《品牌領導——管理品牌資產(chǎn)》
品牌領導——管理品牌資產(chǎn) 塑造強勢品牌
前 言
當“品牌價值說”在80年代末期成為熱門話題時，它被視做管理學上又一個轉眼即逝的新玩意，但產(chǎn)業(yè)界卻逐漸發(fā)現(xiàn)品牌意識、認知價值、顧客忠誠度和強有力的品牌個性與關聯(lián)度是市場競爭中必不可少的利器。醫(yī)院、石油供應商和軟件公司等組織初次嘗到了品牌的甜頭，銀行、包裝食品經(jīng)銷商和汽車制造商等其他企業(yè)也正意識到他們必須賦予其品牌新的活力，完善品牌系統(tǒng)以適應日新月異的競爭局面。

強大的動力推動人們對品牌的興趣逐步升溫。品牌構建工作對大多數(shù)管理者來說迫在眉睫，生產(chǎn)力過剩、殘酷的價格競爭、激增的同質(zhì)性產(chǎn)品和精明的零售商只是其中的部分原因。事實上，管理者們?yōu)榇瞬粌H費盡心思，甚至寢食難安。本書將啟發(fā)人們?nèi)绾卧谶@些壓力下構建品牌領導。

本書是作者“品牌創(chuàng)建和管理三步曲”的第三部著作。首發(fā)的《品牌價值管理》一書回顧了品牌創(chuàng)造價值的案例，精辟地論證了其產(chǎn)生價值的過程并對“品牌價值”進行了概念界定。該書還包括品牌名稱和標志的功能、品牌延伸利弊的討論等內(nèi)容。
　　接下來的《建立強勢品牌》幫助管理者們從3個方面發(fā)展品牌策略。首先是如何利用品牌識別或視覺形象引導品牌構建的過程。其次研究了企業(yè)如何整合多個品牌，使其成為一個跨品牌的分工明確、協(xié)同作用的系統(tǒng)。該書最后說明了品牌價值，尤其是說明了對跨產(chǎn)品和跨國界品牌衡量的標準。
《品牌領導》從4個方面將品牌管理提升到“領導者”的層次。首先擴充了品牌識別概念的內(nèi)涵，既包括品牌核心概念的表達，也包括針對不同市場的多種識別的運用和如何有效地制作品牌識別。制作品牌識別意味著與涉及其執(zhí)行過程中的所有元素（從企業(yè)的合作伙伴到雇員）進行明確的溝通。
　　其次，本書闡述了品牌如何相互關聯(lián)，品牌能延伸多遠以及在整個品牌系統(tǒng)中的地位等品牌架構的問題，還為“品牌架構”（brand architecture）和它主要的相關因素和工具下了定義。本書特別關注品牌關系譜的問題，詳細闡述了怎樣把亞品牌和托權品牌打造成強勢品牌。
第三，本書探討了如何超越廣告而成功建立品牌的問題。關鍵之一在于打破常規(guī)、獨具匠心的執(zhí)行；之二則在于巧妙利用各種媒介的能力。本書收集了阿迪達斯、耐克等成功個案，對時下廣受注目的贊助和網(wǎng)絡兩種廣告渠道更不吝筆墨，詳細分析。
　　第四，多種經(jīng)營和多元產(chǎn)品將品牌名稱帶到各國市場，也帶來了日益激烈的競爭，這使品牌管理更復雜和艱巨，本書對全球化背景下品牌管理面臨的組織層面的挑戰(zhàn)進行了思考，并提出這個挑戰(zhàn)在于如何利用資源，經(jīng)濟高效地締造某些組織和程序為創(chuàng)建強勢品牌服務。
本書的依據(jù)是對品牌戰(zhàn)略的實地調(diào)查。作者在歐洲、美國和其他國家開展了300多個案例研究，這反映了該書所強調(diào)的背景——品牌必須面對跨國經(jīng)營的現(xiàn)實問題。每個案例分析的焦點都集中在對品牌策略和實施的區(qū)別和評估。其中許多研究見解深刻，敘述翔實，對特殊概念與方法都有具體的說明。作者參與的大量咨詢活動為驗證一些模式和設想提供了機會，也對本書的寫作大有裨益。

品牌領導——正在興起的模式
一個嶄新的品牌天地
——湯姆•彼得斯
　　 品牌策略必須服從經(jīng)營策略
——丹尼斯•卡特(英特爾公司)
品牌管理——傳統(tǒng)模式
　　寶潔(P＆G)公司著名的CEO，后來成為美國國防部長的尼爾•麥克爾羅伊（Neil McElroy）在1931年5月是寶潔公司的一位中層營銷經(jīng)理，他當時負責卡美香皂（Camay Soap）的廣告事務。從1879年起以“純度9944％”為口號的卡美香皂當時是寶潔的王牌。麥克爾羅伊注意到卡美的營銷行為混亂無序（見圖1－1中1930年的卡美廣告），既無預算承諾（budget commitment）也無管理重點，最終導致卡美的管理放任自流，銷售逐漸萎縮。痛心之余，他寫下了一篇今天仍被奉為經(jīng)典的備忘錄，勾畫出一個以品牌為核心的管理系統(tǒng)。
　　麥克爾羅伊備忘錄（選錄在表1－1中）提出建立一個品牌管理小組負責與生產(chǎn)、銷售相配合的品牌營銷計劃。該備忘錄的觀點來自幾位在寶潔公司內(nèi)部和外部工作的人員，它們對企業(yè)品牌管理問題具有深遠的影響。
麥克爾羅伊設計的系統(tǒng)通過分析不同市場的銷售和利潤狀況以區(qū)分出“問題市場（problem markets）”來加快營銷問題的解決。品牌經(jīng)理的職責是開展研究，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的原因，接著找出措施解決問題，再通過策劃系統(tǒng)保證這些措施能及時實施。解決問題的工具包括廣告和其他營銷手段，如價格策略、促銷活動、店內(nèi)展覽、刺激銷售力、改進包裝和產(chǎn)品革新。
　　某種程度上，寶潔和其他企業(yè)傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)是成功的，原因在于系統(tǒng)中的人員由專門的、工作能力強的策劃和執(zhí)行人員組成。品牌管理的過程除傳播方面的事務和分配渠道的問題外，還涉及研究開發(fā)、制造和后勤等部門，它本身就是一個復雜的系統(tǒng)工程。由于品牌經(jīng)理對實施品牌計劃的人員（無論他們在公司內(nèi)部還是外部）沒有直接的權威，所以成功的品牌經(jīng)理還要具備出色的協(xié)調(diào)能力和激勵員工的技巧。
　　盡管備忘錄中沒有具體說明，但麥克爾羅伊將品牌管理概念化時遇到的一個關鍵問題是公司品牌小組之間存在著爭奪市場份額和企業(yè)資源的激烈競爭。近期對麥克爾羅伊思想的一個佐證是通用汽車，它擁有雪佛蘭、別克和Oldsmobile等不同市場定位、相互競爭的品牌。品牌經(jīng)理希望看到自己的品牌獲勝，即使以本公司其他品牌的出局為代價也是情愿的。
　　傳統(tǒng)品牌管理系統(tǒng)的視野往往局限在單一國家的相關市場。當發(fā)展成跨國品牌時，品牌管理系統(tǒng)通常在各個國家進行“復制”，由當?shù)亟?jīng)理負責。
最后，在原先的寶潔模式中，品牌經(jīng)理是戰(zhàn)術型和反應型的，關注的是競爭者、傳播渠道的活動、銷售和差價的動態(tài)。一旦察覺到問題，他們馬上采取應急措施盡快解決，而這個反應過程是由銷售和差價驅動的。戰(zhàn)略性的工作要么由代理商承擔，要么干脆就忽略了。
品牌領導——正在興起的模式
　　傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)為寶潔和其他仿效者效力了幾十年，它的確使品牌管理見到了成效。但市場日趨復雜，競爭壓力不斷加大，媒體發(fā)生巨變，全球化日益迫近，經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)了多元品牌，侵略性的品牌延伸和復雜的附屬品牌結構等問題，使傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)便顯得力不從心了。
　　因此，一種新的模式正在寶潔和其他公司里逐步取代傳統(tǒng)的品牌管理系統(tǒng)。我們稱為“品牌領導”的這個新興模式與舊模式十分不同。正如表1－2歸納的，它注重戰(zhàn)術，更注重戰(zhàn)略，其視野更開闊，不但為銷售，更為品牌識別所驅動。

《品牌領導——管理品牌資產(chǎn)》