國美格力之爭折射新、舊經(jīng)銷商沖突

　　在和風煦日的三月，家電連鎖巨頭國美與空調(diào)老大格力，上演了一場聲勢浩大的角斗游戲。國美認為，格力是通過其在各地的代理商轉(zhuǎn)手之后才將貨給它，中間經(jīng)過了二道販子，嚴重影響了其低價策略，不符合它一貫所采取的直供模式。然而，格力卻對國美私自降價，表示深為不滿，認為這影響了其價格體系和品牌形象。

　　表面上看，這場事件是零售商和制造商爭奪話語權(quán)的戰(zhàn)爭。但是，其實質(zhì)是家電連鎖、大型超市、專賣店等這些新型經(jīng)銷商，對以格力為代表的股份制銷售公司這些傳統(tǒng)經(jīng)銷商發(fā)動的正面進攻，期待將傳統(tǒng)經(jīng)銷商從其大國美模式中趕出去。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商正在被新型經(jīng)銷商替代

　　新型經(jīng)銷商主要包括一些連鎖銷售企業(yè)、大賣場、綜合超市，還有一些規(guī)模雖然不大，但是其定位獨特、極具殺傷力的地區(qū)經(jīng)銷商和專業(yè)經(jīng)銷商，如物流經(jīng)銷商、定單信息管理經(jīng)銷商、校園經(jīng)銷商等。新型經(jīng)銷商較傳統(tǒng)經(jīng)銷商具有三大獨特優(yōu)勢，他們都有企業(yè)家的思維，用管理來做市場，其組織結(jié)構(gòu)具有與時俱進性。

　　新型經(jīng)銷商以其特有優(yōu)勢，特別是大型零售商，以其大規(guī)模定貨的直供模式所取得的價格優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)了大片市場，成為整個價值鏈中的一極。雖然新型經(jīng)銷商在進入市場的時候，往往遭到當?shù)貍鹘y(tǒng)經(jīng)銷商聯(lián)合抵制，因為傳統(tǒng)經(jīng)銷商害怕新型經(jīng)銷商破壞了行業(yè)游戲規(guī)則；國美在進入天津市場時就是如此，曾遭到過天津十大商場的聯(lián)合抵制，他們認為國美的低價策略會對天津的分銷市場產(chǎn)生巨大的沖擊。但是，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在新型經(jīng)銷商博弈中，顯得毫無競爭力，往往以失敗告終。

　　造成此種情況的原因有很多，最主要的是傳統(tǒng)經(jīng)銷商定位模糊。在分銷這條短短的商業(yè)價值鏈條上，有著四個至關(guān)重要的節(jié)點：物流（倉儲和配送）、融資、售后服務(wù)提供和信息溝通與反饋等。傳統(tǒng)經(jīng)銷商，是這四個價值鏈包攬，在經(jīng)銷商的黃金時期可能適合，但是在競爭激烈的今天，已經(jīng)不適合市場的發(fā)展需要了。

　　而新型經(jīng)銷商定位明確，零售型經(jīng)銷商，就只做好物流（倉儲和配送）和終端；物流型經(jīng)銷商，就只做好物流；定單信息管理型經(jīng)銷商就只做好信息溝通與反饋；產(chǎn)品型經(jīng)銷商、地域型經(jīng)銷商，就只做好某一個產(chǎn)品或地區(qū)等等。他們分工明確，只專做一個或兩個點，“因為專，所以精”，在經(jīng)營的點上具有強大的競爭力，一個也許不能、但整體上卻能夠替代傳統(tǒng)經(jīng)銷商的職能。

　　并且新型經(jīng)銷商對市場反應靈敏，能夠快速調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，順應扁平化趨勢。但是，傳統(tǒng)經(jīng)銷商則反應遲鈍，鏈條過長，造成了在價格體系上處于劣勢。從而導致在制造商眼中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商只是自己分銷渠道上的一個貪婪吞噬利潤的包袱；而且，在新型經(jīng)銷商眼中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商只不過是分食利潤、但又毫無競爭力的可憐蟲。在制造商和新型經(jīng)銷商的上擠下壓中，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的生存空間大為萎縮，在與制造商和新型經(jīng)銷商的三元博弈中，其聲音逐漸減弱。傳統(tǒng)經(jīng)銷商現(xiàn)在面臨嚴重的生存危機，急需轉(zhuǎn)型，尋求突圍。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商的三極突圍方向

　　 ——壯大自己，成為經(jīng)銷商的大鱷

　　金庸武俠小說里，慕容世家有一記絕招叫做“以其人之道，還至其人之身”。對于一些規(guī)模較大、有實力的傳統(tǒng)經(jīng)銷商就可以運用此絕招，來與新型經(jīng)銷商進行競爭。因為傳統(tǒng)經(jīng)銷商在與新型經(jīng)銷商的競爭中，往往在價格體系上受制于新型經(jīng)銷商，并且規(guī)模優(yōu)勢和扁平化又是造成價格劣勢的根本原因。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商可以通過在規(guī)模上做大、做強，也采用全國性統(tǒng)一定貨來降低成本，來挽回在價格體系上的劣勢。因為全國性經(jīng)銷商相對零售商經(jīng)營的產(chǎn)品不多，如果對其產(chǎn)品進行有效組合，集中資金，加上對產(chǎn)品的專注，傳統(tǒng)經(jīng)銷商會在資本和產(chǎn)品上有很大競爭力，甚至能夠取得比大型零售商更低的成本。

　　在扁平化方面，由于渠道建立、零售銷售的腐敗、市場的不確定性，制造商在追求扁平化的過程中，其實付出了更多的交易成本和組織成本。但是，全國性經(jīng)銷商在進行自身的扁平化的過程中，由于自有渠道網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢和對市場靈敏的特點，他們能夠克服這些問題，比制造商更為有效，更具有競爭力。

　　中郵普泰就是全國性經(jīng)銷商渠道扁平化的典型，作為全國最大的手機批發(fā)商，它2003年手機銷售超過1000多萬部，占整個手機市場銷售的15%左右，這在手機銷售市場是十分巨大的。中郵普泰認為，渠道的扁平化應以減少銷售中間環(huán)節(jié)為最主要特征，以最“短”的渠道使手機接觸消費者就是渠道的扁平化，這種觀點是顯然不對的。他們認為，銷售渠道所發(fā)揮的作用實質(zhì)上是手機廠商的銷售部的作用，其利潤來源是手機廠商的銷售成本以及銷售風險，包括市場風險和資金風險，而不是最終用戶的利益。因此，衡量一種銷售模式或一種銷售渠道的優(yōu)劣的標準應當是以是否最終為廠家降低了銷售成本為標準，與環(huán)節(jié)的多少沒有必然的聯(lián)系，并且，制造商自建銷售渠道也不符合國際分工的原則。從這個意義上說，明確而細致的專業(yè)分工、嚴格的市場管理是降低銷售成本和提高效率的一種最有效的途徑，這也是手機代理制不斷發(fā)展完善的重要原因。

　　中郵普泰在全國有10個大區(qū)公司，有54個分公司，有25個市場督導隊伍負責對整個銷售渠道進行管理，進行渠道跟蹤。下級代理商和零售商都將按照要求在一定的區(qū)域內(nèi)進行銷售，同時要在這個區(qū)域內(nèi)進行精耕細作。有了這些管理做基礎(chǔ)，他們與廠商的關(guān)系是一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系，對于產(chǎn)品的開發(fā)、市場定位和價格定位，甚至對整個銷售價值鏈的利益分配都與廠家進行共同的研究。手機代理商實際上已經(jīng)承擔了廠家對產(chǎn)品的銷售管理工作，包括覆蓋的管理、促銷的管理等。他們認為，這才是真正意義上的渠道扁平化，事實也正如此，中郵普泰在2003年手機銷售中取得了巨大的成績，與這種扁平化的模式是分不開的。

　　 ——以點擊面，在產(chǎn)品或區(qū)域進行點的突破

　　對于一些中等規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，由于在規(guī)模和管理能力上的限制，往往無法與零售商和制造商進行全面抗衡，這就需要傳統(tǒng)經(jīng)銷商改變作戰(zhàn)方式，集中力量，從點上突破。

　　由于中國的特殊國情，地理位置差距較大，各地方的行情都不一樣，關(guān)系營銷在各地占很大的比重，再加上產(chǎn)品的特性，這些中等規(guī)模的經(jīng)銷商可以選擇在某個地域或是某個產(chǎn)品進行突破，成為某個地方的地頭蛇或者是某個產(chǎn)品的霸主。如常州浩源是江蘇摩托車分銷的霸主，而浙江商源在浙江經(jīng)銷商內(nèi)具有無可撼動的地位。

　　浙江商源通過“事業(yè)部+共享平臺”，用資本的形式將其與下游經(jīng)銷商牢固的捆綁在一起。下游經(jīng)銷商經(jīng)銷浙江商源代理的所有產(chǎn)品，在下級經(jīng)銷商所擁有的網(wǎng)絡(luò)上進行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明確要求控股，原來注冊公司是五百萬或者一百萬，決定注入資本后，他會將下級經(jīng)銷商所有的庫存進行盤點，計算出你的倉庫成本和運作成本，然后他會注入現(xiàn)金進行控股。但是這些現(xiàn)金都是進了浙江商源經(jīng)銷的貨，他提出的就是讓下級經(jīng)銷商成為職業(yè)經(jīng)理人，年終還有分紅，當然浙江商源自己也承擔著巨大的資本風險，如果下級經(jīng)銷商不賺錢，這種緊密型的捆綁，或者發(fā)展計劃，都不可能得到順利的實施。浙江商源清楚的知道，錢是大家共同賺的，他在利益分配上盡量照顧到下級經(jīng)銷商的利益，并且通過信息管理系統(tǒng)，與下級經(jīng)銷商共享企業(yè)信息，對其下級經(jīng)銷商進行有效管理，使下級經(jīng)銷商與其結(jié)成利益共同體。這樣當有新的經(jīng)銷商想進入浙江市場，必將遭到整個浙江經(jīng)銷商的聯(lián)合攻擊，這種模式從而也就造就了商源在浙江分銷市場上的霸主地位。

　　 ——以專對全，獲取價值鏈上的一點

　　對于一些規(guī)模很小的經(jīng)銷商，即沒有能力做全國性經(jīng)銷商與大型零售商抗衡，也沒有能力做地區(qū)或產(chǎn)品霸主，唯一可走的就是在分銷四個至關(guān)重要的節(jié)點：物流（倉儲和配送）、融資、售后服務(wù)提供和信息溝通與反饋等上，上選擇一點，獨飲一瓢。

　　有很多經(jīng)銷商已經(jīng)開始走這條路了，他們在分銷的鏈條中截取自己感興趣、適合自己的某一點進行突破，走專業(yè)化之路，如成為物流型經(jīng)銷商、定單處理型經(jīng)銷商、服務(wù)型經(jīng)銷商、融資型經(jīng)銷商等。由于他們的專業(yè)，在某個點上形成了強大的競爭力，即使是規(guī)模較大的經(jīng)銷商、制造商和零售商也得倚重，其生活過得有滋有潤。

　　作為國內(nèi)IT分銷業(yè)的領(lǐng)頭羊—神州數(shù)碼，通過走定單信息處理這條專業(yè)化之路，在短短幾年時間，就在IT分銷業(yè)占據(jù)舉足輕重的地位。神州數(shù)碼在成立初期就把建立B2B電子商務(wù)平臺作為優(yōu)先級最高的幾件大事之一來抓，因為他們明白，面對數(shù)千種產(chǎn)品，數(shù)千家經(jīng)銷商，如果沒有高效率的管理思想和管理工具，那么要實現(xiàn)分銷業(yè)務(wù)的有序管理和運營是不可想象的。只有成功搭建一個電子商務(wù)平臺，才能保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。

　　神州數(shù)碼電子商務(wù)平臺被命名為e-Bridge—神州商橋，截止今年10月，e-bridge網(wǎng)上銷售額突破100億元人民幣。90%的分銷類訂單通過e-Bridge處理；平均每分鐘處理1.5個訂單，1.4個申請，高峰時段2倍于平均值；每天到神州商橋進行審批的各級人員800人次，人數(shù)在200人左右；e-Bridge每天向內(nèi)外部用戶發(fā)送手機短信息1500條，（系統(tǒng)可以自動給客戶發(fā)送有關(guān)訂貨、訂單處理進程內(nèi)容的手機短信）；高峰時段在線客戶最高達240人，e-Bridge已經(jīng)成為國內(nèi)規(guī)模最大的B2B平臺之一。

　　神州數(shù)碼通過e-Bridge，只要兩個小時就可以搞定原來需要兩三天才能完成的工作，大大簡化了經(jīng)銷商、制造商原本步驟繁多的定單處理程序，極大的提高了效率，如此高的效率同時也使神州數(shù)碼的業(yè)務(wù)量大幅度提升。

　　 ——相關(guān)鏈接

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商實現(xiàn)三極突圍的根本途徑：提升核心競爭力

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商的核心競爭力是非常薄弱的，而核心競爭力又是一個企業(yè)的生存和發(fā)展的關(guān)鍵，因此，傳統(tǒng)經(jīng)銷商不管從哪個方向進行突圍都必須要提升自身的核心競爭力。經(jīng)銷商提升其核心競爭力，首先要認清自身的不足和市場環(huán)境的變化，針對自身薄弱環(huán)節(jié)和市場需要來有序進行提升。

　　經(jīng)銷商提升核心競爭力三步驟

　　 ——戰(zhàn)略定位

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商所面臨的危機，很大程度上是由于定位模糊，不知道自己的航向所造成的。因此，傳統(tǒng)經(jīng)銷商在進行核心競爭力提升時，就必須要有戰(zhàn)略的觀點對自身、對市場、對產(chǎn)品進行明確的定位。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商的戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型

　　第一，觀念定位轉(zhuǎn)型：由做生意向做企業(yè)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)經(jīng)銷商很多都是挖一桶金就閃人，哪個產(chǎn)品有錢賺就做哪個產(chǎn)品，哪個市場有錢賺就做哪個市場。這樣就造成了傳統(tǒng)經(jīng)銷商，小錢賺到了，但是市場、品牌、規(guī)模卻在原地踏步。我國已故的優(yōu)秀企業(yè)家、海信公司的總裁周厚健對此說過一句話“必須把企業(yè)當成企業(yè)來做”。要把企業(yè)當成企業(yè)來做，必須符合企業(yè)的運作規(guī)則，必須重視對人才、品牌、市場資源和企業(yè)文化的培育，然后才談得上經(jīng)營規(guī)模和管理上臺階。

　　第二，導向定位轉(zhuǎn)型：由單純盈利轉(zhuǎn)向綜合目標導向轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)經(jīng)銷商在追求利潤，要注意企業(yè)的綜合和整體目標是否也實現(xiàn)了，這對于企業(yè)能否持續(xù)、有效的進行經(jīng)營尤為關(guān)鍵。如經(jīng)銷商在追求利潤的同時，就必須要注意企業(yè)的形象識別系統(tǒng)（CIS）是否有所提升，企業(yè)的形象識別系統(tǒng)（CIS）是一套營銷整合與傳播的基本工具，特別對靠代理產(chǎn)品吃飯的經(jīng)銷商更是如此，因為它對內(nèi)形成凝聚力，對外提升品牌形象都有著非常重要的意義。

　　第三，產(chǎn)品組合定位轉(zhuǎn)型：由機械分散的產(chǎn)品項目轉(zhuǎn)變?yōu)橛袡C組合的經(jīng)營項目。傳統(tǒng)經(jīng)銷商以是否能夠賺到錢來決定是否經(jīng)營某種產(chǎn)品，這種觀念造成了經(jīng)銷商在組合產(chǎn)品時隨意性很大，沒有能形成有機組合。產(chǎn)品組合就象把單個手指組合成拳頭一樣，緊握出擊才有力。產(chǎn)品組合是資源性戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)之一，其根本特征是依靠產(chǎn)品間的互補而形成一定的競爭優(yōu)勢。

　　第四，營銷定位轉(zhuǎn)型：由相互獨立的“鷹式”個人推銷轉(zhuǎn)變?yōu)榫o密合作的“雁式”團隊營銷，由“點”的單一操作轉(zhuǎn)變?yōu)橛伞熬€”到“面”的整體化操作。

　　 ——通路互動

　　通路互動的基礎(chǔ)：

　　第一，渠道各成員間要有明確的分工。

　　第二，商業(yè)鏈各環(huán)節(jié)利益分配趨向合理。

　　如常州浩源這個經(jīng)銷商，就認為經(jīng)銷商永遠不可能將所有的錢一個人賺完，必須顧及下游的零售商跟下游的批發(fā)商獲利能力，包括他們的獲利方式。他可能只賺到了小錢，但是他獲得了市場。他們似乎賺的厚利比我多，但是他們的市場永遠在我的控制之下，他們只能壟斷自己控制的一小部分市場，只有這樣的合理分配，才有可能使這個網(wǎng)絡(luò)是穩(wěn)固的。

　　當渠道各成員的邊界回歸本源時，通路內(nèi)部才能形成很好的互動，最終整個通路的利益分配會自然向著合理化驅(qū)動。事實上，當市場的運作回歸到經(jīng)銷商本能時，經(jīng)銷商對市場敏感度的反應、策劃和把握，相比于制造商，要靈敏的多。

　　 ——管理升級

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商，很多都是由夫妻、家族和一些規(guī)模較小的中間商發(fā)展起來的，這就造成了其管理非常混亂，內(nèi)部管理制度不健全。傳統(tǒng)經(jīng)銷商沒有完整的財務(wù)管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，管理高度集權(quán)化，很多時候就是老板拍腦袋一錘定音，往往會造成很多失誤。

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商管理升級，意味著：

　　第一，以“渠道分銷”升級為“市場管理”。當經(jīng)銷商想建立市場部，跟制造商的市場部對接市場時，意味著他們開始扮演著獨立的第三方職能，他們也意識到整個渠道分銷之余，還有一個更強的功能是要對市場進行有序的管理。

　　第二，以“直覺操作市場”升級為以“信息/分析數(shù)據(jù)支持決策”。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的市場靈敏度非常之高，市場上有什么風吹草動，往往經(jīng)銷商是第一個感覺到的。但是，這種跟著感覺走的方式，已不適應今天市場快速變化和市場細分的需要了，要求企業(yè)必須有一套自己的“信息/分析數(shù)據(jù)支持決策”，通過精確的信息、數(shù)據(jù)來進行市場運作。

　　第三，以品類管理替代多品牌經(jīng)銷方向升級。傳統(tǒng)經(jīng)銷商毫無疑問，多品牌策略代表什么，只要有利潤的，帶有品牌力的都可以代理，而缺乏品項與資本相連接的基本管理。其實當經(jīng)銷商學會品類管理時，應跟誰對接形成互動呢？跟零售商對接。零售業(yè)態(tài)最強調(diào)的就是品類管理。經(jīng)銷商如果向下游零售商提供服務(wù)，也需要所謂品類管理的話，可能會形成跟零售商之間的互動力。多品牌什么都代理，來者不拒，只要產(chǎn)生利潤，這一定不是方向。以品類管理代替品牌經(jīng)銷方向升級，這一定會使經(jīng)銷商受到普遍的歡迎。

　　第四，企業(yè)管理以粗放式升級為精細化。所謂精細化是系統(tǒng)化的管理模式，制造商的管理為什么領(lǐng)先高于經(jīng)銷商，很多是由于流程化、系統(tǒng)化。這些東西應該成為經(jīng)銷商管理升級的一部分。

　　第五，組織結(jié)構(gòu)與時俱進。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的組織結(jié)構(gòu)非常簡單明了，基本上就是經(jīng)銷商夫婦兩人，加上家庭中的幾個親屬，規(guī)模大點的經(jīng)銷商還有幾個雇用的幫工。經(jīng)銷商親自主抓一切，財務(wù)、人事、管理是“三合一”，甚至連促銷也是親自上陣，其他的家庭成員和幫工就是搬運貨物，銷售產(chǎn)品，這在當時的市場環(huán)境下應該說是行之有效的。但是，此種簡單的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應市場快速變化的需要，傳統(tǒng)經(jīng)銷商必須調(diào)整其結(jié)構(gòu)，使之與時俱進。傳統(tǒng)經(jīng)銷商在調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)時，首先必須做到分工細致，責任明確；其次是人盡其才，才盡其用；最后，緊跟發(fā)展趨勢，貼近市場需求。

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