國企改革面臨著觀念轉變、機制轉變、運作轉變，基礎是觀念轉變，核心是機制轉變，最終要實現(xiàn)運作轉變。

　　改制，是指我國對國有企業(yè)從產(chǎn)權制度入手進行的改革，是多年來國企改革邁出的最大的一步。和過去進行過的所有改革一樣，任何形式的變革，只能是為企業(yè)發(fā)展提供了一些必要條件，而遠不是企業(yè)良性發(fā)展的充足理由?，F(xiàn)實中，為數(shù)不少的改制企業(yè)并沒有如預期的那樣通過改制給企業(yè)帶來實實在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。

　　99%的改制企業(yè)并沒有真正完成改制

　　為什么有那么多的企業(yè)改制后效果適得其反？期望和現(xiàn)實為什么有如此之大的距離？是這些改制企業(yè)本身就不具備發(fā)展的條件呢，還是這些企業(yè)在改制的設計上就存在根本的缺陷？

　　這些問題一直是改制企業(yè)面臨的困惑。

　　國企改制，歸結起來有三項主要任務：觀念轉變、機制轉變和運作轉變?；A是觀念轉變，核心是機制轉變，但最終要實現(xiàn)運作的轉變。 

　　觀念轉變，實際上就是國有企業(yè)對“市場”、“企業(yè)”、“政企關系”、“銀企關系”、“現(xiàn)代企業(yè)制度”、“股東”、“經(jīng)營”、“管理”、“競爭”、“合作”等一系列問題的認識上的轉變，是將原來已經(jīng)僵化的、被動的基本概念、定義理解，轉變?yōu)橐环N主動的、積極的認識，并直接落實、體現(xiàn)在經(jīng)營管理活動上。

　　機制轉變表現(xiàn)為兩個重要關系的轉換，一個是“產(chǎn)權關系”轉換，一個是“勞動關系”轉換。第一個轉換要通過企業(yè)改制實現(xiàn)，第二個轉換要通過管理機制的理順實現(xiàn)。

　　運作轉變表現(xiàn)在管理系統(tǒng)升級換代，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化方面。管理運作層面核心是三大問題：做什么(發(fā)展戰(zhàn)略問題)、怎么做(控制與激勵系統(tǒng)問題)、誰來做(經(jīng)理人職業(yè)素質問題)。

　　但是目前大部分改制企業(yè)遠遠沒有實現(xiàn)這些轉變。企業(yè)改制要解決的第一個關系問題，即“產(chǎn)權關系”問題，是政府推動完成的；第二個關系的理順則需要靠企業(yè)內(nèi)部的變革由自身來完成，但大部分企業(yè)的第二個關系都解決得不好，而不解決好這個問題，等于改制只進行了一半，極有可能前功盡棄、走向破產(chǎn)。如果從觀念轉變、機制轉變和運作轉變這三項基本任務來看，目前的改制企業(yè)可以說99%并沒有真正完成改制。

　　“跳一步、走兩步、爬七步”

　　目前，社會上評價國企改制有一句話叫做：“跳一步、走兩步、爬七步”。如何解讀這句話的含意呢？

　　在國有企業(yè)改革過程中，實際上很多企業(yè)僅僅著眼于股份制改造，企業(yè)的設立形式、名稱都變了，產(chǎn)權關系也變了，很有“國際接軌”的味道，走得很快，這是“跳一步”；但緊接著的勞動關系的轉變，由于思想觀念、歷史包袱等眾多原因，雖然也做了一些工作，但進展不是很順利，甚至有很多企業(yè)怕牽動各方利益而不愿主動去做，只是不緊不慢地“悠哉游哉”，這是“走兩步”；當改制需要動真格的時候，即要進行實實在在的現(xiàn)代企業(yè)制度和管理系統(tǒng)變革、建設時，不是企業(yè)因為各種“后顧之憂”而不愿變、不思變，就是企業(yè)找不到變的方向、找不到變的辦法，或者根本就沒有能力去變，遲遲不見動作、不見成效，這是“爬七步”，企業(yè)很迷茫，也很無奈。

　　從“跳”到“走”又變成“爬”，步履越來越緩慢，動作越來越笨拙，這可能是由于不同階段工作的難度越來越大造成的。那么這幾個階段分別面臨哪些具體任務，又分別難在哪里呢？ 

　　應當說第一步是相對比較簡單的，按照政府的指導意見，搞出方案，處理一些遺留問題，政府一批，就完成了。“走兩步”主要包括解除原有的勞動關系、改革勞動制度、修訂勞動合同；改變分配制度；全體下崗，設定業(yè)績目標和獎懲政策進行崗位競聘；建立員工能進能出、干部能上能下、收入能增能減的基本原則；以營造變革氣氛為主題強化培訓等等?！芭榔卟健彼鎸Φ恼n題更加繁重，包括以效益為軸心規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略，也就是改制后的企業(yè)該干些什么、怎么干；以客戶為中心調(diào)整組織結構，使之盡量做到扁平化；以競爭為核心設計營銷體系；以績效為核心建立人力資源系統(tǒng)；以職業(yè)化為主題強化經(jīng)理人培訓，等等。這一階段才是真正的慢功夫。 

　　“換湯”、“換藥”與“換瓶”

　　人們常常將改革不徹底比喻為“換湯不換藥”。筆者認為這個比喻很有意思，也很貼切。企業(yè)改變產(chǎn)權關系，變成股份制公司，就相當于“換湯”；理順管理機制，也就是完成“走兩步”所要達到的目標，就是“換藥”；而通過長時間努力，使企業(yè)的管理系統(tǒng)升級換代，全面提高管理的科學化水平，可稱為“換瓶”。

　　國有企業(yè)就像舊的中成藥產(chǎn)品，改制的目的就是讓產(chǎn)品更新?lián)Q代；改制企業(yè)要獲得新生，不僅要“換湯”、“換藥”，還必須“換瓶”，瓶子不好，產(chǎn)品就會變質，害人害己。

　　中國國有企業(yè)改革的實質，是解除兩個“無限責任”：一個是解除“國家對企業(yè)承擔的無限責任”，就是企業(yè)改制；一個是解除“企業(yè)對職工的無限責任”，就是進行職工身份轉換。之所以形容大部分改制企業(yè)“換湯不換藥”，主要是指走了第一步，即轉換了“產(chǎn)權關系”，但轉換“勞動關系”這一步還沒走。此外，這些企業(yè)雖然完成了“跳一步”，但跳得并不穩(wěn)，改制階段應該解決的很多問題沒有解決好，給改制后新企業(yè)的運作遺留下很多隱患，前途堪憂。

　　企業(yè)必須健全治理結構

　　我們不難看到，很多企業(yè)雖然改制了，但是新的股份公司從領導到員工，觀念、認識卻始終沒有從舊的體制中跳出來，在治理結構、企業(yè)各項管理上仍能明顯看出原有體制的慣性作用。

　　可以說，治理結構不健全是改制企業(yè)的一個大問題，主要表現(xiàn)在： 

　　● 董事會不清楚該干什么；

　　● 監(jiān)事會形同虛設，監(jiān)督權落空；

　　● 董事長和總經(jīng)理分設后責任不明確；

　　● 董事會運行機制不健全，只對董事長負責，而不是共同對股東大會負責； 

　　● 董事會成員和經(jīng)理班子高度重疊，決策和執(zhí)行責權不分；

　　● 董事會成員全部由內(nèi)部人員構成，近親繁殖，不利于科學決策…… 

　　這些問題中，董事會功能不到位是根本所在，董事會的戰(zhàn)略決策功能和高層經(jīng)理選聘、評估、激勵功能發(fā)揮不到位，必然導致要么被架空，要么過多干預日常管理與執(zhí)行事務。歸根結底，企業(yè)沿襲了由“家長”說了算的習慣做法，還沒有過渡到科學的治理結構上來。

　　股份制公司對我們很多的國有企業(yè)來講還是一個從未經(jīng)歷過的事物，在許多方面都存在著不規(guī)范的現(xiàn)象。一個普遍的問題就是產(chǎn)權關系沒有落到實處，股東與職工的概念混淆。改制，就是改革企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度主要包括：現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度，其中現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度是基礎。很多企業(yè)經(jīng)過改制，職工出資入股，成為企業(yè)股東，但不知道股份是不可以折資的，還以為是集資，跟企業(yè)定期要利息；有的改制企業(yè)職工出資入股后成為股東，就認為，既然成了股東，當然要成為企業(yè)職工，廠里無權進行正常分流，因此難以在企業(yè)內(nèi)部形成競爭和激勵機制，企業(yè)改制后要在內(nèi)部實行的許多方面的改革，諸如前邊提到的“走兩步”需要做的事情都困難重重。

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