2004中國民營科技實業(yè)家論壇于10月26日至27日在北京建設(shè)大廈隆重召開，新浪財經(jīng)獨家圖文直播本次會議。以下為會議實錄： 　　主持人：謝謝魏教授給我們做了一場非常精彩的演講，從他的演講里面，我們學到了很多很豐富的知識，大家下去好好琢磨對我們企業(yè)發(fā)展非常關(guān)鍵。下面，我們以熱烈的掌聲對魏教授的演講表示感謝。下面，請李踐同志上來演講。 　　李踐：尊敬的主持人，尊敬的各位來賓，女士們、先生們，大家早上好！很榮幸有這樣的機會和大家一起來分享賺取利潤的一些心得和方法。有同學問我什么是比較直接直接簡單的賺取利潤的方法？我在七年以前在全國都在講企業(yè)的經(jīng)營管理，什么是比較直接簡單的賺取利潤的方法？我小時候喜歡武術(shù)，一直在學習武術(shù)的過程當中，看武術(shù)小說，包括看電影受電影的影響，就覺得一個武林高手一定要有絕招，一旦學到絕招以后就可以成為天下第一了。其中我拜訪一個武術(shù)老師，這個老師就是有絕招，他跟我們說他有絕招，因為他曾經(jīng)在國民黨時期打過，我跟老師說能不能教我絕招，老師說可以。我覺得如果我可以學到老師的絕招，老師說絕招我早就講過了，我的絕招就是直拳，而且從第一天開始我就告訴你每天不低于五千次的訓練，當你把這個直拳練到非常快速的時候，這就是你的絕招，也就是我的絕招，我當時一聽以為這個直拳太簡單了，我絕對不相信跟我說的，我聽完以后，我就覺得老師騙我，而且我把老師跟我學的絕招跟我的師兄弟說，我的師兄弟也都覺得是騙人的。所以老師每次看到我們的時候，你們?yōu)槭裁床痪毮?？我們在他的強迫要求下假裝練，但是我不投入，老師不見我們的時候，我們就不練，我根本不相信老師交給的絕招。到了1998年我的老師得了肺炎，在最后時刻，我的大師兄一下跳到老師的床上，按著他的人中，說“爸爸，絕招是什么？”老師這個時候再不講這個招法就絕了。發(fā)現(xiàn)按住人中以后，老師確實有效果，因為老師三天時間都沒有睜開眼睛，按住人中以后，這樣一說話，老師果真睜開眼睛了，老師用最后的力氣把手從床上慢慢抬起來，但是抬到空中，手又掉下來，老師的眼睛就再也沒有睜開。后來我們就責怪大師兄，你按的晚一點，如果你按早一點，老師把絕招一說，我們大家都是武林高手了。所以，我的大師兄到今天為止也沒有學到絕招，也是普通的工人，在云南工作。但是這個事情也過了，我一直也很遺憾自己沒有學到絕招?！　『髞砭汋倘?，到了韓國的跆拳道訓練營，韓國漢城二十公里以外有個訓練營。我們在里面訓練，訓練的時候，總教練告訴我們，今天下午世界第一號跆拳道的種子選手，這個人四次得過跆拳道的冠軍，他現(xiàn)在已經(jīng)退下來了，他要給我們講一堂課，我聽到這個信息以后，我馬上召集運動員以后，我們今天學一樣東西就是他的絕招。果真這個世界第一號種子選手來了以后，他把他的演講、他的錄像帶，包括他的方法，然后讓我們演練，這些都不重要，我們不是很用心，我們用心的是想了解你的絕招是什么。接下來我們提問的時候，你有絕招嗎？他還是聽得懂的，你有沒有一刀見血，他聽完這個解釋以后，他說有啊，他補充說，據(jù)我理解世界上最頂尖的運動員都有一套非常頂尖的方法，我們知道這就叫絕招了。我們就問老師你的絕招是什么？你愿意把絕招教給我們嗎？。他說可以呀，難道你們沒有聽課嗎，剛才我講了那么長時間就一直在講絕招，我們說你講了什么，我講的是很簡單的，他練的是腳踢起來的樣子，就是側(cè)面踢回來這樣收回來，他這樣講完我一下子明白了，我的老師在十年以前告訴我絕招，我知道那個老師真正的告訴了我他真正的絕招就是那個直拳。他們把簡單的動作都殊途同歸，他們把簡單的動作練的不可替代，而往往簡單的動作就是最常識的動作，最直接的動作、最致命的動作，從這當中我突然發(fā)現(xiàn)，在這個故事當中給我兩點啟發(fā)，有沒有絕招，有的，任何事物都有關(guān)鍵和解決辦法，而往往

　　同學問我企業(yè)有沒有絕招，賺錢有沒有絕招。我覺得企業(yè)最終的使命就是賺錢，就是利潤，賺錢有沒有絕招呢？所以兩年多的時間我一直在回憶，包括和李嘉誠合作，我一直在回憶有什么方法是一針見血的。今天就把如何賺取大利潤的16個忠告，在這里跟大家分享一下：

　　第一個忠告，每天做的第一件事就是提升收入，或者是削減成本。最基本的使命和目標目的是什么，最基本的使命就是利潤，如果當一個企業(yè)連利潤都沒有的時候，他怎么去對社會的貢獻、社會的公德，財富500強企業(yè)，世界比爾蓋茨，華人首富李嘉誠是靠什么來評價的，是靠財富的價值，財富的價值是企業(yè)利潤所表達出來的。作為企業(yè)家，或者作為管理者，你每天做得第一件事情是不是提升成本，或者削減成本。利潤從哪里來呢？利潤＝收入-成本。開源、節(jié)流、人的積極性調(diào)動起來，人的價值能夠提升，這就是企業(yè)家的使命。企業(yè)家的使命就是賺錢，就是獲得利潤，因為獲得了利潤，才能證明他給客戶帶來的價值，證明他給社會作出的貢獻，利潤是他合理的回報，同時他有了利潤以后，能夠為社會作出更多的創(chuàng)新、能夠滿足更多的需求，能夠有錢去搞研發(fā)，創(chuàng)造更多的產(chǎn)品，能夠有錢創(chuàng)造更好的環(huán)境，能夠吸引更優(yōu)秀的人才，能夠提升人們的生活品質(zhì)、文化素質(zhì)，這些都是錢來建立起來的。所以，這就是一個企業(yè)家的使命，你是不是以這個利潤為導(dǎo)向的使命。從這個忠告當中，我有兩點最深的感受：

第一，企業(yè)家最根本的使命是什么？把利潤的使命要看清楚，像李嘉誠先生，他和我們的管理層開會，從來都是數(shù)字化，所謂的數(shù)字化，企業(yè)的數(shù)字化就是銷售收入、成本、利潤、毛利潤，好象都是搞財務(wù)的人，難道他沒有責任感嗎？有，那是企業(yè)家資助社會，道德公共道德、責任道德，當我們在面對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境當中，那是非常理性。明確我們企業(yè)家和管理者他每天所做得工作使命是呢？那就是利潤，利潤為導(dǎo)向，而且利潤決定著你的成敗，敗著為寇，成者為王。

第二，第一件事情描述的是你每天把時間花在哪里，你的價值就會在哪里。我們把時間花在一些毫無價值的事情上，那價值就在那些地方，所以你把時間花在那里，如果把時間花在市場營銷，如果把時間花在控制成本，如果把時間花在培養(yǎng)團隊，如果把時間花在了解消費者、了解競爭對手、了解產(chǎn)品研發(fā)，所以價值就會在那個地方。所以要把最主要的時間放在銷售或者銷售成本上，而且是第一時間。李嘉誠先生就是要求所有的CEO每天早上第一件事情，馬上跑出一個數(shù)字，昨天的銷售收入預(yù)算收入是多少，昨天的實際銷售收入是多少，昨天的實際成本是多少，昨天的預(yù)計利潤是多少。其實一打開電腦，這個數(shù)字就出來了，就告訴你今天的目標有沒有達到，沒有達到，馬上找出原因，立即制作，達到目標。所以，我緊接著我的秘書都知道，每天早上我打開電腦，為什么數(shù)字差異那么大，哪一家公司什么原因，馬上電話就接過去了，或者可視電話就接過去了，就馬上追蹤為什么原計劃在今天有100萬的收入沒有進來呢？原因在哪里？市場有什么變化、消費者有什么變化，競爭對手有什么改變，最是要找出原因，這就是賺錢的意識，以及他的這種使命感。

　　第二，要增加價值，不要降低價格。價格和成本沒有關(guān)系，好多企業(yè)認為價格和成本有關(guān)系，實際沒有關(guān)系，價格來自價值，如果你提價5%，你的利潤就會增加50%，利潤是什么呢？利潤是100-90的成本，等于10%的利潤，但是如果我們在銷售額在價格上提升5%，價格上增長5%，而且能夠讓消費者接受，那這就不得了，就可以看出來105-90，那就變成了15%，你的利潤就會增長50%。

　　這有兩個問題：第一個問題，你的價格和成本沒有關(guān)系，我舉兩個例子，一個例子，世界首富比爾蓋茨提供的Windows，因為它有價值，我們買的是價值，我們買的不是成本，在全中國我們所有的中國電視機制造者生產(chǎn)的利潤的總和只相當于索尼電視機在中國的純屏電視機一個款項的利潤之和，這就說明索尼的利潤之高，但是中國的成本很高，但是利潤很低。在全世界60%的運動鞋在中國制造，比如耐克運動鞋，60%在中國制造，全部價格總共不會超過150塊錢，我們誰在商場買過150塊錢的運動鞋，我們都會300、600、1000買耐克運動鞋，為什么消費者愿意買這個運動鞋呢？這就是價值，如果能夠營造價值，如果我們能夠追求把價值提升，而不是把價格下降，價格對你來說是致命的。反過來你要增加價值，附加價值，產(chǎn)品有三重價值，一個是最基本的功能價值，第二個是使用價值，包括購買的方便，包括款式，功能價值就是產(chǎn)品本身能解決的問題，真正的核心價值在哪里？不是使用價值，也不是功能價值，而真正的價值在于附加價值。企業(yè)如果要想獲得更多的利潤，你必須增加附加價值，附加價值就像剛才所說的比爾蓋茨、索尼，包括耐克運動鞋，他們?yōu)槭裁茨軌蛸嵉侥敲炊鄡r值，這就是附加價值，不是因為這個鞋功能的問題，也不是鞋的使用問題，關(guān)鍵是這個鞋的品牌問題，包括這個鞋的研發(fā)問題，包括這個鞋后面的營銷理念、營銷體驗的問題。所以，一個企業(yè)今天要賺錢，毫無疑問功能使用沒有任何區(qū)別，你一瓶礦泉水都是這種效果，但是唯一要增加價值、增加利潤的唯一手段就是附加價值，而附加價值歸納起來來自于四個方面，第一，品牌的價值，你能不能夠從你重視你的品牌，能不能開始塑造品牌、建立品牌，維持品牌，品牌有三個要建立，第一要品牌的知名度，第二要品牌的美譽度，第三要品牌的忠誠度。如果一個企業(yè)想持續(xù)發(fā)展，想做百年老店，今天就不能漠視品牌，必須馬上建立品牌，而且持續(xù)維持這個品牌。這是品牌的價值。還有提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，高品質(zhì)，附加價值里面肯定有一樣東西存在的，就是它的基礎(chǔ)價值是高品質(zhì)的價值，也就是你的品質(zhì)價值比你的競爭對手更好，特別是服務(wù)價值，你能不能在你的服務(wù)系統(tǒng)里面創(chuàng)造一個比你的競爭對手更好的服務(wù)理念，這也是附加價值，我想海爾的成功模式足以充分說明了他用的就是服務(wù)的高品質(zhì)，“真誠到永遠”，他把服務(wù)的高品質(zhì)做到附加價值上來了。還有差異化的產(chǎn)品或者是服務(wù)，因為世界頂尖級的營銷學大師說過企業(yè)競爭的理念只有兩條路可以走，競爭戰(zhàn)略有三條路，第一差異化、第二低成本，第三是集約化，他認為只有兩條路可以走，第一條就是差異化，你和你的競爭對手能不能制造出差異的產(chǎn)品或者是服務(wù)，當然沒有差異的時候，還有第二條路就是低成本，就是給消費者降低價格，消費者買的東西都是一樣的，消費者肯定是誰便宜就買誰的。當不能夠差異，就只有降價，屬于一降就賠錢，如果有第三條路就是死路一條。第四條路就是創(chuàng)新和研發(fā)，創(chuàng)出新的產(chǎn)品，像索尼、微軟，他們知道做新的產(chǎn)品出來，滿足新的需求，甚至替換產(chǎn)品出來，他絕對的附加價值，那時候附加價值價格會特別高。第一個品牌的附加價值，第二是提升服務(wù)品質(zhì)的價值，第三是差異化的附加價值，第四是創(chuàng)新和研發(fā)的附加價值。假如你做不到附加價值，基本上沒有路可走，只有降價，降到最低的時候，只有死路一條。

絕招是什么呢？是常識，是最簡單的方法。而我們常規(guī)的人都誤解，我們認為要復(fù)雜才能夠厲害。

　　第三，每降低10%的成本，就能創(chuàng)造100%利潤。如果銷售額是100塊錢，銷售額不動，但是這個時候重心放到成本上來，其實放到成本上來這是最直接、最快速的手段，世界上頂尖的CEO他們采取的一個主要手段就是控制成本，怎么樣控制成本？如果銷售額是100，把成本從90減到80，一旦降低10%，就創(chuàng)造了百分之百的利潤，100-80就是20，馬上利潤就增加了。這個速度是最為快捷的，所以成本的控制和成本的管理成為管理者或者企業(yè)家最為重要的環(huán)節(jié)。所以在這當中，企業(yè)家要學的兩門科學是持續(xù)要學習的，而且是要絕對投入時間和精力的，第一門要學就是市場營銷，這個專業(yè)絕對要學，因為它決定了開源的問題，收入的問題先要解決好。第二門要學就是財務(wù)的管理，特別是中國的民營企業(yè)家對財務(wù)的管理知識非常薄弱。四年前我和李嘉誠合資以后，我才發(fā)現(xiàn)為什么成為最好的公司，為什么世界上最強的公司，他們成功秘訣其中有一點給我很大的震撼，他們對財務(wù)的知識，企業(yè)家和管理者他們財務(wù)知識上的水平相當高，而且他們兩手抓兩手都要硬，他們對財務(wù)管理手段非常強硬，而且在這個方面一旦有了就很容易帶來利潤。

　　那么，怎么來表達控制成本呢？我給大家的建議，第一，企業(yè)家首先要增加財務(wù)知識和意識，當你不知道這種知識和意識的時候，一切知識當你不知道的時候就成為障礙，一切失敗都和無知有關(guān)，因為知識你不知道，所以你失敗。營銷上你出現(xiàn)失敗就是你缺少營銷知識，假如你在家庭生活上有障礙，那是你因為缺少家庭生活方面的知識，一切都是和知識有關(guān)。只有你自己提升這方面的知識，你才會想出辦法來增加這方面的管理方法和手段。我每天都提醒自己成本就是魔鬼，我把它上升為意識，不管是大魔鬼還是小魔鬼，魔鬼來了必須以后殺死，能不能砍掉，怎么花這筆錢，有什么辦法可以不花這筆錢，甚至少花這筆錢。我隨時隨地提醒自己把每一份成本都當成魔鬼，要么殺死，如果殺不死，假如這筆錢是非花不可，為了生產(chǎn)力、為了發(fā)展、為了售后服務(wù)，為了更多地滿足客戶的需求，而且是客戶的需要，那沒有辦法，我就把它轉(zhuǎn)換成投資理念，我花這筆錢出去以后，投資回報率是多少？花這筆錢責任者是誰呢？假如這筆錢沒有達到，我們懲罰的對象是誰呢。作為一個上市公司，投資的預(yù)算一定要有，今年的預(yù)算又是15700萬，因為我有同樣的理念，到今天為止，15700萬的預(yù)算到今天為止也還沒有超過2500萬，利潤比去年增長了50%。你有沒有控制每一分錢的成本，要想方設(shè)法降低成本，我后面還會講兩個問題，兩個成本的核心問題，要建立流程，在財務(wù)系統(tǒng)上有非常優(yōu)秀的人。我只提供三個建議，第一，從企業(yè)家開始，學習財務(wù)知識。第二，一定要找一個優(yōu)秀的財務(wù)總監(jiān)，這是最重要的，我們很多的企業(yè)家把財務(wù)的管理都拿給自己的親屬，沒有問題，他有忠誠度，但是他沒有專業(yè)化，所以一定要頂尖的財務(wù)專業(yè)人員，我們這個團員找財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理的角色，對我來說是同等重要的，因為大家可能只知道找總經(jīng)理很難，但是沒有想到財務(wù)總監(jiān)的價值和地位作用。在我的觀念當中，總經(jīng)理是重要的，但是財務(wù)總監(jiān)也是最為重要的，他是僅次于總經(jīng)理，比常務(wù)副總還要重要。如果你沒有找一位出色的財務(wù)總監(jiān)，你的錢永遠在流淌。要有制度、要有流程、要有方法，要有系統(tǒng)來幫助指導(dǎo)每一份利潤。第三，一定要建立財務(wù)上的制度、流程、系統(tǒng)，你一定要有非常嚴格的，而且是非?？茖W的，要有一套財務(wù)管理的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)就包括了制度、流程、標準，如果你沒有，那我現(xiàn)在就答復(fù)你，你的錢可能有10%、20%，甚至有的企業(yè)50%你的利潤不是沒有賺到，賺到了，你的企業(yè)消費者給了你嗎？給了，你的利潤一分錢不會低，但是為什么不能賺取最后的利潤，因為你的財務(wù)系統(tǒng)出了問題，你的錢開源以后流失掉了，你沒有一套系統(tǒng)、沒有標準、沒有制度，這個系統(tǒng)不是人為的系統(tǒng)，不是今天該花，明天不做，不是人為的，是一套標準化的，是一套制度化的，所以要有財務(wù)的系統(tǒng)。

　第四，要持續(xù)地降低采購成本。因為在成本當中最重要的就兩項成本，一個叫采購成本，一個是費用，因為企業(yè)銷售當中，收入減掉成本，一般這個成本叫生產(chǎn)成本，直接成本，直接成本里面最重要的就是采購成本。收入減成本是毛利，所以這個時候不是利潤，是等于毛利。但是毛利減費用，費用包括差旅費、運籌費、管理人員的工資、房租、水電、辦公設(shè)備、電腦等等這些費用每時每刻都要發(fā)生，所以毛利減去費用就是稅前凈利潤。利潤加上交到國家的33%所得稅。所有的一切包括公司的成長壯大，最有生命力的就是利潤，而不是貸款，如果你把錢借來了，那不是公司自己生命力創(chuàng)出來的，而是你通過輸血輸進來了。所以，收入減成本等于毛利，在毛利之前有一項成本叫采購成本，每個企業(yè)這個成本都是量比較大的。
　　怎么來控制采購成本呢？
　　第一，招標比價，在我的團隊是這樣的，三千塊以上必須不低于三家，五千塊以上必須不低于五家。如果北京的地區(qū)要采購東西，必須在全國范圍甚至全世界范圍來比價，比如街邊的霓紅燈廣告，比如機場的紅燈廣告，這個廣告里面的燈，我們怎么來控制成本，我們直接找到源頭，我們告訴整個團隊的購買量是多少，我們每年的消耗是多少，直接要求廠家給我最低的折扣，他可以給到多少，他可以給到一個大中國地區(qū)的總代理的價格，第一要貨找源頭。
　　第二，不斷地開發(fā)供應(yīng)商，來優(yōu)勝劣汰。
　　第三，主要的商品、主要的材料，最少要有五家供應(yīng)商每年增加一家。
　　第四，盡量外包，培養(yǎng)專業(yè)廠商，因為外包能使你最大的節(jié)省成本，中國的企業(yè)家肥水不流外人田，什么事情全部都要自己做完。今天的理論叫大拇指理論，你有沒有一招鮮，你有沒有看家本領(lǐng)，把自己做到全國第一。拇指是最厲害的，拇指一個，但是它代替了其他的功能，如果拇指去掉了，這四個指頭和它之間就很難達到應(yīng)該達到的功能。我們現(xiàn)在盡量要和別人合作，今天是合作的時代，另外把自己的核心競爭力塑造到不可替代。
　　第五，提交單價成本分析。比如我買一張桌子，我要讓他提供桌子的材料、桌子的人工，桌子的運輸，桌子6的工時，包括做這張桌子需要什么油漆，這樣單價提供。我給大家分享一個故事，我們公司有一個員工，這個員工是大學畢業(yè)以后到深圳找工作，在深圳找了沃爾瑪公司，他很幸運，大學畢業(yè)以后應(yīng)聘到沃爾瑪?shù)牟少彶浚驗榇蠹抑牢譅柆斒鞘澜缱畲蟮牧闶蹣I(yè)連鎖店，所有的東西有80%都是他采購進來再賣出去。這個員工進來以后有一系列的流程、一系列的培訓，他是采購人員，沃爾瑪公司要求所有的采購者和供應(yīng)商談話全部都是指定的位置談話，比如說在第一會議室、第二會議室、第三會議室，在這兒、在那兒，其他的地點要求你不可以談，不但不可以談?wù)摚也豢梢院凸?yīng)商在任何地點見面。這是其中的一項制度，三個月以后，他的一個同事和他一樣的大學畢業(yè)，他們是同校，突然一天早上，老板來了，宣布這位同學被開除了，而且做得很神秘，不說原因，也不解釋，被違規(guī)開除了。他當時覺得怎么會發(fā)生這個事情，一個星期以后找到這個同學了解，這個同學告訴他，因為我和一個供應(yīng)商在一個咖啡廳的門口，我和那個人見了面，被開除了。后來這個人到我們公司告訴我，發(fā)生這個事情被開除了，為什么？說明沃爾瑪公司怎么厲害？第一你怎么和供應(yīng)商見面，那個同學向他保證只有一次見面，而且見過這一次面，就在門口打了一個招呼，這個同事告訴我沃爾瑪公司怎么那么快速了解，沃爾瑪公司怎么能判斷出來他違規(guī)了呢？我的這個同事在沃爾瑪干了年時間，他告訴我，在六十年代的時候，沃爾瑪找的都是專業(yè)化人員，其中零售連鎖店最害怕的兩個問題，一個是采購人員的連接問題，第二個貨架的偷盜問題。防止客戶偷盜，所以他們非常專業(yè)，他們在什么地方按攝像頭，在什么地方按竊聽器，在什么地方跟蹤你。為什么同事三個月之后見一次面就知道了，因為他們和供應(yīng)商在會議室談?wù)摰臅r候都有跟蹤和記錄，全部都不是偶然的事情，說明就是專業(yè)化，說明這個意識，說明人家對這種防范的措施非常得力，找世界上最頂尖的公司。后來我看美國很多的頂尖公司他們都是找世界最頂尖的公司跟他來合作。
　　第五，要持續(xù)降低費用。剛才我們說了收入減成本是毛利，費用這一塊彈性是很大的，費用包括差旅、應(yīng)酬、招待費等等，每天每時每刻都在發(fā)生的事情，而且管理費用、銀行貸款利息等等，這些全部費用，作為企業(yè)家你了不了解這些費用，你對每一項費用是不是很清楚，有沒有一個制度來控制這些費用，如果沒有，那些錢就是流失，那些錢流失的都是利潤。流失有兩個問題，一個是損失企業(yè)家的投資，一個是損失消費者承擔的價值。因為管理上有漏洞，錢被流失掉了，為什么企業(yè)的力量增長不起來，因為造血功能沒有做好。我給大家分享幾個直接的辦法：
　　一，要持續(xù)降低費用，結(jié)果導(dǎo)向模式，這個模式叫逆向思維模式，我考慮任何一件事情在做之前，我首先想到我想得到什么結(jié)果，然后有了結(jié)果我想到了這個結(jié)果是對的，而且是該做的我再去做。而中國人甚至全世界的人的模式是正向思維模式，就是起因、過程、結(jié)果，所以很多事情做了起因、過程、結(jié)果，后來發(fā)現(xiàn)這個事情不該做，發(fā)現(xiàn)這個事情根本沒有價值，成本浪費掉了，價值浪費掉了，后來不做了，是大的浪費。如果用結(jié)果導(dǎo)向模式，你做每一件事情都有結(jié)果，比如我到這兒來上課，我要得到什么結(jié)果，或者幫助我提升核心競爭力，我總是想我會得到什么結(jié)果，我今天請客，我得到什么結(jié)果。我用得到的結(jié)果來判斷該請還是不該請。我做每一件事情都要想到得到什么結(jié)果。比如你和夫妻吵架，你會想到你會得到什么結(jié)果，盡管我和我夫人關(guān)系再好，有的時候到快要吵架的時候，我就問我夫人你想得到什么結(jié)果。她說吵的目的是想解決一個問題，我說那你覺得吵架能不能解決這個問題。所以結(jié)果導(dǎo)向模式叫逆向思維模式太重要了。
　　二，逐項控制。在你的企業(yè)里面對你的每一個客戶、對你的每一筆業(yè)務(wù)、對你的每一個員工能夠把他們的成本、利潤逐項控制，能不能做到？如果做不多，說明系統(tǒng)還做不到。我能夠做得到，我可以對我的財務(wù)總監(jiān)，我到今天為止有14家公司，比如我要北京的總經(jīng)理一個月消費是多少錢，馬上財務(wù)總監(jiān)的數(shù)據(jù)就給打出來，這位總經(jīng)理一個月的費用有多少錢，他的工資、他的差旅、他的應(yīng)酬、他的辦公室、他的折耗，折算給他多少錢都知道，我可以調(diào)出任何一個地區(qū)的合同，比如鄭州有一個合同，我可以看到這個合同有多少利潤、多少毛利，財務(wù)總監(jiān)馬上可以調(diào)出來，這個客戶利潤大概是多少，馬上可以看出來。所以這就是逐項控制，摸清家底，每一分錢是怎么進來的，每一分錢是怎么流失的，作為企業(yè)家這是企業(yè)的命脈，如果你不花時間管這些，這是你最重要的核心。
　　三，編制預(yù)算檢討。一般頂尖級的公司都會編制預(yù)算，現(xiàn)在都可以算到2005年的稅前利潤，現(xiàn)在就制定了，制定完了，每年每月就開始分解，你能不能根據(jù)預(yù)算，財務(wù)總監(jiān)的每一項費用都要和過去的費用核對，要和上個月比較，要和下個月預(yù)算比較，最重要的是要和競爭對手比較，因為都是上市公司，我們可以從上市公司公告里面拿到他的數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)為什么競爭對手利潤這么高，為什么勞動力的單價產(chǎn)值這么高呢？馬上你會想這有問題，說明我們有問題，我們同樣生產(chǎn)一樣東西，為什么出現(xiàn)這樣的結(jié)果，馬上我們會找出原因和目標，然后改進它。
　　四，設(shè)定1位砍價專家與審計專家。這個專家只對總經(jīng)理負責，而且他只對全部采購合同、所有的合同簽訂完畢都要經(jīng)過他審計和簽字，他怎么做他必須配備數(shù)據(jù)庫，必須配備秘書，必須把我們公司平常所使用的原材料、平常所采用的主要產(chǎn)品全部都要編到數(shù)據(jù)庫里面，而且他是非常堅持原則的人，這樣的專家對我們公司節(jié)省一年的錢，如果你是5000萬的公司，絕對可以節(jié)省10%的成本，如果你花10萬的工資給他，他懂你的財務(wù)，懂你的業(yè)務(wù)，他給你節(jié)省的成本和你花給他的代價是不能同等的。
　　第六，要精兵強將。簡化組織、精簡人員。一個員工發(fā)一千塊錢，實際上背后有福利，有辦公室、有空間，他要做事情，他要損耗等等，他還有其他的要求等等，所以你發(fā)給他一千塊錢，你看到的是一千塊錢，其實背后不是一千塊錢，有五千塊錢。兩年以前我們下了一個指標，就是在原有的成本控制指標上，我給大家一句話，成本控制，人人有責，我要求全人都要行動起來。我的辦公室主任告訴我確實沒有辦法，我們已經(jīng)裁了20%的成本，我說有兩個辦法，第一個辦法，你要么裁出來我能夠看到實際的成果，第二個辦法，只有用你的獎金和成本掛鉤，假如你減不下來怎么辦，獎金扣除，假如本月降不下來，按照百分比，扣你的獎金。兩個月以后，這個主任因為動他到的切身利益，他認真了，他告訴我了，他說我終于找到一個辦法了，而且這個辦法太絕了，假如你再減15%，我還可以減，我說這個辦法能不能讓我們來分享，他說每個人可能在每個角度不同可能有不同的辦法，他說賣車減人，我們現(xiàn)在有七輛汽車，每一輛汽車停車費、養(yǎng)路費、折舊費等等，這套費用算出來，賣一輛車，15%達到了，再降低成本再降賣一輛車，然后全部打的，你養(yǎng)一輛車可能在10萬、12萬，車買過來就負債了，車在企業(yè)里面是負債的，不可能增值的。我說好，只有這個辦法，他果真就是這樣，2002年我們要減15%，他賣掉一個車，達標了，去年我們又減15%，他又賣一輛車，又達標了。反正有七輛車，減到最后，大家萬不得已就打車了。我想說的是，在企業(yè)里面，節(jié)省很多的余地都有。

　　目標管理、獨立負責。加強培訓。美國統(tǒng)計，在一個人投資一塊錢，在這個人身上三年到五年，獲得的回報是30到50倍，在這個問題上，我所管理的團隊，這個問題絕對是沒有問題的，我給大家分享一個絕招，我們可以在公司培訓，都可以學習，全國各地都可以飛，但是怎么保證培訓成為回報、成為投資呢。我剛才說了成本就是魔鬼，要么殺死，要么投資。投資變成回報，我們要求所有參加培訓的人員，把你的培訓學費、把你所參加的這次所有費用全部加起來，差旅、住宿等等加起來，假如我今天參加這個會議花費一萬塊錢，你聽了八個小時的課程，這個人回到團隊以后，給大家講八小時，如果講不了八小時，只講四小時，把錢按四小時算，你工資等等所有的費用只報銷一半。逼著大家學習目的是分享，你學完以后就要培訓，包括我在內(nèi)，我出去參加各種過程，學一個小時培訓一個小時，學十個小時培訓十個小時，差一個小時扣款。要依據(jù)利潤來獎罰員工，在團隊里面不分先后、不分工齡，不分學歷，在我看來，企業(yè)是利潤為導(dǎo)向的公司，誰對公司貢獻大，他就戴紅花，他就是榜樣，所有人都為他讓道，他就是我們的楷模，不能制造的利潤的員工就不行，就末位淘汰，叫自動離職。我給大家分享一個故事，我有一個妹妹到我們公司，第一年守自行車，第二年進入銷售部，她要上培訓課，如果不能達到90分，就自動離職。她終于考過了，現(xiàn)在她在做業(yè)務(wù)部門，我們業(yè)務(wù)部門有一個考核量，三個月沒有達到業(yè)務(wù)量就自動離職。有一天我接到一個電話，有一個破口大罵的聲音，是我媽媽，你看你就這一個妹妹，你怎么不能好好照顧你妹妹。我說我現(xiàn)在教她捕魚的技術(shù)，如果她擁有捕魚的技術(shù)，她可以吃到很好的魚，我妹妹最后還是要經(jīng)歷這一關(guān)，三年以后競選經(jīng)理，第一年我妹妹沒有競選上，到了第二年她競選上了，到了8月的時候，那天正好是我的生日，因為她當了經(jīng)理，達不到那個指標，我妹妹那個月又撤下來，后來又在我們公司做了兩年。今天我妹妹已經(jīng)離開這個公司了，她已經(jīng)在云南開了一個小的美容院，也能夠養(yǎng)家糊口

　　第七，要增加客戶的消費次數(shù)，每增加消費次數(shù)一次，銷售額就翻一番。只要我們讓消費者多消費一次，我們利潤就會翻番。怎么來做？我跟大家分享一個公司，有個百貨公司的一個員工突然賣了三十萬產(chǎn)值，而且馬上召見員工，問他成功的秘訣是什么？而且馬上分享，馬上準備開會，就問他怎么賣到三十萬，他說這個客戶進來，他來首先看魚鉤，我就告訴這個魚鉤怎么好，他就買小魚鉤，我說小魚鉤不能掉大魚，大魚鉤才能釣大魚鉤。后來我告訴他，現(xiàn)在我們有小魚鉤、大魚鉤，但是中間的不大不小的魚怎么辦呢？后來客戶又買了一個中號的魚鉤。當然買了魚鉤是不行的，還有魚線，后來他又買了長、中、小號魚線。后來又買了魚缸，也買了大、中、小號的魚缸。后來我問他你在什么地方釣魚，他說在海邊釣魚，后來我說要有游艇，在海的中間把魚鉤慢慢放下去，這個時候魚會順鉤上來。最后這個客戶買了一個游艇、買了魚缸、魚線、魚鉤。后來老板問客戶進來買什么的，他說是買礦泉水的，最后這個人買了三十萬的游艇、魚缸、魚線、魚鉤。所以你要說出道理，這就是頂尖的銷售員。

　　第八，越針對高利潤產(chǎn)品，賺錢就越多。過去你的經(jīng)驗是平均消費，那不行，如果一個高利潤的公司會怎么辦，他會把重心加在高利潤的產(chǎn)品上，他會讓他的銷售團隊重視高利潤的服務(wù)和高利潤的推銷，這樣利潤就不一樣了，銷售數(shù)量就會出現(xiàn)差距。銷售額可能不會發(fā)生變化，但是利潤會發(fā)生變化。所以，企業(yè)是利潤導(dǎo)向。

　　第九，獨特的銷售主張(USP)是賺取大利潤的黃金法則。這個理念在全世界的營銷界可以說是點亮了營銷的明燈。沒有獨特的銷售主張千萬不要去辦企業(yè)，你的東西沒有客戶會相信，今天所有的東西都是太多了，不是太少了。當沒有賣點的時候千萬不要創(chuàng)業(yè)，千萬不要做任何的市場嘗試。怎么體現(xiàn)差異化呢？第一，你能不能給客戶帶來好處？第二，你對競爭對手有沒有明顯的差異？第三，你的好處能不能有好的支持點。第四，能不能打動客戶購買。我舉個例子，寶潔產(chǎn)品，自己的產(chǎn)品都是洗發(fā)的，比如說潘婷、海飛絲都是洗發(fā)的，但是人家的不同的產(chǎn)品可以賣不同的市場，因為他們有獨特的銷售主張，因為海飛絲可以給人去頭皮屑，實際上看它的配方都可以去頭皮屑。他的潘婷能黑發(fā)，這就叫獨特的賣點。

　　第十，20%的客戶帶來80%的收入，世界上的經(jīng)濟規(guī)律，甚至宇宙的規(guī)律都是20%的事情決定了80%的事情，一個企業(yè)20%的員工創(chuàng)造的80%的價值。這個觀念表明兩點，第一個觀點，二八原則，企業(yè)家要重視二八原則。他們知道什么是最關(guān)鍵的，什么是最有生產(chǎn)力的，什么是20%的事情，那就是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而企業(yè)的最高環(huán)節(jié)就是企業(yè)家抓住這個環(huán)節(jié)。第二個觀點，客戶要分類，第一類叫黃金客戶，第二類客戶叫鐵客戶，第三類是鉛客戶，你要分清什么是鉑金客戶，所以一定要抓住20%的大客戶，而且怎么來保證20%的客戶在你的團隊里面產(chǎn)生最大價值。


第十一，學習的速度與前的速度成正比。你學習的速度是和成功的速度成正比的。

　　第十二，你要爭做行業(yè)第一名，你要和其他行業(yè)第一名做生意，首先這張圖標(見圖)，他說消費者心智有限，同類產(chǎn)品，礦泉水有4000多個產(chǎn)品，但消費者只記得7個，消費者在這7個產(chǎn)品當中，第一名他記得住是40%，第二名是20%，第三名是10%，第四名只記得是5%，越往后走越記不住。往往誰是第一名，第一名就可以獲得附加價值，就可以獲得光環(huán)效應(yīng)，像奧運會比賽一樣，第一名和第二名只有零點零幾秒的差距，第一名是贏家，是金家，第二名是銀家。很多投資者都是選擇第一名，如果你在企業(yè)里分割市場，在你的行業(yè)先做第一名，在北京先做第一名，做不了北京，先做海淀區(qū)的第一名，然后再做北京第一名，然后做亞洲第一名，再做歐洲第一名，做到全世界第一名，這樣附加價值就出來了。

　　第十三，開發(fā)新客戶是服務(wù)老客戶成本5倍，不但要開發(fā)新客戶，最重要的是保證老客戶。

　　第十四，要擁有市場，不要擁有工廠。要擁有客戶，所以不要把錢花在工廠上，因為工廠的設(shè)備、土地這些都是要折舊的，都是要重新更換的，只有擁有品牌，你就擁有了主導(dǎo)權(quán)，你擁有消費者，擁有市場，了解消費者的需求，就得天下的市場。中國很多人把錢花在土地上、花在設(shè)備上，花在廠房上，這樣不行。我們中國是制造工廠，幫別人打工，但是利潤率在我們?nèi)澜鐏碚f是最低的，是屬于價值鏈的低端，但是價值鏈的高端在哪里？一端在研發(fā)，一端在市場營銷，這就像微效原理，微效兩頭是最高價值。要先了解客戶，不管做任何事情，先了解市場，再來回應(yīng)產(chǎn)品的的研發(fā)，滿足消費者的需求。今天的市場首先是關(guān)注市場，關(guān)注消費者，然后關(guān)注需求變化。有了他們的需求以后，再來衍生產(chǎn)品，再來制造我們的后期服務(wù)。

　　第十五，好名字是企業(yè)成功的一半，叫名正言順。比如可口可樂，當時翻譯出來的名字叫做“蝌蚪啃蠟”，那還能喝嗎？1925年正是整個美國可口可樂推向中國，所以中國直譯過來叫“可口可樂，這是最直接的節(jié)省成本，所以看百事可樂都是最好的，奔馳、寶馬都是很好的名字，名字是最好的，名字首先表達了產(chǎn)品，比如排毒養(yǎng)顏，一吃就好了。企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品當中，因為節(jié)省了傳播產(chǎn)品，快速抵達到消費者心目中間。

　　第十六，賺大錢比賺小錢容易，賺大錢是靠別人，賺小錢是靠自己。這是李嘉誠先生說的，我們都經(jīng)歷過，賺大錢比賺小錢容易，我所經(jīng)歷過小錢真的是靠自己，確實不容易。我跟大家分享我自己的一個故事，這個故事是從1985年我高中畢業(yè)開始的，我在上高中的時候，我自己買不上菜，我都是帶豆瓣醬去吃，在中午吃飯的時候，我都不敢和同學在一起吃飯，怕同學笑我。我每次都是等同學吃完了以后我再去，到食堂買五兩飯。越窮越自卑，因為窮，所以有自卑感，在這種形勢下，我高中畢業(yè)以后我立即要工作，白天在銀行工作(當時是不允許打工的，一旦發(fā)現(xiàn)將會被開除)第一份工作晚上出來當保安，5塊錢，第二份工作，在我們的銀行附近問了有一家人承包了小門市部，這個人從來沒有當過領(lǐng)導(dǎo)，這個人把我雇去做雜工，這個人沒有當領(lǐng)導(dǎo)，第一次上班他就告訴我，小李過來，從今天起你叫我陳總，第二件事情，我叫你往東，你往東，在任何時候一旦叫到，五秒鐘以后就到我面前，不然這7塊錢就取消，要不要？要，好，就開始，這個陳總這種權(quán)威感很厲害。只要一聽到陳總叫小李，我立刻趕到，其實他也沒有什么事情，就是讓我叫一聲陳總。有一個客戶經(jīng)常來我們店里，他總是看到我們陳動老叫我，后來個問我他給你多少錢，我說給我七塊錢，他說你別干了，我給你十塊錢，我當時一聽好，我當時是認錢不認人，他說等一會兒，等著我來招你。后來十天以后、三十天以后這個人也沒有來。三十多天以后這個人來了，他向我招招手，他們家在城里，借了一個三輪車，在街上做夜市，他把我雇去，讓我每天干到凌晨三四點鐘。每天早上我到銀行上班還要提前二十分鐘，我要爭表現(xiàn)，我每天早上提前去，提前去了以后，這個時候擦桌子、打開會，把人家的茶水泡好，把茶杯洗干凈，這樣的話表現(xiàn)就好。晚上我只能睡兩三個小時，晚上經(jīng)常是皮帶一解就睡著了，我最多的一次脫褲子脫到膝關(guān)節(jié)這里就睡著。有一天晚上突然有一個人在我那里說現(xiàn)在賺錢實在太容易了，我馬上坐到他旁邊，他說你現(xiàn)在到火車站去扛包裹，半天二十塊錢，我說是真的嗎？我可以嗎？假如我明天去可以嗎？確認完了以后，等到禮拜天，早上一大早我就去了，二十塊錢一天，我為這二十塊錢差一點要了我的命。后來我又去修自行車等等，我做了很多事情。當時在銀行是很驕傲的職業(yè)，但是晚上我就到社會的最低層，我當時要的就是錢，當時賺小錢真的不容易，要靠自己，我有積極的心態(tài)，我有明確的目標，而且非常努力，非常具備成功人的素質(zhì)，但是我只能靠自己，后來真正賺大錢，后來發(fā)現(xiàn)賺錢一定要靠團隊，而且要用最多的團隊、最優(yōu)秀的人為你服務(wù)，你才能賺最多的錢。像李嘉誠在全世界有18萬員工，比爾蓋茨13萬員工，完全都是依靠團隊，讓人幫助你賺錢，世界上三大賺錢模式，第一種為錢而工作，是為別人打工，全世界98%的人都是打工者，為錢去工作，每天起早貪黑，這種人在全世界不管白皮膚、黑皮膚都沒有賺錢。第二賺錢是讓人來為你工作，就是組建團隊。第三種就是用錢為你工作，投資者拿資本來賺錢，但是世界上最賺錢的是兩企業(yè)家，因為他用兩個杠桿，一個是人，一個是團隊。如果你不能夠組建優(yōu)秀的團隊，你就不能夠賺錢。

　　最后，我用兩個真實的故事來總結(jié)一下我今天的發(fā)言。一、海豚的觀點，忽然它們欣喜若狂看到海洋深處游動著一個很大的魚群，這時它們并沒有為饑餓沖向魚群急于求成。因為如果那樣，魚群就會被沖散。它們游動尾隨在魚群后面，用特有的聲音“吱、吱……”向大海的遠方召喚。一只、兩只、三只……越來越多的伙伴游了過來，不斷地加入到隊伍中一起高聲呼喚著！哇，已經(jīng)五十多只了，它們還沒有停止，當海豚的數(shù)量匯聚到一百多只的時候，奇跡發(fā)生了！所有的海豚圍著魚群環(huán)繞，形成一個球狀把魚群全部圍繞在中心。它們分成小組有秩序地沖進球形中央，慌亂得魚群無路可走，變成這些海豚的腹中佳肴。當中間的海豚吃飽后，它們就會游出來替換在外面的伙伴，讓它們進去美餐。就這樣不斷循環(huán)往復(fù)，直到最后，每一只海豚都得到了飽餐。我得出的觀點是：團隊的力量無堅不摧；沒有完美的個人，只有完美的團隊！沒有規(guī)矩，不成方圓；一個成功的團隊造就無數(shù)個成功的個人！

　　二、雁的啟示，每年的九月至十一月，加拿大境內(nèi)的大雁都要成群結(jié)隊的往南飛行，到美國東海岸過冬。第二年的春天再飛回原地繁殖。在長達萬里的航程中，他們要遭遇獵人的槍口，歷經(jīng)狂風暴雨、電閃雷鳴及寒流與缺水的威脅，但每一年他們都能成功往返。雁群一字排開成“V”字型時，這比孤雁單飛提升了71%的飛行能量。當每只雁振翅高飛，也為后面的隊友提供了“向上之風”，這種省力的飛行模式，讓每支雁最大的節(jié)省能量。如果我們?nèi)缪阋话阆蛑餐哪繕饲斑M，彼此相互依存，分享團隊的力量。當某只雁偏離隊伍時他會立刻發(fā)現(xiàn)：單獨飛行的辛苦及阻力，他會立即飛回團隊，善用前面伙伴提供的“向上之風”。啟示，如果我們?nèi)缪阋话?，我們就會在隊伍中，跟著帶隊者到達目的地。我們接受他人的協(xié)助，并也要協(xié)助他人。當前導(dǎo)的雁疲倦時，他會退到隊伍的后方，而另一只雁則飛到他的位置上來填補。其實，艱難的任務(wù)需要輪流付出，我們要相互尊重、共享資源，發(fā)揮所有人的潛力。當某只雁生病或受傷時，會有其他兩只雁飛出隊伍跟在后面，協(xié)助并保護他，直到他康復(fù)，然后他們自己組成“V”字型，再開始飛行追趕團隊。其實，如果我們?nèi)缪阋话悖瑹o論在困境或順境時都能彼此維護，互相依賴，再艱辛的路程也不懼怕遙遠。在隊伍中的每一支雁會發(fā)出“呱呱”的叫聲，鼓勵領(lǐng)頭的雁勇往直前。其實，生命的的獎賞是在終點，而非起點，在旅程中遭盡坎坷，你可能還會失敗，只要團隊相互鼓勵，堅定信念，終究一定能夠成功。

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