案例六：伸入下游——跨過批發(fā)，直接做終端配送實例

　　伊利四川達(dá)州代理商張貴生在1998年曾做過加工廠，生產(chǎn)餅干之類的小食品往外賣。后來改行做經(jīng)銷，但是不想像別人一樣去做批發(fā)或零售，因為以前做“廠家”時，經(jīng)常參加一些會議和培訓(xùn)，感覺批發(fā)行業(yè)有許多弊病，比如新品上市，批發(fā)商都不給宣傳，都是哪個好賣賣哪個，所以認(rèn)為批發(fā)商很可能落伍。1997年11月拿到伊利牛奶，自己只有庫房，沒有門臉，沒法做零售后來遇到一件事：當(dāng)?shù)匾粋€超市代理了一個品牌，可是拿到別的超市去賣都不愿接受。當(dāng)時我們這里還沒有做配送的機構(gòu)，于是他就想如果做一個處于中性狀態(tài)的服務(wù)機構(gòu)，從代理商那兒取貨，再供給別的賣場，是不是就不存在這種尷尬呢？所以就決定不做批發(fā)，也不做零售，直接做配送，倉庫里只管進貨、出貨、結(jié)帳，沒有現(xiàn)場銷售。我找了一些業(yè)務(wù)員去別的賣場推銷伊利的產(chǎn)品，后來就逐漸把配送做到了城區(qū)的各個角落和鄉(xiāng)下。當(dāng)時做起來非常困難，但現(xiàn)在想起來沒通過“批發(fā)商”這一關(guān)就直接轉(zhuǎn)向終端配送的代理商，我比別人超前了一步。

　　張經(jīng)理認(rèn)為今天的“配送中心”并不是真正意義上的只負(fù)責(zé)物流分配的配送商，而是集品牌代理與終端零售于一體的品牌代理商。也就是說如果把1997年以前的經(jīng)銷商定義為坐商的話，1997年以后的經(jīng)銷商則是行商，而2001年以后的經(jīng)銷商只能是“跑商”，卻不是“配送商”。

　　（案例采寫：本刊記者郝亞輝）

　　案例七：司祥軍和專營店的故事

　　司祥軍是山東萊蕪魯源名酒經(jīng)營有限公司的總經(jīng)理。

　　20世紀(jì)90年代初期，名優(yōu)酒還是緊俏商品，當(dāng)時的萊蕪市名酒經(jīng)銷只有萊蕪市國營糖酒站一家，遠(yuǎn)難滿足消費需求。司經(jīng)理瞅準(zhǔn)市場機會于1994年10月在萊蕪率先注冊成立了第一家私營名酒經(jīng)銷公司，注冊資金為人民幣30萬元，憑借自身的關(guān)系，他專門經(jīng)銷茅臺、五糧液、劍南春等名優(yōu)酒，業(yè)務(wù)主要以批發(fā)為主。

　　過了兩年滋潤日子，司經(jīng)理感覺市場正在發(fā)生變化，這種變化的直接體現(xiàn)就是，自身的競爭優(yōu)勢越來越不明顯，隨著競爭對手的增多，名酒價格的透明化，魯源的營業(yè)額開始下降。萊蕪是山東12個地級市中最小的一個，人口僅僅120余萬，在競爭對手增加的情況下，市場只會萎縮，卻很難再出現(xiàn)大的增長。因為名酒消費是相對穩(wěn)定的，不比大眾酒，分蛋糕的人越多，每人分得的蛋糕必然會越來越小，司經(jīng)理意識到應(yīng)該有所轉(zhuǎn)變了。

　　經(jīng)過一番籌備，1996年9月魯源成立了第一家連鎖店，地址選在城東的鳳城東大街（與在城西的魯源公司遙相對應(yīng)）。之所以要開設(shè)連鎖店，司經(jīng)理的想法是搞批發(fā)，利潤太小，又不利于打造公司的知名度，而搞連鎖，不但可以有效提高公司的名氣，而且零售業(yè)務(wù)的展開又增加了巨大的利潤空間，同時擴大了魯源的輻射能力。后來發(fā)展的事實也正如司經(jīng)理當(dāng)初預(yù)想的那樣：連鎖店的裝修檔次在當(dāng)時雖然是層次最高的，各項投入費用也達(dá)到了將近10萬元，但連鎖店當(dāng)年回收成本并實現(xiàn)純利5萬元。

　　嘗到甜頭的司祥軍分別在1997年6月、1998年8月在萊蕪市鋼城區(qū)和公司所在地又成立了魯源名酒專營二店、三店等，二店和三店經(jīng)營的名酒品種和一店的品種一模一樣。2000年11月份，司經(jīng)理又看中本市兩個著名的大型商超威瑪特超市和世紀(jì)賽特購物中心，在這兩個擁有大量客戶群的地方，他果斷改變戰(zhàn)術(shù)，采用租借專柜、利潤分成的辦法實現(xiàn)了魯源的成功進駐。幾個專營店和專柜的設(shè)立，魯源的業(yè)務(wù)量比原先翻了好幾番。

　　司經(jīng)理告訴記者，現(xiàn)在魯源擁有6個專營店，60多名員工，在6個專營店中絕對盈利的有4個店，年實現(xiàn)盈利純利達(dá)到了50余萬元，零儲業(yè)務(wù)占到了總業(yè)務(wù)量的30%以上，加上批發(fā)業(yè)務(wù)現(xiàn)在的魯源全年盈利純利至少在100萬元以上。

　　俗話說，“蛇有蛇招，龜有龜?shù)馈?，說白了就是各有各的道，司祥軍自己回顧這幾年走過的歷程，他說，關(guān)鍵要根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐膶嶋H，逐步建立起自己的零儲網(wǎng)絡(luò)。

　　或許他正得益于于此。　　　　　

　　（案例采寫：本刊記者王建軍）

　　案例八：經(jīng)銷商聯(lián)合實例

　　百龍公司創(chuàng)新“商商整合”模式

　　今年3月23日，全國各地47個調(diào)味品經(jīng)銷商在廣州共同出資組建了廣州百龍商貿(mào)發(fā)展有限公司，該公司的組建被業(yè)內(nèi)人士評價為是調(diào)味品行業(yè)“商商整合”的開始，是一個嶄新的嘗試。

　　百龍公司的47個股東都是全國各地大型調(diào)味品經(jīng)銷商，絕大多數(shù)做到當(dāng)?shù)匦袠I(yè)前三句的經(jīng)銷商，平均每個省有兩個股東。百龍的注冊資金有1000多萬元，為了形成一個民主的決策氣氛，每個股東的出資額被要求不準(zhǔn)超過30萬元。長沙經(jīng)銷商王軍一在百龍組建之前曾經(jīng)在長沙搞過經(jīng)銷商聯(lián)合（他是長沙四小龍商貿(mào)公司的總經(jīng)理），所以被股東們推選為董事長。

　　說到底，百龍公司的仍然是一個經(jīng)銷商的聯(lián)形式，但是這種聯(lián)合不同于其他開工的聯(lián)合，它有三個特點：

　　首先這種聯(lián)合是通過組建規(guī)范化的股份公司的形式來實現(xiàn)的，這個公司完全是按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立的，有董事長，有11個股東組成的董事會，作為決策機構(gòu)，同時還有3個股東組成的監(jiān)事會作為監(jiān)督機構(gòu)，而公司的總經(jīng)理及其他職員都是從社會上公開聘請的，這種聯(lián)合形式使得百龍公司的業(yè)務(wù)與各個股東的業(yè)務(wù)完全獨立。　

　　其次，這種聯(lián)合是一種強強聯(lián)合，47個經(jīng)銷商絕大多數(shù)從事調(diào)味品經(jīng)營多年，資本雄厚，完成了資本的積累，并且有自己固定的營銷網(wǎng)絡(luò)。第三，這種聯(lián)合是一種全國性，它不同于以往的區(qū)域性的聯(lián)合。

　　獨特的聯(lián)合形式使得百龍公司產(chǎn)生強大的合力，董事長王軍一認(rèn)為，百龍的成立使得各地經(jīng)銷商的小網(wǎng)連成了大網(wǎng)，形成了一個全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，通過這個網(wǎng)絡(luò)一個新產(chǎn)品可在短短的15天內(nèi)在全國鋪貨，而且各地的市場信息能夠更快的反饋、共享。王軍一還認(rèn)為實力雄厚的百龍公司在與上游廠家（包括國外調(diào)味品企業(yè)）談判時擁有了更多的籌碼，能夠為各個股東引進好的產(chǎn)品或者獲得更優(yōu)惠的政策。百龍公司的遠(yuǎn)景計劃是：通過在上游控股，收購生產(chǎn)企業(yè)；下游參與產(chǎn)品的營銷，最終百龍在三五年內(nèi)成為擁有強大生產(chǎn)基地，出口基地和自己控制的終端市場。百龍要上下游通吃。不過王軍一強調(diào)，百龍的核心定位將始終是一個流通公司，對于百龍公司代理的產(chǎn)品或自己貼牌加工的產(chǎn)品，各個股東有優(yōu)先經(jīng)銷權(quán)。

　　根據(jù)對百龍公司近40位股東的采訪，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)股東都有強烈的憂患意識，他們不甘于在廠家和終端之間兩頭受氣，不甘于為人作嫁，不甘于經(jīng)銷商的橋梁作用被日益弱化；他們希望增強實力，希望可持續(xù)發(fā)展，希望能走出一條新的經(jīng)銷商發(fā)展道路。

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