如果有人說，你的工作將伴隨挑釁、你的成功將用挑釁來證明……你會選擇在這種看似負(fù)面的環(huán)境下成長、成熟再到成功嗎？把雛鷹歷練成老鷹，殼牌做到了。

　　殼牌，這個有著100多年發(fā)展史的企業(yè)，它的業(yè)務(wù)分布在世界145個國家，全球約有11.5萬員工在它的血管里流動。這個全球化運作，本地化思維的公司，是怎樣管理在中國90%以上的本土員工，并且持續(xù)克服了“水土不服”帶來的種種能夠表達(dá)卻又難以表達(dá)的難題？

　　非常態(tài)選擇

　　北京建國門國貿(mào)大廈33層殼牌中國總部，人力總監(jiān)吳纓仔細(xì)研究著面前的應(yīng)屆大學(xué)生招聘資料。讓人意外的是，殼牌對員工背景并不“挑剔”，從業(yè)經(jīng)歷、專業(yè)、甚至學(xué)歷都不是考察的剛性標(biāo)準(zhǔn)。

　　“當(dāng)員工填寫完應(yīng)聘表后，我們首先要判斷出員工的本質(zhì)性能力，80%~90%的應(yīng)聘者在這關(guān)就被淘汰了。”吳纓沉著地介紹。

　　本質(zhì)性能力判斷

　　“第二個步驟是50分鐘的結(jié)構(gòu)化面試。考官會就預(yù)先確定的幾個方面進(jìn)行提問，去測試出應(yīng)聘者在性格上是否具有包容性和多元性，這一關(guān)的通過率為25%。而殼牌CAR三步法，讓我們鑒別出意志堅定、熱愛挑戰(zhàn)的員工。”吳纓接著分析。

　　殼牌CAR三步法

　　“真正決定個人馳騁職場的軟實力，更多是來自于心態(tài)、自學(xué)能力和意志。除了思維敏捷外，更要有強烈的成就欲和充沛的精力。在面對紛繁的意見表象時，站出來堅定的對大家說，這個意見是最好的，請跟我走。能夠在一群雛雞中發(fā)現(xiàn)雛鷹，這就是眼光。所以通過結(jié)構(gòu)化面試的應(yīng)聘者進(jìn)入評估中心，接受一天的測試就尤其重要。”吳纓微微笑道。

　　測試：

　　小組討論：由6~8名應(yīng)聘者獨立探討一個商業(yè)議題→議案：就一個議題做陳述并接受質(zhì)詢→商業(yè)模式：處理成批的業(yè)務(wù)→面試：針對分析力

　　挑釁圖譜

　　通關(guān)過后進(jìn)入殼牌的雛鷹，將全面體驗挑釁帶來的激情與振蕩。

　　“技能式學(xué)習(xí)”，近年來殼牌越來越強調(diào)教員工去直面與解決問題，而不是如何去做那個工作。事物在改變，同樣的問題有不同的解決方式。用挑釁讓你表現(xiàn)出弱點，再辯證開藥。

　　魏群是一名只有兩年工作經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)生，這是個性格不外露卻又很有思想的小伙子。當(dāng)他與同事們交流時，有很多智慧的火花閃現(xiàn)。但一旦讓他在主管們和員工大會上演講，他會滿臉通紅、緊張得說不出話來，更談不上什么演講技能了。

　　人力資源部對這類具有潛質(zhì)卻又因性格問題自身較難突破的員工，在召開部門會議時，預(yù)先安排一名“會議推動人”。除了會議記錄，最主要的職責(zé)是在意見一致、全場靜默時負(fù)責(zé)“挑釁”。

　　“我給大家分發(fā)黃色即時貼，大家不用署名把各自的想法寫出來。最后再集中貼在白板上，我再把所有的想法都念出來。”

　　“就是這些嗎？大家沒有新想法了嗎？”

　　“魏群，你曾經(jīng)提出的想法很新鮮啊，給我們詳細(xì)講講吧！”

　　同時對他展開技能式學(xué)習(xí)，完整坐標(biāo)：標(biāo)明水準(zhǔn)→評估→認(rèn)可。

　　首先標(biāo)明國際性工作水準(zhǔn)，殼牌是國際性公司，一個工程師通過評估后，他在中國和在英國或者波蘭工作要求都是一樣。換句話說，通過認(rèn)可他能夠隨時去波蘭和英國做殼牌的工程師。

　　評估的過程通徹透明、纖毫畢現(xiàn)，評估員準(zhǔn)確的告訴魏群：這個工作需要看什么書、經(jīng)過什么程序、要拿什么資料、與誰合作。評估的流程就是指導(dǎo)魏群正確、完整開展工作的過程。

　　最后是“認(rèn)可”，評估堅定信心，而信心就是出成果的法寶。如果尚有距離達(dá)標(biāo)，魏群知道公司有什么機會提供正規(guī)培訓(xùn)。最終，“認(rèn)可”就是公司給的一份證明書，證明你已經(jīng)達(dá)到這個水平。

　　過程勝過教學(xué)，經(jīng)驗勝過結(jié)果。挑釁既是逼迫又是激勵的方法，讓魏群在半年內(nèi)將斗志激發(fā)出來。不僅能夠在會議上侃侃而談，也能在主管面前詳細(xì)流暢地闡述出自己的思路。

　　總裁的“命題挑釁”

　　由總裁親自操刀的“命題式挑釁”直面殼牌全國的精英分子，分組開展。當(dāng)為保持優(yōu)勢開拓新方向，或盈利下滑、單憑個人力量難以扭轉(zhuǎn)負(fù)面局勢時，這個命題挑釁將會引發(fā)一輪激烈的頭腦風(fēng)暴。

　　過程：

　　1.由總裁深度剖析企業(yè)處境，提供詳實數(shù)字，讓組員背負(fù)強烈的使命感，同時請管理顧問、專家講述世界企業(yè)發(fā)展趨勢。

　　2.每組提交有助于企業(yè)開源節(jié)流的提案。提前做資料搜集，訪問顧客、供應(yīng)商以及成功企業(yè)的案例。

　　3.組員討論，互相提醒，有教練指點，讓學(xué)員學(xué)習(xí)溝通技巧、團隊合作要領(lǐng)。

　　4.進(jìn)行戶外活動與公益服務(wù)，打破思維模式邊界。

　　5.向總裁親述建議，如獲采納將參與計劃的實施。

　　優(yōu)勢：讓組員在公眾環(huán)境下提升自己，不再畏首畏尾，充滿對企業(yè)的責(zé)任感。

　　作用：

　　1.幫助企業(yè)順應(yīng)環(huán)境、推行改革、訓(xùn)練管理人員不斷求變的精神。

　　2.在企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)未來接班人。

　　3.培訓(xùn)通才型管理人員，具備管理整個企業(yè)的能力。

　　4.讓參加者自我評估，改正個人缺點，這不僅是對公司有利，對個人成長的影響也不可估量。

　　會講故事嗎

　　如何把企業(yè)的中堅力量提升到資深管理人，“你會講企業(yè)故事嗎”！

　　早在1993年，當(dāng)時的殼牌石油CEO費爾·凱羅召集200名高管進(jìn)行了為期三天的封閉式會議。當(dāng)時的殼牌石油處于虧損狀態(tài)，更讓人擔(dān)憂的是，員工對高管人員的信任已經(jīng)崩潰，很多雇員受到了業(yè)務(wù)萎縮帶來的影響，但他們感覺高級管理人員未受到任何影響。

　　企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，否則將不可避免面臨衰敗。每個人都模仿財經(jīng)類雜志的文章形式編寫個人版本的故事，描述了殼牌石油在三年后的發(fā)展前景、如何實現(xiàn)目標(biāo)等。然后，分組對這些故事進(jìn)行討論，再把這些故事整合成企業(yè)的故事。

　　這個故事中，殼牌石油被定位為能夠提供突出的財務(wù)回報，成為一個開心的工作場所，同時闡述了企業(yè)通過文化變革達(dá)成新的財務(wù)目標(biāo)的途徑。要求高管人員梳理自己在殼牌石油和業(yè)務(wù)部門的經(jīng)驗，會場同時播放精選的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面對類似殼牌石油的困境時的基本做法。負(fù)責(zé)人和外聘的兩位專家要求每一個人都要吸收同事的觀點，并強制形成自己的觀點，幫助每一個領(lǐng)導(dǎo)人形成自己的管理理念與故事。

　　最后，200名高管人員都形成了系統(tǒng)的觀點，并提煉了自己的領(lǐng)導(dǎo)力故事。他們都能用故事形式詳細(xì)解釋企業(yè)為什么需要變革，領(lǐng)導(dǎo)在持續(xù)變革中如何發(fā)揮強有力的作用。很多人學(xué)會了運用財務(wù)語言準(zhǔn)確解釋殼牌石油的業(yè)務(wù)模式，不少高管人員認(rèn)為，這是一個非常有價值的學(xué)習(xí)過程，能幫助他們適應(yīng)更高層次的新角色。

　　此后的每個月，殼牌的領(lǐng)導(dǎo)人都要向其他的同事講故事，推動變革的深入。費爾·凱羅明確宣稱：“這個故事反映出一種渴望，我們不能在每個時候都快樂地生活，但我們應(yīng)該樂觀地面對未來。”

　　講故事帶來的回報是：1995年，殼牌年營業(yè)收入達(dá)到了90億美元。

　　講故事形成的觀點

　　挑釁就是成就

　　殼牌每一名員工都有一個積分卡，卡上有很多專項。每年兩次，員工本人和直接上司都要在自己的各個專項中填上評分。而在主管和經(jīng)理們的積分卡上，有一個特別專項是該經(jīng)理對下屬能力的培養(yǎng)。

　　下屬是否有發(fā)展、速度有多快，這些都是考核硬指標(biāo)。對于那些“吝嗇于提升下級”的主管和經(jīng)理們來說，這顯然是個負(fù)面指標(biāo)。當(dāng)然，一個善于提升員工能力的主管，這也是他晉升的依據(jù)。

　　這注定是一筆雙贏的賬。當(dāng)雛鷹蛻變成老鷹，既能升空從高處宏觀的角度考察全局，也能落地在具體、微觀的層面處理問題時，你會承認(rèn)：挑釁是成就，提升了你也成就了自己。

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