(3) “貫標(biāo)”有效性的標(biāo)志之三，就是組織員工的綜合素質(zhì)能夠不斷增強(qiáng)

因此，提高質(zhì)量管理體系有效性的關(guān)鍵措施就是使“貫標(biāo)”工作緊貼全員培訓(xùn)的要求，努力實(shí)現(xiàn)“貫標(biāo)”工作由“外部”推動(dòng)向“內(nèi)部”推動(dòng)的轉(zhuǎn)變。

ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，十分強(qiáng)調(diào)對員工的培訓(xùn)，這是因?yàn)?，提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，滿足顧客需求，不僅取決于組織的技術(shù)準(zhǔn)備水平，取決于組織的管理運(yùn)作水平，更取決于組織高層領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的綜合素質(zhì)高低。組織的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)要在組織高層領(lǐng)導(dǎo)的決策中產(chǎn)生；組織的技術(shù)工藝或管理措施，要靠員工的直接運(yùn)作才能得以貫徹實(shí)施，最終轉(zhuǎn)變?yōu)榱己玫默F(xiàn)實(shí)。因此，提高質(zhì)量管理體系有效性必須“始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”?！柏灅?biāo)”培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)做到適宜性和全員性的有機(jī)結(jié)合，不僅有ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)知識的培訓(xùn)，質(zhì)量意識的培訓(xùn)，也要有足夠的保證和提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量所需技能的培訓(xùn)；不僅要對直接從事質(zhì)量管理的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，更要對所有專業(yè)管理部門的人員進(jìn)行培訓(xùn)，使質(zhì)量能夠貫穿到全組織的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)領(lǐng)域，形成合力；不僅要對一線人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其充分掌握生產(chǎn)或服務(wù)的操作技能，更要對各級領(lǐng)導(dǎo)干部包括組織最高管理者進(jìn)行培訓(xùn)，使其能夠正確理解“貫標(biāo)”的意義，做出科學(xué)的決策和實(shí)施科學(xué)的管理。ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)明確規(guī)定了組織高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，只有領(lǐng)導(dǎo)深刻領(lǐng)會(huì)了“貫標(biāo)”的意義，正確掌握了“標(biāo)準(zhǔn)”知識，才能提高“貫標(biāo)”的自覺性和堅(jiān)定性，才能更好和更清晰地履行自己的責(zé)任，才能使“貫標(biāo)”工作由“外部”推動(dòng)，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部”推動(dòng)。

(4) “貫標(biāo)”有效性的標(biāo)志之四，就是組織效益和效率的不斷增長，組織始終保持良好的社會(huì)聲譽(yù)和良好的發(fā)展勢頭

因此，提高質(zhì)量管理體系有效性的核心環(huán)節(jié)就是使“貫標(biāo)”工作緊貼持續(xù)改進(jìn)機(jī)制的建立，實(shí)現(xiàn)“貫標(biāo)”工作由短期行為向長期堅(jiān)持的轉(zhuǎn)變。

ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)，不僅將“持續(xù)改進(jìn)”作為質(zhì)量管理體系八項(xiàng)原則之一，而且在具體條款中明確了“持續(xù)改進(jìn)”的內(nèi)容和方法。同時(shí)，ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)還提供了一對協(xié)調(diào)一致的標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)組織關(guān)注和提高組織的總體業(yè)績。事實(shí)上，從ISO9004的標(biāo)題“質(zhì)量管理體系 業(yè)績改進(jìn)指南”，就可看出該標(biāo)準(zhǔn)的目的在于指導(dǎo)和推動(dòng)組織改進(jìn)業(yè)績。這就要求組織高層領(lǐng)導(dǎo)，從戰(zhàn)略的高度和長遠(yuǎn)的角度研究、部署和推動(dòng)“貫標(biāo)”工作，在貫徹ISO9001，并取得證書以后，積極貫徹ISO9004，擴(kuò)大質(zhì)量管理體系的內(nèi)涵并延伸相應(yīng)工作，使“貫標(biāo)”的過程成為建立全組織、全過程持續(xù)改進(jìn)機(jī)制的過程，并依靠這一機(jī)制推動(dòng)組織業(yè)績增長。建立持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，就是要努力克服在組織中大量存在的，只看某個(gè)具體工作是否符合“標(biāo)準(zhǔn)”的規(guī)定，不看業(yè)績變化情況的現(xiàn)象；努力克服安于現(xiàn)狀，淺嘗輒止，避實(shí)就虛，不思進(jìn)取的行為；努力克服就事論事，急于求成，企圖速戰(zhàn)速?zèng)Q，一勞永逸的觀念，不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷改進(jìn)工作，不斷完善體系，不斷超越顧客期望，形成持之以恒，追求卓越的良性循環(huán)，促進(jìn)組織的發(fā)展。

2.3 “貫標(biāo)”與提高組織綜合能力

武漢鋼鐵集團(tuán)公司是1994年率先在國有特大型組織中通過“貫標(biāo)”認(rèn)證的，并在1997、2000年，兩次通過到期重評。武漢鋼鐵集團(tuán)公司的“貫標(biāo)”工作十分注重在提高組織綜合素質(zhì)，增強(qiáng)組織發(fā)展后勁上下功夫，因而取得了十分顯著的成效。

2.3.1 對提高組織整體素質(zhì)和整體發(fā)展后勁產(chǎn)生不良影響的現(xiàn)象

“貫標(biāo)”認(rèn)證在一定程度上，推動(dòng)了組織的管理進(jìn)步，但同時(shí)，由于我國“貫標(biāo)”咨詢和認(rèn)證已成為買方市場，商業(yè)氣氛日漸濃厚，這種風(fēng)氣由社會(huì)滲透到組織內(nèi)部，產(chǎn)生了一些嚴(yán)重影響組織整體素質(zhì)和發(fā)展后勁的現(xiàn)象。

(1) 關(guān)注焦點(diǎn)偏移

由于社會(huì)上咨詢、認(rèn)證公司良莠不齊，其所集中的認(rèn)證人員背景、經(jīng)歷和水平參差不齊，加上國家對這些咨詢、認(rèn)證公司的管理不到位，使得咨詢、認(rèn)證質(zhì)量得不到必要和充分的保證；許多咨詢、認(rèn)證機(jī)構(gòu)重市場份額，重實(shí)際利益，并不真正關(guān)心組織的業(yè)績及長遠(yuǎn)發(fā)展，也并不真正關(guān)心組織產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對社會(huì)和顧客造成的影響，從而鼓勵(lì)了組織的短期行為和投機(jī)心理；許多咨詢、認(rèn)證公司違反國家有關(guān)規(guī)定，相互關(guān)聯(lián)或變相關(guān)聯(lián)，形成利益共同體，最終影響咨詢和認(rèn)證的質(zhì)量。

(2) 整體效應(yīng)弱化

在主體上，弱化“武漢鋼鐵集團(tuán)公司”的品牌效應(yīng)，使提高組織整體素質(zhì)和發(fā)展后勁在整體上大打折扣。一些控股公司、全資子公司、分公司片面地理解其獨(dú)立法人或經(jīng)營自主權(quán)的一面，紛紛要求單獨(dú)認(rèn)證，形成了各自為陣，一哄而上的局面。正確處理局部與整體的關(guān)系，子、分公司與集團(tuán)公司關(guān)系的原則，沒有成為這些單位“貫標(biāo)”認(rèn)證的首要原則或沒有在技術(shù)上得到科學(xué)而可行的處理。同樣，武漢鋼鐵集團(tuán)公司的質(zhì)量方針和目標(biāo)，以及相關(guān)管理制度是否在這些單位“貫標(biāo)”認(rèn)證過程中得到承接和貫徹，咨詢認(rèn)證公司并不了解或并不關(guān)心，使武漢鋼鐵集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理及整體優(yōu)勢被忽視。

(3) 認(rèn)證成本增加

在資金上，增加咨詢、認(rèn)證成本，使提高組織整體素質(zhì)和發(fā)展后勁沒有在整體策劃和總體投入上充分體現(xiàn)出來?！柏灅?biāo)”認(rèn)證是針對具體產(chǎn)品建立質(zhì)量管理體系，并接受認(rèn)證。對于大型聯(lián)合組織，武漢鋼鐵集團(tuán)公司圍繞鋼鐵產(chǎn)品形成了一條完整的，不可分割的生產(chǎn)鏈、服務(wù)鏈、價(jià)值鏈和信息鏈。建立鋼鐵產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系，使生產(chǎn)和服務(wù)相互協(xié)調(diào)，內(nèi)部和外部相互溝通，必然能在總體上減少投入，使質(zhì)量管理體系的有效性在經(jīng)濟(jì)上得以充分體現(xiàn)。如果各單位各搞各的體系，各搞各的認(rèn)證，勢必在造成體系相互間的不協(xié)調(diào)的同時(shí)，還造成重復(fù)認(rèn)證，增大認(rèn)證成本。

2.3.2 從提高組織整體素質(zhì)，增強(qiáng)組織整體發(fā)展后勁出發(fā)，規(guī)范“貫標(biāo)”工作勢在必行

對“貫標(biāo)”工作實(shí)行統(tǒng)一管理，不是為了限制各子公司、分公司及一些輔助單位的經(jīng)營自主權(quán)，而是要保持接受咨詢認(rèn)證的單位與集團(tuán)公司、各相關(guān)子公司、分公司或鋼鐵主體單位在要求上和業(yè)務(wù)活動(dòng)上的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，保證認(rèn)證質(zhì)量，提高整體管理水平和經(jīng)營效率，維護(hù)集團(tuán)公司整體利益，促進(jìn)各單位的“貫標(biāo)”工作為整體競爭力服務(wù)。

(1) 注重發(fā)揮武漢鋼鐵集團(tuán)公司信譽(yù)優(yōu)勢

武漢鋼鐵集團(tuán)公司的良好資信和社會(huì)影響是武鋼具有強(qiáng)大的競爭力的關(guān)鍵所在?！柏灅?biāo)”認(rèn)證擴(kuò)大了武鋼的市場，方便了武鋼的市場進(jìn)入，與武鋼“做精、做優(yōu)、做大、做強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。目前，武漢鋼鐵集團(tuán)公司不僅是獨(dú)立法人，作為“鋼鐵公司”，鋼鐵產(chǎn)品更是其主營業(yè)務(wù)，同時(shí)，武漢鋼鐵集團(tuán)公司仍然是合同主體，對顧客，對國際國內(nèi)市場來說，“武漢鋼鐵集團(tuán)公司”就是鋼鐵大企，強(qiáng)企，而不是單純的經(jīng)銷商。近年來，武漢鋼鐵集團(tuán)公司以自己的名義參與重大工程、重點(diǎn)用戶的鋼材招投標(biāo)及出口打入國際市場的工作，充分發(fā)揮自己實(shí)力、資信、社會(huì)影響的優(yōu)勢，使武鋼有了飛躍的發(fā)展。這其中原因很多，武漢鋼鐵集團(tuán)公司自身通過“貫標(biāo)”認(rèn)證是重要原因之一。當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期，武漢鋼鐵集團(tuán)公司仍將以自己的名義參與上述工作。這說明，就鋼鐵主業(yè)而言，不僅有限責(zé)任公司、股份有限公司要走向市場，武漢鋼鐵集團(tuán)公司同樣要走向市場，同樣要接受市場和顧客的選擇，同樣要滿足市場，尤其是國際市場對“貫標(biāo)”認(rèn)證的要求。規(guī)范鋼鐵主業(yè)的“貫標(biāo)”管理，整合鋼鐵主業(yè)的質(zhì)量管理體系，有利于從整體上進(jìn)入市場并參與競爭；有利于市場尤其是國際市場的認(rèn)同；有利于加快實(shí)現(xiàn)武鋼戰(zhàn)略目標(biāo)的步伐。

(2) 注重發(fā)揮武漢鋼鐵集團(tuán)公司整體效應(yīng)

武漢鋼鐵集團(tuán)公司質(zhì)量管理體系客觀存在，并仍然發(fā)揮作用。規(guī)范“貫標(biāo)”管理的作用在于，整合質(zhì)量管理體系，發(fā)揮整體優(yōu)勢，最大限度地消除摩擦和不協(xié)調(diào)，提高質(zhì)量管理體系的效率和有效性，同時(shí)，最大限度地降低認(rèn)證成本。

任何質(zhì)量管理體系，都是有具體對象，針對具體產(chǎn)品而建立的，其系統(tǒng)性和完整性不應(yīng)當(dāng)因?yàn)閮?nèi)部組織體制結(jié)構(gòu)的變化，而有所改變。

武漢鋼鐵集團(tuán)公司與寶山鋼鐵集團(tuán)公司有一定區(qū)別：寶鋼集團(tuán)所屬寶鋼股份、上鋼幾個(gè)廠、南京鋼鐵公司等，不是上下工序關(guān)系和產(chǎn)銷銜接關(guān)系。而武鋼集團(tuán)的有限公司、股份公司及其他一些子、分公司是一條完整的生產(chǎn)鏈上的不同環(huán)節(jié)，與集團(tuán)公司是產(chǎn)銷銜接關(guān)系，其質(zhì)量管理體系迫切需要整合。公司深化體制改革，使集團(tuán)公司針對鋼鐵產(chǎn)品所建立的質(zhì)量管理體系發(fā)生了變化，由原來完整的，連續(xù)的質(zhì)量管理體系過程變成了二個(gè)層次和三個(gè)方面操作，有限公司、股份公司等都不能完整地組成鋼鐵生產(chǎn)經(jīng)營體系或過程。正因?yàn)槿绱?，武漢鋼鐵集團(tuán)公司制定、頒布和實(shí)施的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)以及一整套質(zhì)量管理體系文件，始終發(fā)揮著指導(dǎo)和統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)公司的作用；始終應(yīng)當(dāng)成為控股公司、子公司和分公司自身質(zhì)量管理體系建立的依據(jù)和運(yùn)行的指南。因此，應(yīng)當(dāng)對分屬三個(gè)方面操作的質(zhì)量管理體系進(jìn)行整合，使設(shè)計(jì)開發(fā)、供應(yīng)、銷售、用戶服務(wù)、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源管理等與生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制相銜接，以完善兩公司單純產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量管理體系的不足，形成完整的、連貫的和系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系，提高整體效率和有效性。

2.3.3 “貫標(biāo)”工作必須與提高組織綜合素質(zhì)，增強(qiáng)組織發(fā)展后勁緊密結(jié)合

從武鋼的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)看，只有正確處理好與提高組織綜合素質(zhì)，增強(qiáng)組織發(fā)展后勁的關(guān)系，“貫標(biāo)”工作才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，才能有效避免游離于公司整體目標(biāo)和規(guī)劃之外，成為一個(gè)孤立事件；才能有效克服和防止各種短期行為和不良現(xiàn)象；也才能有效協(xié)調(diào)和統(tǒng)一各控股公司、子公司和分公司行動(dòng)，形成合力。

(1) “貫標(biāo)”工作與組織發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，著眼于精品名牌

武鋼的“貫標(biāo)”工作始終是與組織的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，為其服務(wù)，促其實(shí)現(xiàn)。1993年，武鋼開始“貫標(biāo)”工作，正是適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃體制向市場體系轉(zhuǎn)變的形勢，以超前的眼光，將質(zhì)量管理體系的完善和運(yùn)行，建立在與國際慣例接軌的基礎(chǔ)上，建立在使組織更加適應(yīng)國內(nèi)國際市場競爭需要的基礎(chǔ)上。20世紀(jì)末，21世紀(jì)初，武鋼確立了“做強(qiáng)、做優(yōu)、做精、做大，成為世界一流的板材生產(chǎn)基地和花園式工廠”的戰(zhàn)略目標(biāo)，更需要各控股公司、子公司、分公司與集團(tuán)公司一道共同奮斗?！柏灅?biāo)”工作與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，就是要著眼于精品名牌，使其成為公司戰(zhàn)略舉措以及公司核心競爭力的重要組成部分，通過“貫標(biāo)”工作的直接作用和各控股公司、子公司和分公司的齊心努力，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，提高員工素質(zhì)，發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，鍛造產(chǎn)品的精品名牌和組織形象的精品名牌，增強(qiáng)組織核心競爭力，加速實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2) “貫標(biāo)”工作與組織管理規(guī)劃緊密結(jié)合，著眼于追求卓越

自我國改革開放以來，武鋼的組織管理始終是有規(guī)劃、有目標(biāo)、有步驟地進(jìn)行；始終是將質(zhì)量置于組織管理的核心地位，從戰(zhàn)略的高度給予推進(jìn)。當(dāng)前，公司確立了“追求卓越，向世界先進(jìn)水平看齊，成為世界級優(yōu)秀組織”的管理目標(biāo)，并為此積極策劃，這不僅應(yīng)當(dāng)成為集團(tuán)公司的管理目標(biāo)，也應(yīng)當(dāng)成為各控股公司、子公司、分公司的管理目標(biāo)，并以此來統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動(dòng)?！柏灅?biāo)”工作與公司管理規(guī)劃緊密結(jié)合，就是要著眼于追求卓越，使質(zhì)量繼續(xù)發(fā)揮核心作用，以卓越的質(zhì)量開拓市場，以卓越的質(zhì)量贏得顧客，以卓越的質(zhì)量謀求發(fā)展。就是要以ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)為基本脈絡(luò)、而又不斷引入世界上其他先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗(yàn)方法，完善內(nèi)部管理組織框架、實(shí)施程序和運(yùn)行機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)建更加卓越的和具有鮮明特色的組織管理模式和機(jī)制，邁向世界先進(jìn)水平，成為國內(nèi)組織的標(biāo)桿和世界級的優(yōu)秀組織。

(3) “貫標(biāo)”工作與組織文化建設(shè)緊密結(jié)合，著眼于以人為本

早在20世紀(jì)80年代末，武鋼通過推行全面質(zhì)量管理，走出了一條質(zhì)量效益型發(fā)展組織的道路，并形成了“質(zhì)量優(yōu)先”的組織文化。在這一組織文化的作用下，武鋼關(guān)注顧客，重視質(zhì)量的勞動(dòng)模范和先進(jìn)人物不斷涌現(xiàn)，影響了一批又一批武鋼人。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，“質(zhì)量優(yōu)先”的組織文化更應(yīng)當(dāng)發(fā)揚(yáng)光大，這不僅應(yīng)當(dāng)成為集團(tuán)公司的理念，更應(yīng)當(dāng)成為各控股公司、子公司、分公司的寶貴財(cái)富?！柏灅?biāo)”工作與公司組織文化建設(shè)緊密結(jié)合，就是要著眼于凝聚人心，借助組織文化的強(qiáng)大力量和其他有效的激勵(lì)手段，把其中的質(zhì)量要求切實(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)槿w員工共同追求的目標(biāo)，共同遵守的準(zhǔn)則，共同推進(jìn)的事業(yè)。反過來，通過認(rèn)真、科學(xué)的“貫標(biāo)”工作，豐富和發(fā)揚(yáng)“質(zhì)量優(yōu)先”的組織文化，使其“與時(shí)俱進(jìn)”，不斷增強(qiáng)組織對內(nèi)的凝聚力和對外的感召力。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：