ZZ崗位評價報告
ZZ 崗位評價報告 北大縱橫管理咨詢公司 二零零一年九月 崗位評價報告 一、崗位評價的意義 （一）衡量崗位間的相對價值 崗位評價作為確定薪資結構的一個有效的支持性工具，可以清楚地衡量崗位間的相對價 值。崗位評價是在工作分析的基礎上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的責任、能力 要求、努力程度與工作環(huán)境等方面進行系統(tǒng)的、定量的評價。 （二）確定公平合理的薪資結構 崗位評價的目標是建立一種公正、平等的工資結構，使員工在工作中體現(xiàn)的能力、績效 與辛苦程度可以在收入上得到相應的回報。目前本公司需要一種科學的方法來衡量崗位 間的相對價值，從而確定一套有良好激勵作用的薪資方案。2001年8月ZZ開發(fā)部員工調查 問卷顯示，一半多的員工認為目前的薪酬體系沒有實現(xiàn)內部公平、外部公平和自我公平 。員工對薪酬普遍不滿的深層次原因是現(xiàn)有薪酬方案不合理、不透明的結果。開發(fā)部需 要一種科學的方法制定薪酬體系，以提高員工對于收入的滿意度和公平感，實現(xiàn)充分的 激勵作用。 （三）奠定等級工資制的基礎 經過充分的討論，開發(fā)部與北大縱橫項目組達成了共識，即目前最適合開發(fā)部的工資改 革方案是等級工資制。確立等級工資制需要崗位評價這個有力的支持性工具，因為崗位 評價可以衡量出各崗位的排序和量化差異，并將之對應到各個職系中相應的職級，從而 確定不同崗位間的相對價值。 二、崗位評價的原則 進行崗位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則： 就事原則 崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。 一致性原則 所有崗位必須通過同一套評價因素進行評價。 完備性原則 崗位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自 的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏的。（參見附件1 崗位評價因素定義與分級表） 針對性原則 評分因素應盡可能結合企業(yè)實際，這需要在實際打分之前，對專家小組成員進行培訓。 項目組與專家根據該企業(yè)的實際情況，對崗位評價因素定義與分級表的各類因素的權重 和各個因素的定義進行協(xié)商討論，盡可能切合實際。 獨立性原則 參加對崗位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個崗位進行評價，專家小組的成 員之間不應該互相串聯(lián)，協(xié)商打分。 保密原則 由于薪酬設計的極度敏感性，崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該是處 于保密狀態(tài)。當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位的分布應該公開，使全體員 工都了解到自己的崗位在公司的位置。 三、崗位評價的流程 根據經驗，這次開發(fā)部崗位評價主要分為四個階段： 準備階段 在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專家組和操作組。 培訓階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標桿崗位，進行試打分并統(tǒng)一專家組 成員的評判標準。 評價階段 這一階段是崗位評價的核心階段。專家們按部門對崗位進行打分，操作組需要并行工作 ，對評價結果及時處理并反饋。 總結階段 這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的崗位/因素重新打分，并對排序進行相 應調整。至此，整個崗位評價工作結束。 具體工作流程見下圖： 四、崗位評價具體操作 第一步：選擇崗位評價方法——評分法 崗位評價方法的選擇關系到崗位評價最終結果。選擇評分法，是由評分法的優(yōu)點決定 的：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀性減少到最低程 度。這種方法采用明確的要素定義進行系統(tǒng)的比較，減少了主觀成分，并將每個崗位置 于一個可調整的確切位置；第二、適應性。評分法的要素選擇面較寬，能找到適用于各 種人員(從工人、技術人員到管理人員等)的一整套要素；第三、擴展性。當增加新的崗 位或者現(xiàn)有崗位重組后，使用評分法可以方便評定其等級。 第二步：修改評價因素指標及權重 目前我們所使用的崗位評價因素定義表采用國際通用的評價標準，其整體上的科學性 是毋庸質疑的。但是由于企業(yè)的實際情況各異，在應用到某個具體的企業(yè)時，專家組成 員對評價表各項指標理解的差異，會直接影響到崗位評價的質量。因此，針對開發(fā)部的 實際情況與價值導向，通過與開發(fā)部領導溝通，項目組確定了每部分因素的分值，并對 部分因素進行了修改。責任因素、知識技能因素、努力程度因素和工作環(huán)境因素這四大 部分的比例由原來的400：300：200：100調整為500：300：200：100，總分為1100分。 經過討論修改的因素分別是直接成本/費用控制的責任、指導監(jiān)督的責任、內部協(xié)調責任 、法律上的責任、決策的層次、工作復雜性、文字運用能力、數學能力、精力集中程度 、工作地點的穩(wěn)定性、職業(yè)病及危險性共11個因素。這些調整使得因素定義與分級表更 全面、更具針對性。 第三步：組建專家小組 專家組成員的素質以及成員總體的構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量。這是 因為專家組的成員是崗位評價工作的主體，所有崗位的排序和分值都要由他們來決定。 一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，在打分時能盡可能擺脫部門利益。這個問 題要處理好，首先，一方面在選擇專家時充分地考慮到這個人是否一貫公正客觀地看問 題，另一方面就是要在崗位評價工作開始前，對所有的專家進行培訓。其次，要求所選 的專家對整個的情況有一個較為全面的了解。第三，要求專家在群眾中有一定的影響力 ，這樣才能使崗位評價最后的結果更具權威性。第四，從專家組整體的構成上來說，應 該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人，但是對于工作性質 和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構 成不能全部由中、高層干部組成，必須適當考慮基層員工。組建的專家小組從構成來看 ，高層5人，中層5人，員工2人，共12人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、 辦公室、合作管理室、銷售中心、預算合同部、市場部等部門。 第四步：培訓專家小組成員并進行試打分 專家組的成員雖然很了解各個崗位，但所有的專家都沒有相關經驗，因此，在打分前 ，對所有專家進行一次介紹性的崗位評價培訓并在培訓后進行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進行 前饋控制。項目組對專家組進行了兩個小時的崗位評價培訓和試打分。主要介紹了為什 么要進行崗位評價，崗位評價的方法，為什么要選擇評分法，崗位評價的流程，崗位評 價常出現(xiàn)的問題及解決方法，以及崗位評價的結果與薪資結構的關系。在培訓時，培訓 者反復強調崗位評價針對的是崗位而不是人，從崗位評價結果到最后的薪酬體系還有很 長的路要走。這種強調的目的是為了破除兩種在專家頭腦中形成的思維定勢：一是在給 某一崗位打分時，依據對這個崗位上某個人的印象，而不是根據崗位本身的客觀情況來 打分；二是專家認為崗位評價的分數就是崗位的收入，從而在打分時傾向于某些崗位。 這兩種思維定勢都會影響崗位評價的客觀性。培訓結束后，由于特殊原因，專家組的成 員發(fā)生了一定變化。離開了一名中層干部，另外一名高層由一名中層代替。專家組對13 個標桿崗位進行了試打分，通過試打分，專家組成員基本上熟悉了崗位評價的流程。 第五步：重新組建專家小組 第一次專家組多數成員由于種種原因不能參與實際的崗位評分，經過項目組與項目領 導小組的協(xié)商，重新組建新專家小組。第二次組建的專家組共有12名成員。從構成來看 ，高層6人，中層4人，員工2人，分別來自黨委、高層、規(guī)劃部、工程項目部、辦公室、 合作管理室、銷售中心、預算合同部、市場部等部門。 第六步：正式打分 專家組用了近兩天時間(共三個階段)對所有部門共78個崗位進行正式打分。第一天上 午完成了26個崗位，下午進行了32個崗位的打分。第二天上午對剩余的20個崗位進行打 分。同時，操作組5名成員（1名分析人員，4名錄入人員）并行進行數據錄入和分析工作 。 第七步：重新打分 重打分的對象是總分排序明顯不合理的崗位和專家們意見明顯不一致的因素。每階段 結束后，操作小組將需要重打分的崗位反饋給專家組，專家組在充分討論的基礎上對這 些崗位進行重新評估。第二天上午正式打分結束后，根據操作組的數據，專家組對第一 天打分結果中明顯不合理的8個崗位進行重新打分。當天中午，操作組對整體打分情況進 行分析，在兩天的78個崗位中找到了13個崗位進行重新打分。至此，崗位評價中打分過 程結束。 五、崗位評價結果分析 （一）試打分結果分析 試打分的目的一方面是讓專家們熟悉打分的流程，發(fā)現(xiàn)問題以對正式打分進行前饋控 制；另一方面是確定標桿崗位在所有崗位中的位置。標桿的選擇是做好崗位評價工作的 一個重點。因為開發(fā)部的崗位有78個，每個崗位的工作性質和內容都很不一樣，對工作 業(yè)績的衡量也很不相同，這時候，如何使大家的工作在一定的程度上具有可衡量性，就 需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。開發(fā)部的崗位評價總共選出了13個崗位作 為標桿，這13個標桿崗位分別是總經理、行政副總、總會計師、分經理、規(guī)劃部部長、 總經理辦公室主任、財務部副部長、總工辦技術管理、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理、銷售中心 策劃、總經理辦公室文秘、財務部記賬會計、行政后勤部維修工。 標桿選擇工作是由項目組成員討論完成的。大家通過討論定出了在目前開發(fā)部的崗位 設置中具有典型性的崗位，并以此為標桿進行打分。 試打分結果如下圖分布： 在對試打分結果的分析過程中，發(fā)現(xiàn)專家們對某些因素的理解明顯不一致，而且某些 崗位排序明顯不合理。因此針對這種情況，對因素定義表的某些項目進行了調整，對因 素的定義也進行了細化，以利于加深專家們的理解。 (二) 正式打分結果分析。 此次崗位評價共評價了78個崗位，每個崗位有28個因素。我們通過三種指標篩選出明 顯不合理的崗位/指標，進行重新打分。這三種指標可以分成兩類，一類是經驗指標，即 總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標，即同時在標準差和變異系 數允許的誤差范圍之外的因素要進行重新打分。 由于總分排序不合理需要重新打分的共有8個崗位，這些崗位分別是行政副總、總工 程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經理辦公室主任、總工辦技術管理、戰(zhàn)略計 劃管理、分經理。這些崗位第一次正式打分排序明顯不合理的原因很多：有的是因為組 織結構剛剛調整，一些新設立的崗位職責不為專家所了解；有的是因為專家們沒有完全 做到崗位評價打分只針對崗位不針對個人，以至于有些崗位分值偏高，有些崗位分值偏 低，不符合實際情況。 在崗位評價過程中，人們對各個崗位的各項指標的理解肯定是不同的，因此差異的存 在是必然的。為了確保崗位評價的科學性和一致性，需要制定一個標準，符合這個標準 的數據被認為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此，我們主要以標準差作為衡量 差異的標準。對于每個崗位（共78個崗位）的每個因素（共28個因素）我們得到了12位 專家的打分。把這些數據進行標準化處理后，得到其標準差，共得到78*28個標準差。第 三，畫出標準差的分布圖。通過分布圖我們確定臨界標準差。這樣我們就從標準差的角 度制定了一個標準。但是，我們得到的數據即使經過處理，其均值相差也是很大的，而 均值會極大的影響標準差的大小，也就是說有可能某組數據的標準差很大是因為本身均 值很大，而不是離散程度很大。因此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。因此我們 又使用了變異系數（即標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的影響），考察每組 數據對于均值的相對偏離程度。與考察標準差的方法相同，我們求出每一組數據的變異 系數，然后做分布，得出變異系數的臨界值。這樣，當每組數據的標準差和變異系數都 大于臨界值的時候，我們才認為該組數據不合理，應該重新打分。 如下圖，根據經驗和分布圖，我們認為相對標準差大于或等于0.25,并且變異系數大 于或等于0.8的因素差異過大，應該重新打分。（見下圖：相對標準差分布圖和變異系數 分布圖）這部分因素主要分布在行政副總、總工程師、總經理辦公室主任、總工辦技術 管理、分經理、總辦工主任、房庫管理、計算機應用開發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展部部長、戰(zhàn)略計劃 管理、資產管理、法律事務管理、信息中心主任、人力資源部部長、人力資源部薪酬管 理、人力資源部人事管理、審計室主任、行政后勤部部長、財務部副部長、人力資源部 培訓發(fā)展管理、總經理辦公室公共關系管理這幾個崗位上，因此我們針對這些崗位進行 重新打分。其中行政副總、總工程師、信息中心主任、人力資源部部長、總經理辦公室 主任、總工辦技術管理、戰(zhàn)略計劃管理、分經理已涵蓋在第一次重新打分的崗位里，因 此第二次重新打分的因素只剩下13個。 [pic] [pic] （三...
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