通過案例可以看到，通過建立人單合一的倒三角模式，海爾希望能充分發(fā)揮員工的主動性和積極性，給員工更多的權(quán)力，而非讓遠離前線的人指揮。張瑞敏先生非常敏感地讀到了在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下，從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”的變化。因為通過互聯(lián)網(wǎng)，消費者很容易和企業(yè)產(chǎn)生聯(lián)系，并把需求傳遞給企業(yè)。同時,海爾還想嘗試更多的事情，例如從賣產(chǎn)品到賣解決方案、賣服務，這也是國際上很多大型企業(yè)已經(jīng)嘗試或正在嘗試的（這方面成功的企業(yè)當屬IBM，但在家電行業(yè)或者電子電器行業(yè)，成功的案例還非常少）。

　　在根本上.我認為海爾捕捉到了未來其所處行業(yè)的根本性變化，就是客戶消費模式和需求的根本變化。海爾希望在管理創(chuàng)新上，能夠迎合甚至引領這個變化。

　　因應市場變化而產(chǎn)生的企業(yè)轉(zhuǎn)型，我們需要清晰地界定和區(qū)分兩個概念：商業(yè)模式和運營模式。目前，很多企業(yè)都在進行轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，而如果沒有把這兩個概念搞清楚，很可能會對戰(zhàn)略設計、流程設置等方面產(chǎn)生誤解，并走入誤區(qū)。

　　容易被誤解的兩個模式：商業(yè)模式和運營模式

　　當然，商業(yè)模式和運營模式的定義已經(jīng)很多了，但很多定義并沒有抓住本質(zhì)。我認為商業(yè)模式由5個要素組成：（1）價值主張，即客戶需要什么？對客戶而言，我們的價值何在？這是最核心的要素；（2）客戶的選擇，指應向哪些客戶提供服務，并應避免和哪些客戶來往；（3）業(yè)務領域，指資源應投放在哪里；（4）價值的獲得，指如何獲取利潤，如何構(gòu)建獲利模式；（5）策略性控制點，指如何守住利潤。

　　運營模式由4個要素組成：（1）市場導向的流程；（2）轉(zhuǎn)型導向的組織變革；（3）轉(zhuǎn)型驅(qū)動的人才培養(yǎng)；（4）價值觀驅(qū)動的企業(yè)文化和績效管理。（見圖1）

　　我們還要明確，商業(yè)模式一定要依靠運營模式的支撐，否則就是空中樓閣。

　　海爾的商業(yè)模式和運營模式是什么？

　　海爾今天的商業(yè)模式是什么？從年報和資料來看，它的價值主張還是給客戶提供差異化的、技術(shù)領先的產(chǎn)品。從客戶選擇上看，海爾既服務中高端市場，同時也在進入三四級城市和農(nóng)村市場。為了覆蓋廣泛的客戶群，海爾在資源投放上有一些側(cè)重，例如某些產(chǎn)品會進行外包，而非自己生產(chǎn)。從盈利模式上看，海爾還是希望通過高定價、壓縮成本、提升內(nèi)部效率等方式來獲得高利潤。再看策略性控制點，海爾如何保持利潤的持續(xù)發(fā)展？我認為可能還是不斷地研發(fā)新產(chǎn)品，并在主流的市場上保持領先地位。

　　總之，希望在多個細分市場都取得成功就是海爾的商業(yè)模式。我認為這個商業(yè)模式的“苦惱”，就是市場細分太多了——其面臨的是口味迅速變化，并非常多樣化的市場。因此，要實現(xiàn)從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”，對今天的海爾的商業(yè)模式而言，是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　顯然，為了支撐商業(yè)模式，海爾的運營模式也必須做出改變。如何用市場來驅(qū)動企業(yè)的創(chuàng)新和運營，從而盡快地響應市場的需要，避免延誤商業(yè)機會，是很多企業(yè)追求的目標。在海爾，就是張瑞敏先生所進行的“人單合一”實驗?？梢钥闯觯栐诹鞒?、組織、人員、授權(quán)和決策權(quán)、績效管理等方面，都做出了改變和重新設計。

　　在這方面，海爾做出了很大膽和具有創(chuàng)新性的嘗試。其中，一些做法值得借鑒。同時，我認為也面臨著很多問題和挑戰(zhàn)。

　　例如，如何有效打通三類經(jīng)營體？案例中有概念性的描述（把利益捆綁在一起），但在規(guī)則上，如何做到？如何讓經(jīng)營體之間的合作是快速的、高效的、而非靜態(tài)的？從績效管理的角度看，如何評價協(xié)同的績效？當不同經(jīng)營體共同創(chuàng)造價值時，價值如何分配？此外，從案例中看，一個經(jīng)營體可能服務多個經(jīng)營體（例如，一個線體服務多個型號經(jīng)營體），這個經(jīng)營體可能就會進行價值選擇（服務哪個經(jīng)營體獲益更多？），這是否還是矩陣模式？在矩陣模式中出現(xiàn)問題，要么靠權(quán)威解決，要么靠員工自發(fā)解決，海爾這方面的有效方式是什么？

　　海爾如何轉(zhuǎn)型

　　如前所述，海爾目前的商業(yè)模式仍舊是產(chǎn)品領先模式。如果要進行根本的轉(zhuǎn)型，也就是創(chuàng)新商業(yè)模式的話，海爾提出的向解決方案模式或者服務模式的轉(zhuǎn)型（IBM是這方面的成功者），從根本上是客戶聚焦模式，是對現(xiàn)有產(chǎn)品領先模式的顛覆。

　　如果要提供解決方案，企業(yè)的價值主張就不是快速提供產(chǎn)品，而是按照客戶的需求定制解決方案，而解決方案可能不只是產(chǎn)品的疊加，還要開發(fā)一些配套的軟件或者提供整合的服務，這就需要一個團隊在后面做支撐和提供交付能力。此外，解決方案模式的建立還需要和大量的客戶進行密切的聯(lián)系，是對前端銷售網(wǎng)絡銷售模式的徹底改變，銷售人員將更像是顧問，而非銷售員，他們關(guān)注的是解決客戶的問題，而非將已有的產(chǎn)品高效地賣給客戶?？蛻艟劢沟哪Ｊ酵ǔＪ荁2B，而非B2C。因為從資源投放和效率上看，B2B模式是最優(yōu)的。

　　再看提供服務。我認為，可以將工業(yè)界的服務分為三類：售后服務、增值服務、外包服務。售后服務實際上是產(chǎn)品的一部分，目的是提供產(chǎn)品的高可用性，售后服務應該越少越好，或者越便利越好——因為如果產(chǎn)品質(zhì)量過硬，就不需要售后服務，因為服務只是兌現(xiàn)了產(chǎn)品應該具備的可用性?？蛻糍徺I產(chǎn)品的時候已經(jīng)為可用性付款了，售后服務其實對客戶和企業(yè)都是沒有增值的。因此售后服務不是真正意義上的服務。

　　什么是增值服務？對海爾來講，如果在空調(diào)上裝一個傳感器，用以檢測室內(nèi)的空氣質(zhì)量，然后上傳到互聯(lián)網(wǎng)上，用戶可以通過智能手機，隨時了解家中的空氣質(zhì)量，甚至和系附近社區(qū)或城市中的當前空氣質(zhì)量進行比對。甚至用戶可以輸入自己的身體狀況指標，比如血壓、呼吸道疾病等等，然后可以從這個專屬APP上得到一些改善空氣質(zhì)量的建議。這種服務，可以按月收費，而非打包銷售。它甚至可以延伸空調(diào)的價值鏈，幫助海爾銷售諸如空氣凈化機、加濕器等等新的產(chǎn)品。這就是增值服務，因為它給客戶和企業(yè)都帶來的新的價值。增值服務是真正的服務，增值服務會驅(qū)動商業(yè)模式的變革，這方面的潛力非常巨大。

　　什么是外包服務？就是將客戶價值鏈中的一段，用更加專業(yè)的能力提供高價值的運營服務。例如，海爾是否可以進軍空氣管理領域？為地鐵站、大型的商超、電影院等，提供空氣質(zhì)量管理？從而在各個主要城市建立空氣質(zhì)量管理運營中心，這個巨大的市場尚沒有公司進入，這是外包服務的新領域。

　　無論是提供解決方案還是提供服務，都意味著海爾的商業(yè)模式發(fā)生根本的變化，同時，運營模式也必須做出調(diào)整。案例稱，海爾已從“正三角”變?yōu)椤暗谷恰?，并向扁平化的網(wǎng)狀組織進化。如果海爾實現(xiàn)了商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，它的運營模式會變成什么樣子？目前還難以斷定，只能讓實踐給出答案了。 （本文由本刊編輯江濤采訪整理）

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