所謂利潤分享計(jì)劃，顧名思義，就是一項(xiàng)所有員工參與利潤分享的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)企業(yè)利潤分享計(jì)劃的過程中，需要關(guān)注不同層面的人員，根據(jù)其在價(jià)值創(chuàng)造的過程中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)及發(fā)揮的作用來合理地分享其勞動(dòng)所得。本文將重點(diǎn)探討企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營績(jī)效激勵(lì)問題，也作為一個(gè)拋磚引玉的話題，希望眾位朋友前來發(fā)表高見。

　　在企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效考評(píng)中，對(duì)高管的績(jī)效評(píng)價(jià)決定了其獲取利潤分享的額度，如何將這個(gè)大紅包按照科學(xué)、合理的原則分配到各級(jí)管理者和員工的手中，也就是將價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)為價(jià)值分配是人力資源部門面臨的一項(xiàng)重要工作。通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營層績(jī)效激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)，筆者認(rèn)為有以下幾個(gè)問題需要關(guān)注。

　　一是采用利潤指標(biāo)超額累進(jìn)部分獎(jiǎng)勵(lì)還是絕對(duì)額獎(jiǎng)勵(lì)？

　　采用利潤指標(biāo)的超額累進(jìn)部分進(jìn)行激勵(lì)，優(yōu)點(diǎn)是體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)的實(shí)際數(shù)量，避免企業(yè)因規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展階段等不均衡而產(chǎn)生的分配不公平現(xiàn)象。例如大企業(yè)，創(chuàng)造一百萬的利潤和小企業(yè)創(chuàng)造一百萬的利潤是不可同日而語的，采用絕對(duì)額進(jìn)行激勵(lì)等于向企業(yè)表明態(tài)度，只要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，均采用同一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)。也可以避免行業(yè)不同，規(guī)模不同、管理復(fù)雜程度不同所導(dǎo)致的不可比較的因素所產(chǎn)生的爭(zhēng)議。如果采取絕對(duì)額進(jìn)行激勵(lì)，那不同規(guī)模的企業(yè)需要?jiǎng)澐植煌募?lì)檔類，否則采取同樣的獎(jiǎng)勵(lì)比例，會(huì)造成同樣完成一百萬的利潤，大企業(yè)因基數(shù)大，提成額隨之加大，而小企業(yè)因基數(shù)較小，提成額相應(yīng)比大企業(yè)少，最后出現(xiàn)創(chuàng)造的利潤貢獻(xiàn)一樣多，企業(yè)拿到的激勵(lì)獎(jiǎng)金卻不一樣。這樣容易挫傷小企業(yè)的積極性，有些小企業(yè)因發(fā)展階段、生產(chǎn)規(guī)模及技術(shù)水平受限，創(chuàng)造一百萬的利潤的難度可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大企業(yè)。因此，根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展階段與規(guī)模確定適合的激勵(lì)方式是首要解決的問題。

　　二是利潤分享是采取現(xiàn)金計(jì)劃還是延期支付的方式？

　　1971年，沃爾瑪開始在全公司內(nèi)推行利潤分享計(jì)劃，具體規(guī)定為：凡加入公司一年以上，每年工作時(shí)數(shù)不低于1000小時(shí)的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況和員工工資數(shù)的一定百分比提留。當(dāng)員工離開公司或退休時(shí)，可以提取這些提留。提取方式，可選擇現(xiàn)金，也可選擇公司股票。隨著公司銷售額和利潤的增長(zhǎng)，所有員工的紅利也在增加。員工為公司發(fā)展努力，也因此獲益。這是公司創(chuàng)始人山姆最引以為豪的舉動(dòng)，也是保證沃爾瑪公司繼續(xù)前進(jìn)的誘因。

　　由此可見，利潤分享計(jì)劃的方式可以采取現(xiàn)金計(jì)劃，也可以設(shè)計(jì)為遞延支付的方式。對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營管理者，為了避免短期經(jīng)營行為，提高經(jīng)營層對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營績(jī)效的關(guān)注，通常會(huì)將利潤分享計(jì)劃的一部分作為延期支付進(jìn)行發(fā)放。從人力資源薪酬設(shè)計(jì)的角度來看，現(xiàn)金計(jì)劃與延期支付相結(jié)合的是比較常用的兌現(xiàn)方式。通常對(duì)約70%的獎(jiǎng)勵(lì)額采取現(xiàn)金計(jì)劃的方式年度兌現(xiàn)，其余30%作為遞延支付部分分期發(fā)放，以上的內(nèi)容均通過績(jī)效合同約定。從薪酬管理的角度來講，采取現(xiàn)金支付還是遞延支付與企業(yè)整體的薪酬體系與結(jié)構(gòu)有關(guān)。并且，在關(guān)注高管利潤分享計(jì)劃的同時(shí)，對(duì)中層和一般員工的利潤分享支付方式也是需要整體考慮并且明確的問題。

　　    三是獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)是嚴(yán)格按預(yù)算指標(biāo)還是適當(dāng)浮動(dòng)？

　　企業(yè)全面預(yù)算是對(duì)全年各項(xiàng)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的總體布署和規(guī)劃。是企業(yè)開局的指導(dǎo)綱領(lǐng)。從生產(chǎn)大綱、技術(shù)研發(fā)、銷售、采購、項(xiàng)目投資、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)損益到人力資源預(yù)算等等內(nèi)容，詳細(xì)指導(dǎo)著企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的有序推動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營預(yù)算通過提交董事會(huì)通過后，除遇到經(jīng)營過程中的不可控因素的影響，一般情況下不會(huì)輕易調(diào)整。對(duì)于預(yù)算的監(jiān)控考核部門來說，重點(diǎn)考慮能否按照預(yù)算制定的目標(biāo)、成本要求及結(jié)果最終達(dá)到預(yù)算指標(biāo)。對(duì)于人力資源部門來說，設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)并非要刻板地堅(jiān)守預(yù)算指標(biāo)作為兌現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，雖然預(yù)算的編制過程向集團(tuán)企業(yè)和子公司雙方提供了設(shè)定合理業(yè)績(jī)指標(biāo)的全面信息，同時(shí)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)，但是真正有效的激勵(lì)機(jī)制是可以以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行靈活設(shè)計(jì)。

　　根據(jù)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)時(shí)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境及發(fā)展情況，對(duì)于極具挑戰(zhàn)性的盈利指標(biāo)來說，加大激勵(lì)性是十分重要的，也就是“摘桃子”的則，如果桃子在很高的樹枝上，無論舉手臂還是跳高均無法摘到桃子，那會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)者的氣餒，甚至放棄，影響企業(yè)績(jī)效的達(dá)成，只有設(shè)計(jì)一個(gè)合理的高度，才是提高競(jìng)爭(zhēng)者積極性和能動(dòng)性并促使其最終完成目標(biāo)的關(guān)鍵所在。在經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，完成指標(biāo)的難度很大的情況，利潤分享的激勵(lì)點(diǎn)可以分階段劃檔設(shè)計(jì)，比如在完成利潤預(yù)算指標(biāo)的90%起開始設(shè)立達(dá)標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)，讓被激勵(lì)者看到希望，努努力，也許就夠著了，再努努力也許就完成目標(biāo)了，起到一個(gè)牽引的作用。如果當(dāng)年下達(dá)的利潤預(yù)算指標(biāo)較上年的增長(zhǎng)幅度很大，可以考慮激勵(lì)點(diǎn)的設(shè)置比例適當(dāng)調(diào)低，體現(xiàn)“勇于挑戰(zhàn)自我者必有重獎(jiǎng)”的激勵(lì)思想。在激勵(lì)點(diǎn)的設(shè)計(jì)上，還要解決好增長(zhǎng)突變的問題，對(duì)于一個(gè)階段到另一個(gè)階段的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，可以采取超額累計(jì)提成的辦法。

　在利潤分享計(jì)劃的整體設(shè)計(jì)中，企業(yè)時(shí)時(shí)需要注意成本控制的問題。因此，既體現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束原則，又能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約成本，始終是困擾HR的一個(gè)二難選擇。筆者認(rèn)為，在達(dá)到這個(gè)效果并非沒有解決辦法，有時(shí)候，企業(yè)花錢多了未必獎(jiǎng)出士氣來，而很多時(shí)候，花小錢卻花在刀刃上卻能夠起到鮮明的效果。因此，在利潤分享計(jì)劃的制定過程中，從不同的角度進(jìn)行反復(fù)的測(cè)算是十分重要的，測(cè)算能夠?yàn)榉桨傅男拚鸬疥P(guān)鍵作用。

　　四是僅僅關(guān)注完成率還是體現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)率？

　　一般意義上來說，利潤分享只需要考慮企業(yè)完成任務(wù)目標(biāo)的結(jié)果即達(dá)到完成率后就可以發(fā)放，其實(shí)，這種績(jī)效思想對(duì)于安于現(xiàn)狀，僅僅滿足于現(xiàn)實(shí)既得利益的企業(yè)來說，這并不是一件好事。筆者建議利潤分享要與企業(yè)的增長(zhǎng)率掛鉤。在設(shè)置達(dá)標(biāo)激勵(lì)獎(jiǎng)的時(shí)候，要考慮兩個(gè)方面的因素；一個(gè)是企業(yè)能否達(dá)到同行業(yè)的年度平均增長(zhǎng)率，另一個(gè)是企業(yè)能否每年都比自已有增長(zhǎng)？選擇其中之一作為一個(gè)利潤分享的衡量依據(jù)，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。如果企業(yè)既完成年度利潤指標(biāo)同時(shí)又保持了一個(gè)不低于行業(yè)平均增長(zhǎng)率的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，那完全可以說明這個(gè)企業(yè)的發(fā)展是朝向一個(gè)積極、快速且不斷壯大的趨勢(shì)，同時(shí)考慮增長(zhǎng)率的問題，對(duì)企業(yè)本身就是一種引導(dǎo)，引導(dǎo)企業(yè)不斷地挑戰(zhàn)自已，向行業(yè)領(lǐng)先水平邁進(jìn)，鼓勵(lì)企業(yè)居安思危、集思廣益，增大產(chǎn)能，提高技術(shù)水平，創(chuàng)新發(fā)展，實(shí)現(xiàn)盈利水平的提升甚至呈幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)。如果能夠創(chuàng)建這樣的一種激勵(lì)機(jī)制，從集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展的角度來看，益處甚多。最重要的是有利于集團(tuán)每年財(cái)務(wù)效益類指標(biāo)的下達(dá)，很多企業(yè)每年下達(dá)指標(biāo)預(yù)算的時(shí)候，基本上處于股東與經(jīng)營層雙方博弈的過程，作為股東，出于對(duì)資產(chǎn)投資回報(bào)的要求，追求價(jià)值最大化的利潤回報(bào)；而企業(yè)經(jīng)營層出于經(jīng)營壓力的層層逼近，盡力保持一個(gè)穩(wěn)妥的保守的基調(diào)，尋求自身利益的保證，因此，在集團(tuán)不斷地施壓和經(jīng)營層不斷地抵觸的情形下，造成了雙方之間的爭(zhēng)議和不愉快。那么，如果引入對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)率的適當(dāng)要求，將會(huì)改變這種集團(tuán)“拍”指標(biāo)的局面，變“拍指標(biāo)”為“要指標(biāo)”，企業(yè)經(jīng)營將從自身發(fā)展的角度和追求收益的角度出發(fā)，直面現(xiàn)實(shí)，積極地思考，解放思想，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，切實(shí)地實(shí)現(xiàn)自動(dòng)自發(fā)的創(chuàng)新發(fā)展。

　　應(yīng)該說隨著企業(yè)的規(guī)模不斷增加、所涉產(chǎn)業(yè)趨向多元化，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營績(jī)效評(píng)價(jià)工作顯得份外重要。它直接代表了一個(gè)企業(yè)集團(tuán)對(duì)整體產(chǎn)業(yè)鏈的控制、配置、優(yōu)化和整合的能力。而利潤分享計(jì)劃的制定，對(duì)推動(dòng)經(jīng)營績(jī)效的考核發(fā)揮著積極的促進(jìn)作用。希望各位同仁及專家朋友能夠就此話題多提寶貴意見，多交流，分享信息與智慧，使HR的年底經(jīng)營績(jī)效考核方案的修訂工作能夠圓滿完成?！　?/p>

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