創(chuàng)造價值：通過平衡計分卡導向全面質量管理
創(chuàng)造價值：通過平衡計分卡導向全面質量管理概念 作者：林俊杰博士 任清水先生 摘要 本文嘗試解決一些有關全面質量管理（TQM）的問題。第一，全面質量管理（業(yè)績優(yōu)秀B usiness Excellence）概念/模式是什么樣子呢？這些全面質量管理概念/模式是否有堅實的理論 基礎呢？一些品質大獎例如香港管理協(xié)會品質大獎的評審框架和標準會否是全面質量管 理概念/模式？第二，全面質量管理模式跟其他管理概念例如平衡計分卡（The Balanced Scorecard, 簡稱BSC）有關嗎？第三，我們是否能夠將全面質量管理概念與平衡計分卡框架整合起來 形成一個增值概念嗎？本文的主要目的是建立平衡計分卡導向全面質量管理概念的理論 流程，其基礎是將Kanji的全面質量管理模式和平衡計分卡框架參考香港管理協(xié)會品質大 獎的評審框架和標準。基于系統(tǒng)理論的概念和模式建立技術，首先我們將Kanji的全面質 量管理模式和平衡計分卡框架做出一些變更以適合系統(tǒng)理論。其次，我們系統(tǒng)地將這些 修改過的模式和香港管理協(xié)會品質大獎的評審框架和標準對比。第三，經過分析，我們 提出平衡計分卡導向全面質量管理概念（The BSC-Oriented TQM Concept）和它的理念圖（Concept Mapping），以便在現(xiàn)實世界中進一步測試。這個研究的預期結果是解決上面提及的問題 。此研究的最終目的是形成平衡計分卡導向全面質量管理的概念性模式；獲得更具體的 經驗或增長世界管理知識，方便全面質量管理實施者和學者去進一步測試。 緒論 原始的或傳統(tǒng)的質量管理（Quality Management）方法在很大程度上是流程導向的。隨著全面質量管理（TQM）的出現(xiàn)，公司 /組織開始專注于外部客戶和內部客戶（Wilkinson, 1992）的需求和欲望（超出需求）。毫無疑問，關于“客戶”的問題成為各種管理工具和 概念的中心點。另一方面，全面質量管理的基本概念之一是系統(tǒng)理論（即輸入-流程- 輸出）。即是說，一個組織的輸入-流程- 輸出（活動）的目的是為了滿足客戶的需求和欲望，例如“令客戶滿意”（To Delight Customers），這是商業(yè)流程整個增值價值鏈的輸入或起始點，而輸出是“客戶滿意/高興 ”（Customers’ Satisfaction/Delight），和最終的財務業(yè)績。如果接受這個做生意的簡單邏輯，我們 仍然必須解決至少兩個主要問題。 讓我們假設我們完全了解我們的客戶；根據Ansoff (1984) 的說法，“戰(zhàn)略是公司生意的概念，為所有它的活動提供一個統(tǒng)一的主題?！钡谝粋€問題 是我們如何能夠在一個統(tǒng)一的主題，即一個公司的戰(zhàn)略下，去組織公司所有的活動呢？ 第二，即使一家公司有戰(zhàn)略，我們如何能知道這個戰(zhàn)略的執(zhí)行是正確的呢？在平衡計分 卡幫助下這兩個問題的答案就是公司戰(zhàn)略管理。 根據Kanji和Asher (1995) 的說法，全面質量管理的最終目的是達到業(yè)績優(yōu)秀（Business Excellence）（公司業(yè)績），包括財務和非財務指標。但是，從我們具體的經驗、觀察 和反映，全面質量管理的實施者和學者正面臨著很多問題。列舉幾個如下，第一，全面 質量管理概念/模式應該是什么樣子呢？一些品質大獎如Malcolm Baldrige 國家品質獎（美國）或香港品質管理協(xié)會品質大獎（以后我們稱為HKMA品質大獎）的評 審框架和標準是全面質量管理（業(yè)績優(yōu)秀）的概念/模式嗎？第二，這些全面質量管理概 念/模式有理論根據嗎？ 本文的研究員給中國（當然，也包括香港特別行政區(qū)）不同的客戶推廣全面質量管理（ Kanji, 1998）和平衡計分卡（Kaplan & Norton, 1992,1993,1994,1996a,1996b,2000）的研究、培訓、教育和執(zhí)行（請參看平衡計分卡咨 詢網www.bscchina.com）。我們（包括我們的顧問團隊）既有顯性知識（Explicit）也 有隱性知識(Tacit)?；谖覀儗Α癇a”(Nonaka &Konno, 1998，這是一個知識創(chuàng)造流程) ，和郭普氏（Kolb）的體驗式學習圈（Kolb, Rubin and McIntyre, 1979）的實踐，我們倡導將平衡計分卡框架與全面質量管理模式例如Kanji的全面質量管 理模式“整合”或“結合”起來，將香港管理協(xié)會品質大獎的框架和評審標準作為一種全面 質量管理（業(yè)績優(yōu)秀）參考。這個研究的預期結果是解決本文提出的問題，其最終目的 是形成平衡計分卡導向全面質量管理的概念性模式（Conceptual Model）。為了獲得更加具體的經驗，需要全面質量管理實施者和學者去進一步測試。 研究背景 本文的作者有十多年從事全面質量管理（Lam and Yu，1999，2001）和平衡計分卡（Lam，2002a,b,c）的研究和執(zhí)行的實踐經驗。而且， 作者還研究了一些全面質量管理模式例如Kanji的全面質量管理模式的理論基礎?；诠?普氏（Kolb）的體驗式學習圈（請參看圖1），作者發(fā)現(xiàn)（觀察和反映），Kanji的全面 質量管理模式和許多品質大獎的基本標準與平衡計分卡框架之間有很多相似之處。本文 的作者基于平衡計分卡和Kanji的全面質量管理模式的概念，將全面質量管理與香港管理 協(xié)會品質大獎的評審框架和標準對比，試圖去建立平衡計分卡導向全面質量管理概念（ 抽象模式的形成），以便進一步測試。這個研究的驅動力是“價值創(chuàng)造或增值”的想法， 因為我們觀察到很多公司浪費太多的資源去使用不同種類的管理工具或概念。 如果我們能夠在一個概念或模式下例如我們在本文中提出的平衡計分卡導向全面質量管 理概念，結合幾種管理工具或概念，對很多公司來說將會有極大的增值。最終的目的是 邀請全面質量管理和平衡計分卡的實施者去測試我們提出的概念/模式，并為世界管理知 識做出貢獻。 [pic] 方法 基于系統(tǒng)理論（輸入-流程- 輸出）的簡單概念和模式建立技術，首先我們重新安排，將Kanji的全面質量管理模式和 平衡計分卡框架做出修改以適合系統(tǒng)理論。其次，我們在理論上系統(tǒng)對比這些修改過的 概念。第三，經過分析，我們提出平衡計分卡導向全面質量管理概念，供參考，在現(xiàn)實 世界中進一步測試。 文章總覽 系統(tǒng)理論和/或模式建立 根據Bonini等作者（1999）的觀點，現(xiàn)實世界中的問題（例如本文研究的問題）極為復 雜。在所有現(xiàn)實情況下都有無數的固有事實（顯性的或隱性的知識），而且，每一個行 動的潛在過程都會出現(xiàn)因果關系或是輸入-流程- 輸出，并且相互作用，邏輯上沒有終止。一個模式是一個現(xiàn)實情況的簡單化表示。研究 員的本來目的不是去建立一個與現(xiàn)實在各方面都接近的模式，而是想建立一個能合理預 測結果，與有效行動一致的最簡單的模式。描述和連接各種變量（例如外部的，內部的 ，中間的，決策和預測業(yè)績變化或結果/指標模式）的技術依靠變量性質的廣泛延伸。系 統(tǒng)理論和/或模式的建立正如下圖2所示： [pic] 全面質量管理（TQM） 管理者和學者廣泛地將全面質量管理作為持續(xù)改善一家公司的質量，或是公司有效性 （Organization Effectiveness）的管理概念。但是，把全面質量管理要素或概念應用在現(xiàn)實世界條件下 有很多問題。主要問題是不同的全面質量管理模式/概念自身的標準化，或是各種全面質 量管理模式/概念的統(tǒng)一化。這是其中一個領域，需要進一步研究。當中有很多著名的品 質大師，提出了質量管理的具體方法，例如： a) 哥士比（Philip. N Crosby）的品質改善的十四個步驟 b) 約蘭（Joseph M Juran ）的品質改善的十個步驟，和 c) 達明（Edwards Deming）的十四點管理或著名的PDCA循環(huán) 正如很多其它管理概念或工具一樣，全面質量管理還有一些問題。首先，這些大師的思 想或他們的“步驟/點”不是建立在模式構造的技術上。全面質量管理的追隨者和擁護者要 花時間去理解他們深奧的思想?？紤]到本研究的目的，我們慎重地選擇了Kanji的全面質 量管理模式/概念進行進一步討論和調查，因為它很容易理解。這個模式包括一個“目標 ”（領導能力），四個要素（令客戶高興、以事實去管理、以員工為本的管理和持續(xù)改善 ），和八個子/細分概念組成。（詳情請參考圖3） [pic] 正如我們在緒論中提到的，所有生意流程的最終目的都是滿足客戶的需求和欲望。傳統(tǒng) 上我們把客戶分為外部和內部兩類，我們想加多一個緯度去理解外部客戶這個概念，即 現(xiàn)有客戶（清晰）和潛在客戶（不清晰）。現(xiàn)在，外部客戶的概念/定義相當清楚。但是 ，內部客戶的概念/定義在某種程度上是模糊的。出于本文觀點的考慮，我們慎重地把內 部客戶定義為“一家公司的利益相關者”（Stakeholders）。 讓我們假設Kanji的全面質量管理模式的領導能力（目標），其專注于“令客戶高興”的想 法，是系統(tǒng)理論的輸入點；流程由以事實去管理，以員工為本管理組成；而輸出點是客 戶高興或客戶滿意，結果是“業(yè)績優(yōu)秀”。全面質量管理與其它管理工具/框架不同的是“ 持續(xù)改善”（Continuous Improvement）這個“共同”觀點（幾乎所有全面質量管理模式/概念都專注于這個觀點） ，這是系統(tǒng)理論的反饋或Kanter (1990)所提出的四個競爭優(yōu)勢之一。雖然如此，修改后的模式的主要問題仍然是輸入點 ，即“領導能力”由什么組成？由于大部分組織結構仍然是層級式的，因此，我們概括性 地將企業(yè)管理者的職責分為三層：即：戰(zhàn)略性的、營運性的和功能性的。戰(zhàn)略管理在管 理文獻中包括全面質量管理中得到了越來越多的認可，而戰(zhàn)略管理（我們在本文的戰(zhàn)略 管理部分會更多地探討）傳統(tǒng)上被認為是高層管理的主要職責，它的其中一個輸出點是 “戰(zhàn)略”。事實上戰(zhàn)略管理包含在Kanji模式中的“目標”或領導能力中，因此，我們慎重地 把它抽出來作為獨立的問題，在下面進一步討論。嚴格講大多數全面質量管理模式不是 系統(tǒng)地建立的。為了以后的比較和分析，我們把上面提到的Kanji的全面質量管理模式（ 圖3）中的四個要素按照系統(tǒng)理論（圖2）和因果關系的簡單邏輯做出變更。如圖4所示： [pic] 戰(zhàn)略管理和平衡計分卡（BSC） 當我們分析圖4的時候，主要問題是戰(zhàn)略是如何形成的？根據安索夫（Ansoff ,1984）的說法，“戰(zhàn)略的思想在管理文獻中已經得到越來越多的認可。出現(xiàn)了很多文章 闡述公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略層面）、生意戰(zhàn)略、生產線戰(zhàn)略（營運層面）和市務戰(zhàn)略（功能層 面）。這個現(xiàn)象的出現(xiàn)是由于公司需要一個清晰的拓展和成長方向，而公司的短期目標 不能滿足這個需求；如果公司要有規(guī)律和有盈利的成長，就需要附加的決策規(guī)則。這樣 的決策規(guī)則和指導已經被明確地定義為戰(zhàn)略，或者有時候被定義為公司生意概念。 邁克.波特是戰(zhàn)略大師之一。在《戰(zhàn)略是什么？》的文章中，波特（1996）闡述到：組織的 有效性（Organization Effectiveness）不是戰(zhàn)略。組織有效性（也許我們可以用系統(tǒng)理論中的“流程”去理解其 含義）意味著做差不多的活動時比對手做得好（也許是模仿其他公司的流程）。戰(zhàn)略需 要人去縱覽，去構思整體（也許我們可以用領導能力和戰(zhàn)略管理去理解其含義）而不是 一個組織面對的部分情況。有很多方法去提高組織有效性，例如傳統(tǒng)的全面質量管理， 基于時間的競爭（Time-Based Competition），向優(yōu)秀學習（Benchmarking）和商業(yè)流程再造（Business Process Reengineering, BPR）。波特清楚地闡述了組織有效性是必要的，但是并不充分。應用系統(tǒng)理論的輸入- 流程- 輸出，輸入（戰(zhàn)略）對于流程（組織有效性）和輸出（客戶滿意，然后是公司業(yè)績）是 極為重要的。如果利益相關者鼓勵導致公司良好業(yè)績的行動和變革（持續(xù)改善/反饋）， 那么，準確分析輸入的不同變量，仔細監(jiān)控流程和衡量公司的業(yè)績/輸出，例如客戶的滿 意和高興（非財務的）和財務指標的能力，是很重要的。毋庸質疑，對于關系到公司業(yè) 績的變革管理來說，一個公司業(yè)績的系統(tǒng)衡量對于利益相關者、變革者評估公司業(yè)績是 非常重要的。 概覽了有關全面質量管理的文獻，我們能夠發(fā)現(xiàn)領導能力和戰(zhàn)略管理的作用在全面質量 管理模式/概念的發(fā)展中變得越來越重要。因此，我們需要理解戰(zhàn)略管理的主要內容。使 用系統(tǒng)理論去解釋戰(zhàn)略管理（(Hofer at.el, 1984; Limerick, Cunnington and Crowther, 1993 and Johnson and Scholes, 1999, Kaplan and Norton, 1992, 1993, 1994, 1996, 2000)，作者得出結論，戰(zhàn)略管理可以被明確分為下面幾個領域，如圖5： [pic] S1 管理的意義是一個公司使命、愿景、核心價值和長期目標的形成。主要目的是澄清一個 公司的整體目標，而這個目標是與利益...
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