以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（The Core Competence of the Corporation）是美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出的來(lái)的。他們的解釋為企業(yè)的“一組先進(jìn)技術(shù)的和諧組合”。這里提到的先進(jìn)技術(shù)不是單指科學(xué)技術(shù)，它既包括科學(xué)技術(shù)，又包括管理和營(yíng)銷(xiāo)等方面的技能。因此可以把企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理解為企業(yè)開(kāi)發(fā)獨(dú)特技術(shù)、研制獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)明獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)手段和運(yùn)用獨(dú)特管理方式諸能力的特定組合，是以一定方式有機(jī)結(jié)合在一起的能力群體。它以企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，通過(guò)其與企業(yè)的反映能力、戰(zhàn)略決策能力、產(chǎn)品制造能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力和組織管理能力的交互作用，而生成使企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，是企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中建立與發(fā)展起來(lái)的一種合金能力。

近年來(lái)我們?cè)S多的企業(yè)在自覺(jué)或不自覺(jué)地踏上了多元化發(fā)展的道路。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一、通過(guò)多元化可以增強(qiáng)企業(yè)抗御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。西方有一句格言叫做“不要把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里”，談到的就是是分散風(fēng)險(xiǎn)的必要性。這是因?yàn)橛捎诂F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)復(fù)雜多變，沒(méi)有一種產(chǎn)品可以長(zhǎng)盛不衰，每種產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期這四個(gè)階段。伴隨著一項(xiàng)新技術(shù)的發(fā)明或一種新產(chǎn)品的問(wèn)世，都可能讓一種成熟的產(chǎn)品被迫退出市場(chǎng)，而企業(yè)多搞幾條產(chǎn)品線，“東方不亮西方亮”，就相應(yīng)增加了抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。二、通過(guò)多元化擴(kuò)大企業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)，增加市場(chǎng)影響力。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品組合比較寬。又采用同一商標(biāo)策略時(shí)，由于有眾多的產(chǎn)品線使用同一品牌，就會(huì)在市場(chǎng)上造成一種聲勢(shì)，給消費(fèi)者留下深刻印象，因?yàn)橄M(fèi)者較容易信任那些規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚的廠家。而且由于眾多產(chǎn)品線只有一個(gè)品牌，也就節(jié)約了促銷(xiāo)費(fèi)用，廠家只需集中力量宣傳推廣這一品牌就能起到事半功倍的作用。三、實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)能更充分地利用企業(yè)現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。建立一套銷(xiāo)售及售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是每一個(gè)準(zhǔn)備占領(lǐng)市場(chǎng)的廠商都不能忽視的問(wèn)題。而當(dāng)多個(gè)產(chǎn)品線使用同一套營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，就大大降低了營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，而且也能使消費(fèi)者較方便地獲得售后服務(wù)。

然而，無(wú)論是哪種形式，都要對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)可能產(chǎn)生的弊端有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。一、多元化極易將企業(yè)拖入債務(wù)陷阱。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，有產(chǎn)品就有市場(chǎng)。企業(yè)可以通過(guò)增加產(chǎn)品線輕易獲取利潤(rùn)。而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，任何產(chǎn)品要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳并獲取利潤(rùn)，生產(chǎn)者都必須將其生產(chǎn)成本降至社會(huì)平均成本之下，這就意味著必須達(dá)到一定生產(chǎn)規(guī)模。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，沒(méi)有一定規(guī)模就必然不經(jīng)濟(jì)。譬如，當(dāng)前國(guó)際公認(rèn)在充分競(jìng)爭(zhēng)的全球市場(chǎng)上，鋼鐵生產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)的產(chǎn)量是400萬(wàn)噸，低于這一規(guī)模，除非政府進(jìn)行市場(chǎng)保護(hù)，否則無(wú)論企業(yè)管理多么先進(jìn)，都不可能贏利。隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，我國(guó)企業(yè)將與國(guó)外企業(yè)特別是大跨國(guó)公司展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，甚至?xí)芷鋽D壓。只有把產(chǎn)品做大，才能做強(qiáng)，企業(yè)一旦選擇了多元化經(jīng)營(yíng)之路，就需要對(duì)所經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)產(chǎn)品擴(kuò)大產(chǎn)量，以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，這意味著需要大量資金的投入。而對(duì)多個(gè)產(chǎn)品同時(shí)進(jìn)行大規(guī)模投入是任何企業(yè)僅靠自身實(shí)力所難以完成的，這迫使企業(yè)負(fù)債，導(dǎo)致企業(yè)負(fù)擔(dān)越來(lái)越沉重，使企業(yè)陷入債務(wù)陷阱而不能自拔。當(dāng)前我國(guó)一些企業(yè)雖然產(chǎn)品不錯(cuò)，市場(chǎng)形勢(shì)也很好，但由于負(fù)債過(guò)多，還本付息負(fù)擔(dān)很重，導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。在這方面我們的近鄰韓國(guó)就給我們上了深動(dòng)的一課：韓國(guó)政府多年來(lái)鼓勵(lì)大企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致這些大型企業(yè)集團(tuán)在政府扶持下涉足領(lǐng)域過(guò)多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品包羅萬(wàn)，規(guī)模無(wú)限制擴(kuò)大，負(fù)債嚴(yán)重，結(jié)果在亞洲金融危機(jī)的沖擊之下紛紛陷入困境，甚至一度危及了國(guó)家金融安全。二、多元化易導(dǎo)致資金利潤(rùn)率下降。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，市場(chǎng)配置資源的基礎(chǔ)性作用更加明顯。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，導(dǎo)致了平均利潤(rùn)率的產(chǎn)生，這時(shí)，各個(gè)行業(yè)都將獲取平均利潤(rùn)。而多元化經(jīng)營(yíng)由于人財(cái)物的分散使用，領(lǐng)導(dǎo)者精力分散，使每個(gè)產(chǎn)品線的和平相對(duì)于專(zhuān)業(yè)化程度較高的企業(yè)趨于落后和被動(dòng)的地位，出現(xiàn)利潤(rùn)率下降的趨勢(shì)，使企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中喪失后勁。三、多元化使保持品牌信譽(yù)的難度加大。多元化經(jīng)營(yíng)可以讓多個(gè)產(chǎn)品線使用同一品牌，擴(kuò)大了企業(yè)聲勢(shì)，也節(jié)約了宣傳推廣產(chǎn)品的費(fèi)用，但一個(gè)事物總是有兩個(gè)方面構(gòu)成的，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題后，與這多個(gè)產(chǎn)品線結(jié)成了“命運(yùn)共同體”的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，將出現(xiàn)“一榮俱榮，一損俱損”的局面。只要其中一種產(chǎn)品質(zhì)量出問(wèn)題，就要影響本品牌所屬的所有產(chǎn)品的信譽(yù)，而由于產(chǎn)品線過(guò)多，要使企業(yè)管理者對(duì)每一種產(chǎn)品都嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，使每一種產(chǎn)品的質(zhì)量無(wú)懈可擊，難度是非常大的。

鑒于以上情況，筆者就企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇時(shí)提出的是多元化還是專(zhuān)業(yè)化建議：以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)后再實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略。這是因?yàn)椋?/p>

對(duì)于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定且具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的前提。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)不佳，企業(yè)要進(jìn)入新領(lǐng)域，由于對(duì)新領(lǐng)域的信息不完全以及缺乏相應(yīng)專(zhuān)長(zhǎng)，進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)往往較高，至少要承擔(dān)比在自己熟悉的主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域更高的風(fēng)險(xiǎn)。加之企業(yè)不可能在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域迅速取得像樣的回報(bào)來(lái)平衡新領(lǐng)域的高風(fēng)險(xiǎn)，所以多元化之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實(shí)力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)而受到致命打擊的客觀要求。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)不佳，多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略就需要特別謹(jǐn)慎，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立新優(yōu)勢(shì)，甚至?xí)乖械慕?jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存?！熬奕恕奔瘓F(tuán)在這方面提供了深刻的教訓(xùn)?！熬奕恕奔瘓F(tuán)從開(kāi)發(fā)M－6140桌面排版系統(tǒng)起步，以此技術(shù)為基礎(chǔ)，通過(guò)大力度的廣告和促銷(xiāo)，從而獲得了相當(dāng)?shù)某晒Γ⒀杆俪蔀橐患覂|元企業(yè)。1993年，西方計(jì)算機(jī)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，“巨人”的技術(shù)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，處于十分艱難的經(jīng)營(yíng)境地。在這種情況下，“巨人”沒(méi)有考慮到如何在自己以往熟悉的計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)業(yè)尋求和建立新的優(yōu)勢(shì)，而是在房地產(chǎn)熱的誘惑下進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)。隨后，“巨人”又斥資5個(gè)億進(jìn)入保健品業(yè)，在不到一年的時(shí)間內(nèi)推出100多個(gè)品種。由于缺乏房地產(chǎn)必要的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，巨人集團(tuán)在該領(lǐng)域幾乎是全軍覆沒(méi)；雖然保健品市場(chǎng)取得了局部的成功，但對(duì)企業(yè)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展沒(méi)有多少實(shí)質(zhì)性作用。加之企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高度分散，由于多元化戰(zhàn)略引發(fā)的各種問(wèn)題，尤其是管理方面的問(wèn)題開(kāi)始凸現(xiàn)出來(lái)。盲目的多元化戰(zhàn)略終于把企業(yè)拖向了失敗的深淵。顯然，把主業(yè)做大，有了雄厚的實(shí)力和堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)，能經(jīng)受住國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略的實(shí)施才能得到必要的資源支持，才有獲得成功的可能。

　　進(jìn)一步而言，核心競(jìng)爭(zhēng)力是主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支柱。沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展是不可能的。所以，核心競(jìng)爭(zhēng)力和主營(yíng)業(yè)務(wù)的充分發(fā)展是互為因果的。如果企業(yè)中具備一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或在主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)試通過(guò)多元化戰(zhàn)略在其它領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)如無(wú)本之木，最后難免適得其反。從另一個(gè)角度看，通過(guò)多元化戰(zhàn)略并吸收與企業(yè)已有競(jìng)爭(zhēng)力存在戰(zhàn)略互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)是企業(yè)培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效方式。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)主要是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部有關(guān)專(zhuān)長(zhǎng)的培養(yǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的或必須以此為基礎(chǔ)，即使通過(guò)多元化戰(zhàn)略和收購(gòu)可以從外部獲得一些核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素，這個(gè)比例也不能過(guò)大。否則企業(yè)是無(wú)法有效吸收外部資源，并將其轉(zhuǎn)化成自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的。在這方面海爾集團(tuán)做得較為成功，他們以冰箱為立足點(diǎn)，當(dāng)冰箱生產(chǎn)達(dá)到了相當(dāng)規(guī)模后，取得巨大成就再涉足彩電、洗衣機(jī)、電腦等家用電器行業(yè)，由此他們進(jìn)入世界家電十大企業(yè)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：