從產(chǎn)品到達消費者的過程中，由于我們希望擴大市場，讓離我們最遠的消費者也能夠買到我們的產(chǎn)品，這就需要利用其他人幫助，把我們的產(chǎn)品送出去。而在傳遞產(chǎn)品的過程中，總是應(yīng)該有第一個人，然后才能傳到第二個人，進而第三、第四個人。由于市場區(qū)域的空間限制和可以控制的能力，在實際工作中，利用這些渠道成員的層級基本上都不超過3個。

其實，我們都希望渠道的成員越少越好，最好是自己把產(chǎn)品賣給消費者。但是，由于我們的能力有限，就必須借助渠道的力量。

不同的渠道成員，其功能也是不一樣的。

比如說，零售商是渠道中直接面對消費者的通路環(huán)節(jié)，許多超市和百貨商店都屬于零售商；經(jīng)銷商是代表買方經(jīng)銷賣方產(chǎn)品的中間商，這種經(jīng)銷商和企業(yè)一般有時間和地域方面的合同約定，并對企業(yè)在該市場上的發(fā)展和建設(shè)負有一定的責(zé)任。

所以，對于企業(yè)來說，渠道的選擇永遠沒有最好的，只有最合適的。其渠道的層級也是因為市場的需要而存在的。中國臺灣生產(chǎn)的產(chǎn)品，我們在北京就能買得到，這就是通過渠道來完成的。對于大件的電器產(chǎn)品來說，企業(yè)可以在北京直接設(shè)立專賣店，但是無法承受在所有的中小城市都這么做，所以這就需要利用渠道來完成。

對于飲料、食品等快速流轉(zhuǎn)品來說，設(shè)計專賣店鋪顯然也是不可行的。這些快速流轉(zhuǎn)品的利潤很低，從廣州運到北京，其運費的加價就已經(jīng)使企業(yè)無法和當?shù)氐耐惍a(chǎn)品進行競爭。所以這些低利潤的產(chǎn)品都有其運送半徑，超過運送半徑，倒不如在當?shù)亟◤S更為劃算。在這個半徑空間中，企業(yè)可以利用渠道成員把市場做深做透；而在這個半徑的邊緣位置，企業(yè)在產(chǎn)品利潤和市場控制上就可能存在問題。

所以，企業(yè)寧愿把這個區(qū)域讓給渠道成員去滲透和經(jīng)營。

當前對于企業(yè)來講，首先要清楚我們現(xiàn)在處在哪個階段，要傳遞給消費者的到底是什么產(chǎn)品，是大件貨還是小件貨，是工業(yè)產(chǎn)品還是快速流轉(zhuǎn)品？我們這個產(chǎn)品在消費者面前是什么樣的選擇機會？這些問題在調(diào)研市場的時候都應(yīng)該做到位，去分析消費者是重復(fù)購買、就近購買還是選擇性購買？是理性購買還是感性購買？

等我們把這些問題分析透徹之后，如果是感性購買的話，我們就要采取就近原則，需要密集渠道同，把我們的產(chǎn)品鋪到任何一個能夠找到的地方。我們還要找到最合適的渠道成員　，以最快的方式把產(chǎn)品就近鋪到位，比如說找代理商，我們就要看這個代理商有沒有能力做到一定范圍的鋪貨。

如果想做直營，那么我們就要計算其中的　而在我們的市場還沒到一定規(guī)模之前，成本又太高，就應(yīng)該考慮成本較低的經(jīng)銷商。因此，我們選擇經(jīng)銷商的時候，總是要找能把產(chǎn)品最快傳遞到消費者面前的經(jīng)銷商。

考察經(jīng)銷商的時候，我們一般要掌握以下幾個原則：第一，經(jīng)銷商有能力按照我們的策略鋪貨；第二，費用最低；第三，時間最短，速度最快。

我們總是希望以最快的時間和速度把貨物送到消費者面前，所以在渠道的政策制定和渠道的選擇上，應(yīng)該考慮我們的產(chǎn)品市場到底是一個什么樣的接受形態(tài)，然后再選擇最合適的渠道把產(chǎn)品以最短時間送到消費者面前。

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