合作伙伴，比如有的產(chǎn)品我們把技術(shù)和配方輸入美國(guó)，并購(gòu) 美國(guó)知名品牌公司，在美國(guó)生產(chǎn)，用美國(guó)的品牌；有的產(chǎn)品則在中國(guó)生產(chǎn)，在歐洲銷(xiāo)售 ，用美國(guó)的品牌。 　　問(wèn)：眾所周知，德隆熟悉資本市場(chǎng)并有著成功的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，這種戰(zhàn)略投資管理模式 在運(yùn)作上有何獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？ 　　唐：外界所稱的德隆模式其特點(diǎn)是充分利用資本市場(chǎng)：首先通過(guò)買(mǎi)殼上市，改變上 市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)；通過(guò)注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使上市公司的主業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化 ；通過(guò)并購(gòu)、托管、委托加工等形式，對(duì)上市公司所處具體產(chǎn)業(yè)(主要是機(jī)械制造業(yè)和食 品制造業(yè))進(jìn)行整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；最后，通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和銷(xiāo)售渠道的整合，擴(kuò)大上 市公司產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的占有率，形成規(guī)?；艛嘈越?jīng)營(yíng)。我們認(rèn)為，戰(zhàn)略投資管 理可以更快捷地樹(shù)立企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，事半功倍地強(qiáng)化其核心競(jìng)爭(zhēng)力。 　　通過(guò)整合制造業(yè)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，形成良好業(yè)績(jī)，不僅給公司的相關(guān)利益者 帶來(lái)回報(bào)，實(shí)現(xiàn)大小股東的“共贏”，而且能夠推動(dòng)制造業(yè)的集約化經(jīng)營(yíng)。正是在這個(gè)意 義上，我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“德隆不僅是做企業(yè)，更是做產(chǎn)業(yè)；做產(chǎn)業(yè)，關(guān)鍵在于做市場(chǎng)”。 德隆做產(chǎn)業(yè)的方式就是運(yùn)用我們擅長(zhǎng)的資本運(yùn)作方式對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的整合。 　　因此，“整合”這個(gè)詞在德隆的文件中和德隆人的口中出現(xiàn)的次數(shù)最多———整合生產(chǎn)， 整合銷(xiāo)售，整合人才。而整合的利器就是并購(gòu)、重組，而并購(gòu)又是資本擴(kuò)張的主要手段 和形式。 　　問(wèn)：能不能介紹一下德隆的成功運(yùn)作案例，您認(rèn)為在這過(guò)程中資本市場(chǎng)發(fā)揮著什么 作用？ 　　唐：我們幾個(gè)成功的案例就很能說(shuō)明問(wèn)題。 　　新疆屯河是新疆地州級(jí)企業(yè)中首家上市公司。德隆受讓部分集體股，以第四大股東 進(jìn)入屯河；同時(shí)，由于新疆屯河的母公司新疆屯河集團(tuán)有限責(zé)任公司被德隆控股。實(shí)際 上，德隆成為新疆屯河的大股東。 　　新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生產(chǎn)企業(yè)，從1999年開(kāi)始與新疆天山股份進(jìn) 行戰(zhàn)略重組，將水泥業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓給天山股份，主業(yè)轉(zhuǎn)型為以番茄、胡蘿卜、紅花、枸 杞、葡萄等當(dāng)?shù)靥厣哔Y源加工為核心的“紅色產(chǎn)業(yè)”，低成本收購(gòu)了新疆現(xiàn)有資產(chǎn)質(zhì) 量較好的番茄醬廠數(shù)家，成為新疆最大乃至中國(guó)最大的番茄醬生產(chǎn)廠家。 　　為占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，于2000年11月通過(guò)受讓股權(quán)方式控股北京匯源果汁集團(tuán)公司，充 分利用匯源成熟的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步拓展果汁飲品的市場(chǎng)占有份額。 　　為打入國(guó)際市場(chǎng)，收購(gòu)了一家有20多年番茄醬經(jīng)營(yíng)資歷的外國(guó)銷(xiāo)售公司，并與世界 知名的食品品牌———美國(guó)亨氏(H e in z)建立了合作關(guān)系。 　　經(jīng)過(guò)這一系列整合，屯河不僅迅速完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，而且取得了一定 的業(yè)績(jī)。 　　公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)番茄醬產(chǎn)量已經(jīng)占到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的85%、全球市場(chǎng)的10%，成為世界 第二大番茄醬生產(chǎn)廠商，其價(jià)格的變動(dòng)對(duì)世界番茄醬市場(chǎng)的價(jià)格有著直接的影響。正是 在如此業(yè)績(jī)的支撐下，新疆屯河的財(cái)務(wù)指標(biāo)逐年上升。 　　德隆入主沈陽(yáng)合金后，以合金材料的下游產(chǎn)品———電動(dòng)工具為基礎(chǔ)形成了新的主導(dǎo)產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)：戶外機(jī)械、電動(dòng)工具、合金材料等。1998年10月，合金股份收購(gòu)了星特浩(集團(tuán) )發(fā)展有限公司持有的上海星特浩企業(yè)有限公司75%股權(quán)，成功登陸上海灘。該公司是中 國(guó)電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)的佼佼者，擁有30多項(xiàng)專利技術(shù)產(chǎn)品，產(chǎn)品100%出口。公司生產(chǎn)的充電 式電動(dòng)工具產(chǎn)量已達(dá)世界同類產(chǎn)品產(chǎn)量的10%，并占有歐洲同類產(chǎn)品市場(chǎng)的35%，是目前 國(guó)內(nèi)最大的電動(dòng)工具制造企業(yè)之一，1997年在上海外商投資企業(yè)出口額排行榜中居第四 位。 　　然后，以星特浩為主體，展開(kāi)了整合電動(dòng)工具產(chǎn)業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)：收購(gòu)了蘇州太湖電 動(dòng)工具集團(tuán)公司、蘇州黑貓集團(tuán)公司、上海美浩電器有限公司，成立了山西中浩園林公 司和陜西星寶發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司。 　　至此，星特浩不僅完成了對(duì)整個(gè)電動(dòng)工具及園林機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈的整合，而且奠定了在 電動(dòng)工具、草地園林機(jī)械和清洗機(jī)械方面中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 　　隨后，合金股份及其星特浩集團(tuán)開(kāi)始把觸角伸向國(guó)外：2000年下半年，合金股份與 美國(guó)第三大園林機(jī)械制造商M u rray公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，利用M u rray成熟的品牌和廣泛的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)國(guó)內(nèi)小型發(fā)動(dòng)機(jī)及其下游產(chǎn)品進(jìn)行整合，通過(guò)M u rray的銷(xiāo)售渠道進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。 　　經(jīng)過(guò)這種大規(guī)模的收購(gòu)整合，合金股份取得了很好的業(yè)績(jī)：合金股份已占領(lǐng)國(guó)內(nèi)電 動(dòng)工具市場(chǎng)60%的份額，產(chǎn)品在歐洲市場(chǎng)的占有率達(dá)到20%- 30%，公司凈利潤(rùn)從1997年末的1860萬(wàn)元增長(zhǎng)到1999年末的11847萬(wàn)元，增幅達(dá)537%。 　　至于資本市場(chǎng)的作用，我想說(shuō)的是，對(duì)于戰(zhàn)略投資企業(yè)來(lái)說(shuō)，資本市場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)整合 的工具。我們正是通過(guò)資本市場(chǎng)迅速獲得了產(chǎn)業(yè)整合的資金，使自己整合產(chǎn)業(yè)的宏圖得 以實(shí)現(xiàn)；并以資本運(yùn)作為杠桿，采用四兩撥千斤的原理，通過(guò)層層并購(gòu)，迅速取得了產(chǎn) 業(yè)整合的控制權(quán)和操作權(quán)，在不投資、不建廠的前提下，達(dá)到了產(chǎn)業(yè)整合乃至行業(yè)整合 的目的。
德隆董事長(zhǎng)：資本市場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)整合工具