懷著對寶潔公司無比尊敬的心情，也正因為彼時正在可口可樂公司任職，自認為在外企做職業(yè)經(jīng)理人的驕傲，以及永久為跨國知名企業(yè)服務的決心，我將女兒的小名取名為：“寶婕”（寶潔的諧音）。希望可口可樂與寶潔在我家安家落戶，成就真正的經(jīng)典。

　　同時，我定下一個目標：將研究第一品牌快速消費品公司為己任。希望將這些跨國巨頭的經(jīng)驗進行收集積累，然后吸取，最后分析、消化，為國內企業(yè)運作提供一些借鑒。

　　而這次寶潔中國公司的渠道改革，我卻沒想到去總結經(jīng)驗，而只是在想給寶潔中國公司提提建議了！十多年的大型跨國企業(yè)工作經(jīng)驗，讓我也深刻認識到，跨國企業(yè)不總是對的，就像可口可樂也犯一些錯誤，在非碳酸飲料如嵐風茶、陽光茶、天與地水等產(chǎn)品上面均出現(xiàn)過不同程度的失誤一樣。只是他們愿意在失誤之后善于總結，知錯并且就改。

　　我僅希望，在寶潔中國公司這次是在改革之中，而不是改革之后，再來吸取這些教訓。所以，以下幾點意見，僅供事中參考。

　　一、 渠道掌控能力

　　對渠道各層級的掌控能力是企業(yè)一直想擁有的，也是經(jīng)銷商一直不想落后，甚至是一些大經(jīng)銷商苦心著力去發(fā)展的。很多經(jīng)銷商是一直就不太服氣：產(chǎn)品都是我一件一件賣出去的，貨款是我一分一分收回的，而我還得受企業(yè)的頤指氣使，動不動就給我來一個什么具時代意義的改革、計劃，將我們很多多年積累下來的經(jīng)驗與資源毀得一干二凈！而企業(yè)卻也是愛也經(jīng)銷商，恨也經(jīng)銷商：我是渠道的源頭、產(chǎn)品的擁有者，雖然你們是我最親愛的合作伙伴，但我對渠道應該是有絕對的控制權！當然，企業(yè)也在很多時候非常怕經(jīng)銷商在現(xiàn)實中多有的不聽話行為，甚至擔心經(jīng)銷商壯大以后“反水”或者控制自己，所以，這兩個層級之間的較勁從來沒有停止。

　　由于企業(yè)與經(jīng)銷商始終是獨立的經(jīng)營實體，他們除開有共同的目標之外，還在很多方面他們的運作是對立甚至矛盾的。所以，體現(xiàn)時下廠商關系最貼切的理論是“博弈”理論：他們兩個層級都在不斷的合作與對立中來爭取最終對產(chǎn)品的獲利能力。

　　這樣說來，寶潔中國公司這次大的渠道動作，并不違規(guī)也不違法。

　　但細究起來，其實營銷觀念上應該會有些問題！這就是：渠道掌控力并不是企業(yè)手中作為大牌制造商至高無上的權力，而是通過模式與系統(tǒng)的力量，使渠道整條鏈營銷協(xié)同，從而產(chǎn)生的必然的渠道掌控力在渠道最始端者手上的結果！

　　如果我們把整個產(chǎn)品流通稱作一個完整的“人”，那么，中間商就是這個人的“腰”。無可置疑，在中國，現(xiàn)在這個“腰桿子”是有些問題，如：素質低、不太愿意學習等等，總之是在市場經(jīng)濟中競爭力顯得越來越弱。但是，任何一個“人”不能否定“腰”的支撐：支撐企業(yè)的大部分銷售，支撐企業(yè)的及時貨款回籠，支撐企業(yè)產(chǎn)品的快速、大范圍流通，支撐占有率的提升，支撐全面覆蓋，支撐企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢！

　　要想整個“人”好，將“腰板”治好是必要的。但是假如“腰”越來越不中用了或者“腰”本身先天不足，我們應該從何做起？會有很多辦法，如全身運動、局部調理或者對腰部采取系統(tǒng)性的整治！但絕對不是把腰毫不猶豫地切掉一部分！腰與人是一個有機體，切掉的代價是巨大的！

　　大公司都講究系統(tǒng)性地做事情，看來這次寶潔公司最好是從系統(tǒng)性出發(fā)，從有機調整做起，而不僅僅是從腰部開刀切肉！如果寶潔公司能夠：探討批發(fā)商與KA渠道之間的平衡關系、全國性控制與地方性靈活發(fā)展的協(xié)調、專業(yè)經(jīng)銷商與綜合經(jīng)銷商的發(fā)展研究、經(jīng)銷商市場營銷能力研究與提高、市場資源開發(fā)手段與利用價值分析、協(xié)同等等方面進行一些系統(tǒng)性的分析與規(guī)劃，或許寶潔公司的渠道掌控能力不請自來？

　　腰痛雖很難受，但切腰之痛與后果誰又明了？看過只有當事人才能知道！  

　　二、 競爭導向

　　競爭是社會發(fā)展進步的產(chǎn)物，競爭其實是與市場經(jīng)濟有關。在市場經(jīng)濟中，任何一個企業(yè)都想在競爭中仍能建立與保持自己的核心競爭力。邁克爾波特提到的成本領先、標歧立異、目標集聚其實與營銷上的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷有根本的關系。這樣，在執(zhí)行層面，我們都這樣想，將4P中的一部分做好，就是取得了一定的競爭優(yōu)勢。

　　所以，很多時候，我們知道渠道爭奪與變革是因為競爭。品牌樹立是與消費者建立良好的溝通，需深刻的洞察與專門的技術，并不是誰在什么時候都能達到的；而渠道卻越來越成為企業(yè)爭奪營銷勝利的最主要部分，為什么？渠道資源是外部資源，誰都可以爭奪；同時，在自己建立一套獨立的渠道系統(tǒng)后，競爭對手克隆也好，爭奪也罷，都得一定的時間，至少得三年五年。所以，現(xiàn)行階段，渠道在中國營銷中還真的是個寶，真的是企業(yè)在中國奪得競爭優(yōu)勢、最終奪取市場勝利的最有效手段。

　　在快速消費品行業(yè)，市場化最早，競爭最激烈，所以，企業(yè)能以競爭為導向制定營銷策略，這值得肯定?，F(xiàn)在也有一些行業(yè)中的企業(yè)開始非常強硬地進行渠道專營，將競爭對手完全排擠在自己的系統(tǒng)之外，我們卻要提醒他們，僅靠渠道專營卻又根本解決不了競爭！

　　回到科特勒的營銷基本原理，解決競爭的肯定不只是渠道，而我們卻可以從中引申出：或者是渠道—品牌關系，或者是渠道—價格，或者是產(chǎn)品—價格，或者是渠道—促銷等。只有營銷組合的應用，才能成就營銷。

　　我們只要在市場上去走走，就可以明顯地發(fā)現(xiàn)，可口可樂公司的產(chǎn)品與渠道、價格、促銷的有機性。不同的渠道，賣的可能是不同的產(chǎn)品，是實施的完全不同的價格體系，是更切實際的促銷手段，所以，酷兒這個本身定位不同的產(chǎn)品，先在獨有的兒童活動的場所銷售，價格與對手區(qū)分明顯，促銷活動竟然大多是“開學一同回學?！?、“酷兒教你學英語”、“同心許愿樹”、“跳獨有的酷兒舞蹈”等到之類的東西，電視廣告就純粹是一集集的酷兒故事，對手根本就不可能克隆。可口可樂公司通過4P的有效組合，使酷兒產(chǎn)品一把奪得競爭優(yōu)勢，并久保其優(yōu)勢，長時間占領全國果汁市場份額第一的地位！

　　或許，寶潔公司如何通過自己這么多條產(chǎn)品線，建立起有效的渠道—品牌關系，建立起對手根本不能模仿與克隆的產(chǎn)品（品牌）— 渠道網(wǎng)絡，將自己現(xiàn)有的渠道網(wǎng)絡緊扣這么多SKU，這么多子品牌，再在價格與促銷上發(fā)揮寶潔公司的優(yōu)勢，或許是一個企業(yè)與經(jīng)銷商雙贏的選擇？是一個企業(yè)獲得極強競爭能力的不二法門？是一次競爭導向運作的絕妙操練？

　　三、 合作伙伴關系

　　合作伙伴制近年來營銷界比較流行的一個概念，可口可樂公司將一些客戶稱為“GKP”，意思即為“黃金關鍵合作伙伴”。由于將中間層級的經(jīng)銷商的地位進行了提升，并且進行了一些營銷項目的推廣與合作，在整個營銷價值鏈中，企業(yè)與中間商的距離近了，給消費者提供產(chǎn)品與服務的價值得到了更高的一些體現(xiàn)。

　　合作伙伴制很好，經(jīng)銷商總算也在名義上也“冠冕堂皇”地是企業(yè)營銷鏈上的一個重要組成部分了。但我們一定要知道，合作伙伴應該是有很多種類型的，而不僅僅是銷量指標的背負者。寶潔公司這次渠道改革，當然有可能會把保留下來的經(jīng)銷商更親熱地叫做“合作伙伴”，但真正的合作伙伴關系還是值得商榷。

　　首先是合作伙伴有很多種類型，企業(yè)應該將他們細作分析，將他們與企業(yè)的匹配能力細作研究，合作伙伴關系要發(fā)揮得好，就應該是雙向的了解與溝通，雙向的努力，雙向的耦合。百事可樂公司在這方面也是值得借鑒。該公司提出一個“分銷協(xié)作”的概念，通過公司派駐主管人員對不同特性的經(jīng)銷商進行了解，然后將其劃分成不同的類型，建立起極具針對性的合作關系。通過“分銷協(xié)作”系統(tǒng)，百事可樂公司取得了與康師傅“通路精耕”一樣的渠道改造效果。

　　再次就是合作伙伴關系，是一種多層面、盡量發(fā)揮所長的合作關系。如果我們僅僅將“只賣我公司的貨就能成為我的合作伙伴”的話，那么，合作伙伴的關系就是名存實亡，合作伙伴的合作就不是合作，就是被迫無奈的依從！現(xiàn)在，只要在中國任何一個企業(yè)里面去推廣一種關系、一個模式，肯定會受到每個企業(yè)的抵制，這已經(jīng)是很多咨詢顧問、培訓師在現(xiàn)實中總結出來的經(jīng)驗?！?/p>

　　所以，要讓經(jīng)銷商成為合作伙伴，那就從地位平等開始溝通起吧！那就從規(guī)范性與適應性、多樣性與匹配結合開始吧?。ùm(xù)）

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