改革開放前后，一些企業(yè)靠機遇、靠權(quán)力、靠政策、靠關(guān)系、靠膽子、靠不平衡的賣方市場走向成功。只要有好的產(chǎn)品，順暢的銷售渠道，幾乎不需要了解整個行業(yè)乃至全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展狀況。如今，市場體系逐步完善，市場競爭愈演愈烈，市場空隙越來越少，政策、法律、技術(shù)、市場等因素時刻都在影響著企業(yè)的運營。如果還只停留在戰(zhàn)術(shù)層面，沒有一個長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，則注定要走向失敗。每個企業(yè)家都要問一下自己：“我是誰？我從哪里來？要到哪里去？企業(yè)的邊界在哪里?”。
　　美國鄧恩.布拉德斯里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)長期觀察后總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條涉及戰(zhàn)略問題，如"企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目標和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化常"、"主管人員不了解企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠見"、"企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財務(wù)危機"……。 

　　 太陽神落山，飛龍折翅；愛多生病，亞細亞末日；秦池醉倒，三株枯萎；巨人倒下，小霸王別姬。愿這些企業(yè)能給正在成長中的企業(yè)一個警覺！發(fā)展戰(zhàn)略---沒有一個企業(yè)不渴望！

　　發(fā)展戰(zhàn)略是一個龐大的系統(tǒng)工程，不是三言兩語能講完的，本文僅談一點中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施中存在的幾個主要問題。

1、 流浪傾向
　　國內(nèi)不少企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜歡“牽著夢的手，跟著感覺走”， 走到哪兒算哪兒，贏了是賺的，輸了算交學(xué)費。許多企業(yè)經(jīng)營者，因為繁冗的事務(wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)使命、業(yè)務(wù)和方向。美國通用電氣公司董事長威爾奇：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來”。 中國企業(yè)老總：“電閘是否已拉下？門窗是否已關(guān)鎖？”“每天早上，工人7：45上班，廠長準時迎候，還幫助門衛(wèi)維持秩序”。不分巨細、事必親躬，連財務(wù)報銷也必須一把手“一支筆”批審。結(jié)果是整天有人排隊等著請示怎么干、批單據(jù)，“文山會海”，人仰馬翻，焦頭爛額，哪還有什么思路。沒有思路就沒有出路！這種小作坊生產(chǎn)頭頭的領(lǐng)導(dǎo)方法是和現(xiàn)代化的大生產(chǎn)格格不入的。這種企業(yè)的發(fā)展靠的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略直覺，靠的是小團體的戰(zhàn)略實施。 因此，戰(zhàn)略容易隨領(lǐng)導(dǎo)人的變更或領(lǐng)導(dǎo)人的偏好或領(lǐng)導(dǎo)人的“遠見卓識”而變更，戰(zhàn)略不持久，“船小亂調(diào)頭”！

2、盲目跟風(fēng)
　　看到別的行業(yè) 、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)，尤其是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的問題上，缺乏獨立判斷，致使許多同行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同，這種現(xiàn)象在沿海相當(dāng)普遍。舉個例子，八十年代流行“假發(fā)套”，假發(fā)套的生產(chǎn)由臺灣到香港再到廣東，由于資本有機構(gòu)成低且有利可圖，結(jié)果一窩蜂地生產(chǎn)，相互壓價、惡性競爭，最終廠家全部倒閉，比臺灣、香港生命周期要短的多。對此，英特爾公司總裁格魯夫有個恰當(dāng)?shù)谋扔鳎?ldquo;在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰(zhàn)略的危險在于，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導(dǎo)航，失去了找到新方向的信心與能力。”在格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的。有個故事說，“大霧彌漫的一個夜晚，司機甲迷路了，便跟著前面的車走。一路走下去，結(jié)果和前面的車子撞在了一起。甲生氣地質(zhì)問：‘你為什么在高速路上亂停車？’‘你到我的車庫里來干什么？’”。這個故事說明，跟著別人的屁股走，短期內(nèi)可能有利可圖，比較順暢，但長期內(nèi)注定要失敗的。現(xiàn)實中企業(yè)失敗的諸多案例也證明了這一點。

３、 航母情結(jié)
　　近幾年企業(yè)界有句流行語，就是“把小舢板捆綁成航空母艦”，即企業(yè)越大越好，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制，好象跨的越多越好，恨不能一步跨到國外去。老總們自身的理性或非理性選擇，都有把公司盡快做大的情結(jié)；政府有感于中國企業(yè)的弱?。ㄈ缢苤珿E公司年產(chǎn)值2000億美元，一個雀巢咖啡趕上我國的整個飲料行業(yè)，參與國際競爭的乏力，也有把企業(yè)“做大、做強”這方面的強烈沖動，兼并重組，“拉郎配”（而非“郎拉配”，不是企業(yè)自發(fā)行為），目的是形成集團合力，但由于利潤山頭的存在、人事關(guān)系的磨擦、代理鏈條的拉長、領(lǐng)導(dǎo)班子對企業(yè)的看法不一致以及企業(yè)文化間難以整合等等原因，卻損傷了核心層的核心能力，結(jié)果是“集”而不“團”、“合”而不“力”，并沒有形成愿景中的“火力”。韋爾奇說的好，“我們要做會跳舞的大象！”，而不是笨拙的恐龍！

4、盲目多元化 
　　許多企業(yè)由于盲目多元化、過快多元化、過早多元化而走向失敗。企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧往哪里趕” 。在沒有掌握應(yīng)有的知識和信息的前提下盲目決策，在沒有足夠的資金準備的前提下盲目上馬，在沒有合適人選的條件下盲目委任，在自己的監(jiān)督和控制能力之外盲目擴張。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地堅守陣地，不能耐心地培育自己的核心能力。企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個地方”，分散了“兵力和裝備”，而不是“水陸空大規(guī)模諸兵種聯(lián)合作戰(zhàn)”，結(jié)果企業(yè)卻“在運動中消滅了自己”。將軍趕路，不追小兔！富生一子，窮生多子！

　　Rumelt 對多元化的研究表明，到1969年為止，幸福500家企業(yè)中有44%的企業(yè)是采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略，而只有12%的企業(yè)采用不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。但是經(jīng)過多年的經(jīng)驗和教訓(xùn)，越來越多的管理者意識到多元化不是一個容易操作的集團戰(zhàn)略。其原因簡單分析如下：

　　隨著多元化程度的提高，外部市場內(nèi)部化，企業(yè)邊界在擴大，企業(yè)產(chǎn)品線寬度、長度、深度都在增長，企業(yè)的整體經(jīng)營實力明顯提高，但由于企業(yè)經(jīng)營范圍的擴大，代理鏈條的延長、管理層次的復(fù)雜，內(nèi)部交易費用、管理費用等也會隨之提高，勢必損益生產(chǎn)效率，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量明顯下降，這種現(xiàn)象在國際型大企業(yè)中明顯存在。多元化經(jīng)營的成功率與經(jīng)營資源剩余量及相關(guān)性正相關(guān)，這是由多元化經(jīng)營“大數(shù)法則”決定的。企業(yè)多元化經(jīng)營有三個前提：一是企業(yè)必須有剩余的經(jīng)營資源，即超出本業(yè)經(jīng)營所需的資源；二是企業(yè)核心能力要強；三是目標行業(yè)有足夠的吸引力。

　　多元化的過程其實就是目標行業(yè)的選擇過程。這就象一個杠桿系統(tǒng)：作用對象是目標行業(yè)，作用力是企業(yè)剩余資源，杠桿長度是行業(yè)吸引力，支點是企業(yè)核心能力。目標行業(yè)越近似本業(yè)，離支點就越近，就越易于撬起；剩余資源愈大，作用力愈強，就越易于撬起作用對象；行業(yè)吸引力愈大，杠桿愈長，就越易于撬起目標對象；如果核心能力不強，就支撐不起杠桿，就可能壓碎支點，即壓垮企業(yè)。因為盲目多元化，中國不知有多少正在成長中的企業(yè)因“缺血”而夭折！可悲可嘆！

5．缺乏協(xié)作
　　市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，也是合作經(jīng)濟或協(xié)作經(jīng)濟。競爭與協(xié)作是不可分割地聯(lián)系在一起的。“真正的企業(yè)變革，是指組織之間應(yīng)以團結(jié)合作、合力創(chuàng)造價值的方法來產(chǎn)生變化；公司開發(fā)出新的合作經(jīng)營方法，協(xié)助企業(yè)取得前所未有的獲利與競爭力。”

　　美國麥肯錫公司的咨詢專家喬爾·厄恩斯特認為：“對多數(shù)全球性企業(yè)來說，完全損人利已的競爭時代已經(jīng)結(jié)束。驅(qū)動一公司與同行業(yè)其他公司競爭，驅(qū)動供應(yīng)商之間、經(jīng)銷商之間在業(yè)務(wù)各方面不斷競爭的傳統(tǒng)力量，已不可能再確保贏家在這場達爾文式游戲中擁有最低成本、最佳產(chǎn)品或服務(wù)，以及最高利潤。實際上，結(jié)果恰恰相反。在制藥、噴氣發(fā)動機、銀行、計算機等由各種成分組成的行業(yè)，經(jīng)理們已經(jīng)明白，長期勢均力敵的斗爭，結(jié)果只會使自已財力智力枯竭, 難于應(yīng)付下一輪的競爭和創(chuàng)新。” “直到現(xiàn)在，企業(yè)界才開始明白在國際聯(lián)盟看來早就一目了然的道理：在這個充滿不確定因素和危險敵手的復(fù)雜世界上，最好不要單獨行事。”在瞬息萬變的全球市場中，任何一個企業(yè)，做到完全自給自足不僅不再可能，而且不再可取。協(xié)作是未來的價值，聯(lián)營是未來的結(jié)構(gòu)。從單純型競爭到協(xié)作型競爭、從獨贏模式到“雙贏模式”、“四贏模式”（自己贏利、客戶贏利、競爭對手贏利、社會贏利），是未來企業(yè)發(fā)展走勢。“我有利，客無利，則客不存；我利大，客利小，則客不久；客我利相當(dāng)，則客可久存，我可久利。”如果打敗所有競爭對手，形成獨家壟斷，就會扼殺創(chuàng)新性，加速企業(yè)衰老的過程，最終會窒息企業(yè)生命，自己打敗自己。為什么美國有《反壟斷法》，許多國人不明白。好端端的微軟要拆成兩個，竊以為美國人很傻，其實它的最終目的是為了促進該產(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展，是從該產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展的角度考慮的，恰恰說明了美國人的睿智。

　　根據(jù)日本的《日本BUSINESS》雜志在其《日本頂尖企業(yè)過去百年之變遷》的報告顯示：從1896到1982年間，以每十年為一個階段，列入日本前100名的企業(yè)變動極大。87年間有413家企業(yè)進入這一排名，而在這413家企業(yè)中各階段均名列其中的只有一家-----“王子造紙”；美國波士頓咨詢公司對《幸?！冯s志世界500強的研究也同樣證明了這一點。20世紀50年代500強企業(yè)在90年代近1/2消失，而70年代所列的在90年代有1/3消失。“市場輩有企業(yè)出，各領(lǐng)風(fēng)騷十?dāng)?shù)年”。據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)壽命周期是：美國40年、日本13年、中國5年。世界500強40～50年；跨國公司11～12年；中國集團公司7 ～ 8年,中小企業(yè)4年。美國是用100年的價值尺度在審視、評價、規(guī)范自己的企業(yè)，而中國卻是用十年的價值尺度在“打扮”自己的企業(yè)。和外國大企業(yè)相比，中國企業(yè)用“弱不禁風(fēng)”來形容，我認為一點都不過分！而且企業(yè)間的這種差距在逐步擴大！舉個例子，世界500強都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，據(jù)英國權(quán)威部門統(tǒng)計，就咨詢內(nèi)容來講，世界上61％的大企業(yè)集團因為企業(yè)戰(zhàn)略問題請教過咨詢顧問。“融資必須融知”，“投資必須投智”。正是因為自己強大，才想更強大！而我們的許多企業(yè)貌似強大，其實是“夜郎自大”！關(guān)鍵是我們的企業(yè)要盡快覺醒，否則會進入惡性循環(huán)的“馬太效應(yīng)”怪圈！悔之晚矣！

　　隨著市場經(jīng)濟的逐步完善、技術(shù)的進步、信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化的步伐在加快。加入WTO，外國企業(yè)的大量涌入，中國企業(yè)想偏安一隅，不參與國際競爭是不可能的、也是不現(xiàn)實的，因為別人已經(jīng)打到你的家門口了，中國市場就是國際市場！如果還滿足于“一畝八分地”、小富即安，滿足于低層次的競爭，寄希望于民族情結(jié)的政府保護，這些都是不切實際的！如若是，企業(yè)的命運可想而知！這給我們中國的企業(yè)提出了更高的要求！除了大練內(nèi)功，搭建職業(yè)化管理平臺之外，更要運籌帷幄，實行戰(zhàn)略管理！ 

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