訂貨會的五大功能必須通過訂貨會的準(zhǔn)備、進(jìn)行和后續(xù)三個階段的具體實施得到體現(xiàn)，本報采訪了資深終端培訓(xùn)講師、訂貨會研究專家郭漢堯，就訂貨會的三個階段分期討論，打造訂貨會的全程攻略。

訂貨會的準(zhǔn)備階段強調(diào)未雨綢繆，凸顯策劃能力和訂貨會會務(wù)的準(zhǔn)備工作。那么，在訂貨會目的和主題、訂貨會時間和組成部分，以及客戶的邀請、培訓(xùn)講師的選擇等這些前期準(zhǔn)備方面，到底要掌握哪些原則和關(guān)鍵點？

準(zhǔn)備階段是一切的基礎(chǔ)

郭漢堯認(rèn)為，準(zhǔn)備階段是一切的基礎(chǔ)，不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)，準(zhǔn)備工作應(yīng)占到整個訂貨會工作的50％甚至更多。如果準(zhǔn)備不充分，執(zhí)行就更不可能充分；準(zhǔn)備越充分，執(zhí)行就越容易，效果越能體現(xiàn)出來。

訂貨會是事件營銷，圍繞這個事件并不是常規(guī)的工作，而是策劃性的營銷事件。訂貨會本身的特征，就需要很充分的準(zhǔn)備。準(zhǔn)備得越充分，就演繹得越清楚；演繹得越清楚，目的也就越明確，否則，目的不清楚，對品牌的理解就模糊了。

其次，訂貨會做得不好，對企業(yè)品牌的負(fù)面影響是很大的。特別是品牌企業(yè)，眾目睽睽之下，連訂貨會都搞不好，畢竟有損企業(yè)形象。

訂貨會的功能是通過訂貨會策劃方案來體現(xiàn)，包括目的和主題的確定。訂貨會的組織結(jié)構(gòu)和日常的組織結(jié)構(gòu)會有打亂和交叉，因此人員調(diào)整必須以訂貨會的組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn)，否則會出現(xiàn)訂貨會的組織結(jié)構(gòu)和日常的組織結(jié)構(gòu)的矛盾。

比如訂貨會期間，車的調(diào)度統(tǒng)一歸總指揮調(diào)度，為什么呢？車輛調(diào)度以前是辦公室管理的，但是為了保證訂貨會期間車輛的正常使用，必須有訂貨會的組織機(jī)構(gòu)來管理，這樣才避免一輛車兩頭管的情況。臨時組織結(jié)構(gòu)不單要出來，而且還要確立威信。

店長是最佳的專業(yè)買手

在訂貨會上，除了會務(wù)工作準(zhǔn)備外，客戶的邀請準(zhǔn)備和涉會人員的準(zhǔn)備將是最重要的部分。我們幾乎看不到加盟商和一線店長的身影，郭漢堯提出要推廣單店訂貨的概念。指的是經(jīng)銷商帶著終端加盟商來訂貨，重要的是要有專業(yè)的買手。所謂專業(yè)買手是對貨品銷售很清楚并對流行趨勢很了解，能夠判斷某款貨在明年是否能夠流行。

可見對買手的要求很高，要求其對終端的掌控能力很強。然而，我們常常忽略的是一線的店長很適合這樣的角色，因為店長對今年走貨的情況很了解。因此訂貨會如果有一線的店長參加必然能夠加強對貨品的把握。

要有科學(xué)的終端數(shù)據(jù)支持，月報表、季度報表、半年報表、單店去年全年的銷售情況，這些都是今年訂貨的基準(zhǔn)。終端數(shù)據(jù)累加之后匯總到經(jīng)銷商，就是今年要訂的基本量。

經(jīng)銷商除了統(tǒng)計出訂貨基本量外，還要考慮多方面因素。首先，今年還要開多少新店，新店要多大，每個店要走多少貨。經(jīng)銷商要進(jìn)行合理預(yù)估，預(yù)估的量要加到今年訂貨的數(shù)量里面，否則就要出現(xiàn)新店無貨可賣或者短貨現(xiàn)象。

其次，店長報來的數(shù)據(jù)是保守的，基本上都是銷售數(shù)字，但是訂貨量不只是銷售量，還應(yīng)該包括庫存量。銷售量和庫存量正常的比率為1∶1.5、1∶2或者1∶3。最佳的比率是1∶2，也就是說賣掉一件衣服，同樣款式的庫存還要有兩件。

除了這些，還要考慮到陪襯貨。陪襯貨指的是某些貨品基本上沒有賣出去，但是如果沒有陳列，旁邊的衣服就賣不出去，這個是目前終端都沒有發(fā)現(xiàn)的問題。

常見的做法是這款衣服賣不出去，今年就少訂或者不訂，然而沒有考慮到的是其他衣服的好賣，正是由于這件銷不出去的“綠葉衣服”的襯托。沒有這件衣服的襯托，就沒有“紅花衣服”的銷量，也就沒法顯示出終端的可選擇性。終端沒有這樣的意識，經(jīng)銷商必須了解哪些貨品是“陪襯貨”，補充進(jìn)來。

把總代理到店長都請來

想要把庫存獨立清出去是很難的，必須系統(tǒng)走貨。比如，今年褲子庫存很多，想要把褲子單賣出去難度很大，系統(tǒng)走貨能解決這個難題。把庫存的褲子和今年的上衣新貨很好地搭配銷售，因此今年的上衣訂足了，還有一個重要作用，就是和庫存的上衣搭配，把庫存帶出去。

如果因為去年褲子庫存很多了，今年上衣訂貨不敢訂了，這樣客戶的選擇性很小，有可能造成更為嚴(yán)重的后果就是去年的褲子和今年的上衣一起變成庫存。如果這些銷售原理能夠讓企業(yè)、經(jīng)銷商、代理商和終端銷售商明白，能夠?qū)⒔K端的數(shù)據(jù)匯總，對于企業(yè)系統(tǒng)走貨是很有好處的。

因此比較科學(xué)的訂貨模式是省總代理商、經(jīng)銷商、終端單店加盟商和店長一起來訂貨。而且這樣有一個好處，利于溝通。如果至少經(jīng)銷商和代理商來訂貨，這樣就把壓力都放在經(jīng)銷商和代理商身上了，因為經(jīng)銷商和代理商回去還是要讓加盟商積極訂貨。如果加盟商和店長也來訂貨的話，這樣就省去了很多重復(fù)溝通的環(huán)節(jié)。

有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商不敢充分訂貨是擔(dān)心預(yù)付款太多，影響經(jīng)銷商的資金回籠，這樣其實是擔(dān)心加盟商貨賣不出去，如果知道貨品能夠銷售，那么經(jīng)銷商就不會擔(dān)心這個問題了。這種問題，歸根到底還是不能科學(xué)地掌握終端信息造成的。

做零售關(guān)鍵是庫存要夠

經(jīng)銷商要多訂貨，無論從廠商的角度還是從經(jīng)銷商的角度考慮，貨訂得不夠多，就會影響到銷售。我們常常發(fā)現(xiàn)一個普遍存在于訂貨會的矛盾：貨訂多了，庫存怎么辦？

郭漢堯強調(diào)一個概念：零售就是在做庫存。如果沒有庫存或者庫存很少，這就說明一個問題，你的貨不夠賣，你的潛力也沒有發(fā)揮。既然庫存是必然存在的，那么就存在一個問題，如何合理地把握庫存的度。只要合理，就是正常的庫存量，不是惡性庫存。這也是做好終端的一個前提。

假設(shè)一個店鋪，面積80平方米，3個門面，這個店鋪所要花費的店面租金、水電費用、人員工資是固定不變的，這就構(gòu)成了一個前提，貨賣得越多，才越合算，利潤也才越高，賣得多，要建立在貨很足的基礎(chǔ)上。

舉個例子，顧客看上了某個款式，卻沒有合適的號碼，很遺憾，為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？就是訂貨不足。失去一個客戶，帶來的損失可以用這么個公式來預(yù)測：1∶25∶8∶1。

1個客戶在一家店消費，有可能會跟25個人傳播這個品牌，這25個人中又可能讓8個準(zhǔn)客戶來看一看，這8個準(zhǔn)客戶又有可能成交一筆，誕生1個新客戶。去掉中間的環(huán)節(jié)，我們會看到，1個客戶至少會帶來1個新客戶的消費。這種損失是很可怕的。

同時，終端賣場又有一個磁場作用，我們會發(fā)現(xiàn)某個店鋪很多人去，會帶動更多的人去，而很少人問津的店鋪則是更少人愿意去。因此貨豐才是前提，如果貨少，營業(yè)員銷售技巧再高也是巧婦難為無米之炊。到最后連營業(yè)員都不敢推薦了，因為已經(jīng)沒有庫存了。

因此，訂貨訂足了才是基礎(chǔ)，很多終端貨訂足了，卻賣不出去，表面上是貨訂得過多了，其實是銷售上出了問題。



摘自<晉江經(jīng)濟(jì)報>產(chǎn)業(yè)版

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