企業(yè)經(jīng)營臺灣麥當勞與臺灣統(tǒng)一超商之比較
企業(yè)經(jīng)營專題期末報告 臺灣麥當勞與臺灣統(tǒng)一超商之比較 [pic] 第四組 |8942304 |曹 立 干 |8942322 |戴 偉 峻 | |8941606 |陳 瑩 真 |9041316 |胡 金 纟 | |8942316 |勞 日 輝 |9041328 |林 正 雄 | |9042321 |洪 娟 娟 |9041324 |黃 國 峰 | |8943629 |范姜欣伶 | | | 前言 麥當勞的全球品牌資產(chǎn)在全球麥當勞的努力經(jīng)營下，已成為全球僅次于微軟公司的第 9大品牌，價值253億美金，麥當勞成功的品牌經(jīng)營，起源于麥當勞持續(xù)不斷的耕耘品 牌資產(chǎn)，才使得麥當勞黃金拱門與臺灣消費者密不可分的互動關系，進而創(chuàng)造「物超 所值」的品牌特質(zhì)。1984年元月28日，臺灣麥當勞在臺北市民生東路成立第一家中心 ，經(jīng)過17年的經(jīng)營，目前在全臺灣共有339家餐廳，年營業(yè)額超過140億元以上，員工 人數(shù)達到一萬八千多名。目前，麥當勞在臺灣的市場占有率將近七成，營業(yè)額從第一 年的兩億四千萬，到去年的一百三十億，十五年內(nèi)成長了五十幾倍。在《天下雜志》的 五百大服務業(yè)調(diào)查中，它是連續(xù)四年唯一進榜的餐飲服務業(yè)。而它的金黃色「M」字 型拱門，可能也是臺灣小孩第一個認識的企業(yè)標志。 在《天下雜志》的兩千大企業(yè)調(diào)查中，統(tǒng)一超商已連續(xù)六年名列零售業(yè)第一名。目前， 統(tǒng)一超商在全省擁有二六一八家店，預計到公元二○○五年可到達四千家店，營業(yè)額也 將突破一千億臺幣。統(tǒng)一超商成立于一九七八年，頭幾年市場無法接受這樣的商店型 態(tài)，到了一九八二年，因為長期虧損，統(tǒng)一企業(yè)只好以一股統(tǒng)一股票換兩股超商股票 的方式，收回經(jīng)營權。統(tǒng)一超商由一家獨立公司，降為統(tǒng)一企業(yè)超商事業(yè)部。二十年 來，統(tǒng)一超商已操作出一個成功的經(jīng)營模式，而這一套連鎖店的經(jīng)營哲學，也不斷地 復制到其它事業(yè)體?，F(xiàn)在，統(tǒng)一超商不但持續(xù)快速成長，也首次跨出臺灣，進軍菲律 賓，買下菲律賓7-Eleven一半股權，試圖在國外創(chuàng)造另一個成功經(jīng)驗。 企業(yè)背景簡介 臺灣麥當勞 1. 基本數(shù)據(jù) |董事長： |總經(jīng)理：李明元 | |資本額：53.22億元 |營業(yè)額：137億元(2000年| | |) | |員工人數(shù)：19,000人 | | 2. 歷史沿革 1984年率先于臺北市民生東路開第一家門市中心，1985年于臺中中港開設中心，198 6年跨足南部市場，于高雄中山路成立中心，1990年完成東部的開發(fā)，完成全省網(wǎng)絡 的架構，奠定未來穩(wěn)健發(fā)展的利基，是開發(fā)上的一個里程碑，并于1997年完成全省2 1縣市的網(wǎng)絡聯(lián)結布點。 就各市場分析，繼1995年完成組織的調(diào)整與1996年正式確立區(qū)域化之后，在臺灣共分 為臺北市、北區(qū)、中區(qū)、南區(qū)四大市場，至2001年二月底止，麥當勞在臺灣全省各地 ，共計擁有339家中心，年營業(yè)額更是超過新臺幣140億元以上。 據(jù)統(tǒng)計，在2000年，如果以人口數(shù)作為衡量基準，平均每65,000人就擁有一家麥當勞 ，以10萬人為單位計算開店密度，則每10萬人就擁有1.5家的麥當勞。整體消費金額 ，已達到每年每人平均到麥當勞消費621元，以到店次數(shù)計，則平均每年每人會到麥 當勞消費5.2次。以2000年全年的來客交易次數(shù)來說，已達1億1千4百萬的來客次數(shù)， 經(jīng)調(diào)查分析，約有2億3千9百萬的顧客造訪過臺灣麥當勞餐廳用餐。 1984年元月28日，臺灣麥當勞在臺北市民生東路成立第一家中心，經(jīng)過17年的經(jīng)營， 目前在全臺灣共有339家餐廳，年營業(yè)額超過140億元以上，員工人數(shù)達到一萬八千多 名；回顧這一路的成長，我們可以把它分成四個時期來談： (1)進入期﹝1984～1993﹞ |目標 |策略 |成果 | |快速搶占各重要據(jù)點 |藉旗艦店塑造優(yōu)質(zhì)用餐環(huán)境， |至1992年，共成立| |建立品牌形象，塑造優(yōu)質(zhì)|利用實體通路傳達麥當勞的經(jīng)營|67家中心 | |用餐環(huán)境 |理念，給消費大眾 | | |在五年內(nèi)開30家中心 |以都會區(qū)的主干道布點優(yōu)先 | | 二年內(nèi)建立臺北市9家重要據(jù)點，第一家民生中心、第二家進駐西門商圈、第三家進 駐忠孝商圈、第四家林森中心進駐南京東路金融商圈、第五家成立新生中心、第六家 進駐國父紀念館商圈、第七家進駐火車站商圈、第八家在東門成立、第九家開設成都 中心，利用軸心輻射的策略往外發(fā)展，多重布點，搶占商圈精華區(qū)主要據(jù)點，迅速吸 引消費者的目光。 另外，如位處于主干道交叉口上—士林中心的成立，可說是實踐了麥當勞以都會為起 點的發(fā)展策略，并執(zhí)行商圈區(qū)化的開發(fā)戰(zhàn)略，都心的布點及都會市郊地區(qū)之小區(qū)商圈 間的動脈干道，搶占扼住咽喉，以亮麗的建筑外觀及舒適的用餐環(huán)境，塑造整體品牌 形象地位，更發(fā)揮了如巨型戶外廣告廣告牌的效果。 最初，由本地寬達食品公司代理麥當勞的品牌經(jīng)營，雙方采取「合伙經(jīng)營」﹝Joint Venture﹞的模式合作。 當時，臺灣的飲食文化與習慣還停留在傳統(tǒng)的餐廳經(jīng)營或路邊攤零售，缺乏合理的售 價、注重衛(wèi)生與食品安全的概念，更談不上對顧客的承諾及完整的服務；麥當勞的進 入，除了在本地積極建立品牌，落實「質(zhì)量、服務、衛(wèi)生和價值」﹝QSC & V﹞的扎根，更徹底改變了臺灣的餐飲文化，帶動餐飲管理的進步，并以現(xiàn)代化的營 銷，為廣大家庭與兒童消費市場創(chuàng)造蓬勃發(fā)展的契機。 隨著臺灣在八十年代民主化的發(fā)展，經(jīng)濟空前繁榮和股市投資的熱絡等相對因素，消 費市場及零售業(yè)邁入高度開發(fā)階段，這期間先后有7- Eleven的興起，大賣場的開張及SOGO百貨等進入，都有效刺激民眾的消費行為；臺灣 麥當勞隨著這股趨勢，順利由臺北市向中南部發(fā)展，平均每年新開8家中心， 至1993年底展店已至73家，員工人數(shù)達五千多名，記得在臺中市、高雄市成立第一家 麥當勞時，都引起民眾高度熱情的回應，并且在銷售上創(chuàng)造突破全世界紀錄的佳績。 初期麥當勞的產(chǎn)品供應，維持60%在國內(nèi)采購，并致力實踐對顧客「質(zhì)量、服務、衛(wèi) 生和價值」的承諾，強調(diào)標準化作業(yè)程序、開放式廚房及嚴格質(zhì)量管理；在人員管理 方面，麥當勞開創(chuàng)了計時員工新勞力市場并給予其一般員工待遇及福利，此外，雇用 無經(jīng)驗、非相關科系管理人員給予系統(tǒng)化訓練，并首創(chuàng)餐飲人員每周工作五天，逢國 定假日并有補休，積極建立內(nèi)部溝通管道，并實施公開公正之績效考核制度。 1984- 1993十年之間，麥當勞店數(shù)達到73間，營業(yè)額35億元新臺幣，員工人數(shù)約五千人，當 時整體管理模式傾向以經(jīng)營者的意念為主，家族經(jīng)營的色彩濃厚。 進入期的成長策略，是建立品牌認知與形象、在不同的城市進行旗艦店的布點，品牌 定位（brand positioning）為「歡樂美味在麥當勞」，強調(diào)食品的美味與用餐的愉快經(jīng)驗，對于 消費者而言，「麥當勞」逐漸成為一種流行（fan）的代表，而實際營運的重點（op eration focus）在于麥當勞一向要求的「質(zhì)量、服務、衛(wèi)生和價值」（quality、service、 cleanness、value，Q.S.C.V.），主要的經(jīng)營挑戰(zhàn)，則在于進入市場的價位（當時普 遍認為偏高），以及經(jīng)營者同時多角經(jīng)營數(shù)種產(chǎn)業(yè)，而未能完全集中焦點于餐飲服務 業(yè)。 (2)轉型期﹝1994 ～1996﹞ |目標 |策略 |成果 | |鞏固麥當勞在市場上的領|縮短開店流程，降低開店成本 |至1995年，共成立| |導地位 |尋找消費力高、租金較低廉的次|105家中心 | |為因應未來快速擴充，進|級商圈 |營業(yè)額達60億元的| |行組織性調(diào)整 |人才培育 |規(guī)模 | |加強培育人才 | | | 1994年由于政府持續(xù)推動六年國家建設計劃、積極落實地方建設的開發(fā)，以及前一波 股市上漲，帶動房地產(chǎn)與中心都市的租金高漲，造成建商大量開發(fā)都市的衛(wèi)星城市與 都會人口的向外移動，不但加速當時鄉(xiāng)村都市化的開發(fā)，同時也醞釀了麥當勞在當時 的發(fā)展空間。為提高市場普及率，麥當勞于1994年決策計劃增資了7億8000萬元，以 因應未來積極拓展營業(yè)規(guī)模。 1994年，因為經(jīng)營理念的差距，寬達食品退出臺灣麥當勞的經(jīng)營，所有權轉移由麥當 勞總公司接管，國際先后派出兩位有經(jīng)驗的外籍主管，協(xié)助臺灣麥當勞轉型；這個轉 變的經(jīng)驗，對我們?nèi)蘸笥兄卮蟮牧夹杂绊憽?首先，是臺灣麥當勞內(nèi)部工作思惟模式的移轉，它不再是傳統(tǒng)家族型企業(yè)，而是真正 的國際化集團，當時公司內(nèi)各部門主管經(jīng)常有機會到國外其它麥當勞去學習、觀察和 體驗，由自己親身感受國際的一手資源在哪里，又要用怎樣的溝通去取得有力的支持 。 國際主管為我們打開國際視野，幫助我們成長；他更教我們要積極重視人力資源的培 養(yǎng)，盡量做好內(nèi)部的溝通，因為「外部顧客的滿意，要以內(nèi)部顧客的滿意為基礎」， 所以，臺灣麥當勞對人的承諾﹝People Promise﹞成為我們與國際之間有力的交集，并且有計劃落實本地人力資源發(fā)展策略 。 轉型時期，麥當勞的總店數(shù)由74間增加至163間，于1995年底破百，營業(yè)額達到75億 元新臺幣，工作人員也幾乎成長一倍，約有一萬人。這個時期的經(jīng)營模式開始制度化 ，采取「3-1- Q」的模式，也就是「擬定3年策略、1年行動計劃、每季進行檢討一次」。 組織結構與人員特色方面，由于總公司外籍主管有系統(tǒng)的引進國際資源，逐漸達成「 思惟模式移轉」的效果，企業(yè)文化與國際成功經(jīng)驗，有效幫助經(jīng)營團隊發(fā)現(xiàn)競爭優(yōu)勢 及機會點，而個人的價值在整體組織中，也逐漸呈現(xiàn)與被肯定，家族經(jīng)營的色彩淡去 。 轉型期的成長策略，在于品牌強化深耕以及思惟的轉換（brand enhancing），當時的品牌定位是「麥當勞都是為你」，營運的重點由向內(nèi)自我要求 的指標（Q.S.C.V.）轉為由顧客眼中來評量滿意程度，「100%的顧客滿意」成為此一 時期的營運重點。 在這個時期，麥當勞開始推動「雞類產(chǎn)品」（如麥克炸雞），而在顧客層面，麥當勞 與顧客的連結和相關性（relevance）較前一時期更為強化。轉型期的主要挑戰(zhàn)來自 于主管更迭的動蕩，以及轉型時對人員及組織所作的投資，進而帶來的成本壓力。 (3)擴張期﹝1997～2000﹞ |目標 |策略 |成果 | |提升市場普及率 |快速進駐衛(wèi)星城鎮(zhèn) |至1999年，共成立319| |提供更便利、更舒適的用|進駐所有有利于開店的區(qū)域 |家中心 | |餐經(jīng)驗 |，尤其是都會區(qū) |營業(yè)額達134億元 | | |積極發(fā)展策略聯(lián)盟 | | 經(jīng)過勤奮的學習與成功的轉型以后，為充分掌握本土經(jīng)營的機會點，臺灣麥當勞自上 至下選用清一色本地的優(yōu)秀經(jīng)營人才，來面對三倍速高成長的挑戰(zhàn)。 到1997年底，臺灣麥當勞在全國展店已突破200家以上，本地主管更要以三至四年的 時間，趕上國際麥當勞其它先進市場成熟經(jīng)營的成績，的確是個極大的挑戰(zhàn)；這時， 也是測試前一時期的學習心得，在自行運用時，是否充分有效，我們發(fā)現(xiàn)： 扁平多元化的組織和走動式的溝通管理，能積極振奮士氣，將公司各部門的距離拉近 ，從而創(chuàng)造既競爭又合作的團隊效力。 明確訂定公司經(jīng)營的目標，重視本土消費大眾的需要，認真做到企業(yè)對小區(qū)的回饋， 方能贏得顧客的忠誠和偏好；針對前一項要求，臺灣麥當勞不斷開發(fā)適合本地的新口 味產(chǎn)品和新營銷策略，而談到小區(qū)經(jīng)營時，臺灣麥當勞在1997年成立「麥當勞叔叔之 家兒童慈善基金會」，有計劃的對兒童醫(yī)療、社會福利及教育盡心盡力。 1997- 2000年的麥當勞，全省店數(shù)由163間擴張到338間，營業(yè)額達到140億元新臺幣，員工 人數(shù)則約為一萬五千人。擴張期的經(jīng)營管理，主要在復制「成功的循環(huán)模式」（cyc le of success），也就是汲取成功的模式不斷復制（在新的市場中先創(chuàng)造需求，而后便滿 足顧客需求，當需求被滿足后，則更進一步改進效率、以增加生產(chǎn)或創(chuàng)新，然后再接 著創(chuàng)造需求、滿足需求、改進效率如此周而復始）。 在組織結構與人員組成上，特色在于「本土化、小區(qū)化」，由1997年開始，臺灣麥當 勞開始由本土管理團隊經(jīng)營，不斷擴充的同時也在建構區(qū)域化的組織架構，也就是不 再只由一個總公司發(fā)號施令與監(jiān)管，而是在「分權不分裂」的前提下，由總公司發(fā)展 成五個區(qū)域辦公室管理各區(qū)。當時的成長策略，是將品牌更進一步的擴張發(fā)揮并且大 量復制連鎖（brand expansion），「得來速」（Drice- Thru）也是這一時期大力推動的發(fā)展方向，目的在于提供更高的便利性，至今全國已 有92個「得來速」據(jù)點，各中心由「得來速」所得的營收占全中心營收的35%- 40%。 此時的品...
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