不論在中國(guó)還是世界，“市場(chǎng)占有率”與“利潤(rùn)”是很多企業(yè)的陣痛，如何處理這兩者關(guān)系是煎熬職業(yè)經(jīng)理人的—大難題，近期為中國(guó)一新銳家具集團(tuán)做咨詢，現(xiàn)將所得披露如下

　　金凱撒集團(tuán)（化名）是專業(yè)生產(chǎn)高檔家俱的制造商。該集團(tuán)生產(chǎn)高檔家俱的歷史十三年，其中出口歷史有十二年，出口業(yè)務(wù)占了凱撒集團(tuán)整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)額的88.2%，出口的國(guó)家和地區(qū)共有22個(gè)，主要以歐美市場(chǎng)為主，出口產(chǎn)品品牌使用外商品牌。

　　在2003年，金凱撒集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額達(dá)到4.1個(gè)億，實(shí)現(xiàn)利稅2000多萬(wàn)。

　　2003年下半年，金凱撒集團(tuán)為了戰(zhàn)略突破，從國(guó)內(nèi)聘請(qǐng)了幾位高水平的戰(zhàn)略咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢。為了公司發(fā)展規(guī)模瓶頸的突破，在集團(tuán)公司成立戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)由公司集團(tuán)總裁任戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主席。

　　專家們建議，金凱撒集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展規(guī)模的瓶頸突破，應(yīng)實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)移：

　　一是從國(guó)際市場(chǎng)向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

　　金凱撒集團(tuán)雖然國(guó)際市場(chǎng)前景可觀，但由于所進(jìn)口的國(guó)家對(duì)家具的環(huán)保理化標(biāo)準(zhǔn)要求非常的嚴(yán)，對(duì)皮革、襯布、內(nèi)填海綿的要求和抽檢異?？量蹋_(dá)不到其標(biāo)準(zhǔn)的一律退貨。其次因?yàn)槌隹?0多個(gè)國(guó)家和地區(qū)全是按OEM方式生產(chǎn)，20多個(gè)國(guó)家的客商和訂單數(shù)量不一、產(chǎn)品規(guī)格不一，為定制生產(chǎn)帶來(lái)很大的麻煩，工廠為出口商準(zhǔn)備的各種包裝材料耗資巨大。再者雖然出口家具業(yè)務(wù)相對(duì)內(nèi)銷開拓市場(chǎng)費(fèi)用低，但因?yàn)槭荗EM形式，外商只付5%~7%的加工費(fèi)用，凈利潤(rùn)還是很低的，而周邊一些做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的企業(yè)，銷售毛利都達(dá)50%以上，如果碰上貨幣兌率變化，那企業(yè)壓力就更大了。

　　二是集約向規(guī)模型生產(chǎn)方式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

　　由于凱撒集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)是出口，而出口又以O(shè)EM方式為主，所以制造方式非常的不標(biāo)準(zhǔn)，而不標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能的突破，產(chǎn)能無(wú)法突破也很難形成規(guī)模型企業(yè)。

　　三是從無(wú)品牌向擁有自有品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

　　金凱撒集團(tuán)以前只為20多個(gè)出口客商的近百個(gè)品牌進(jìn)行OEM生產(chǎn)，金凱撒的品牌在國(guó)內(nèi)沒有任何知名度，而在中國(guó)市場(chǎng)，沒有品牌知名度，企業(yè)是很難成功的。

　　金凱撒集團(tuán)決策層通過了專家們的這種戰(zhàn)略咨詢。在集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)上改組為有兩個(gè)事業(yè)部：一個(gè)是出口部，一個(gè)是內(nèi)銷部，兩個(gè)事業(yè)部共享金凱撒集團(tuán)的制造系統(tǒng)。

　　金凱撒集團(tuán)從國(guó)內(nèi)高薪聘請(qǐng)一名營(yíng)銷咨詢大師趙先生前來(lái)組建金凱撒家俱國(guó)內(nèi)事業(yè)部，趙先生擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理。

　　集團(tuán)決策層也考慮到趙總以往只在營(yíng)咨詢上富有盛名，為了雙保險(xiǎn)，又從業(yè)內(nèi)挖了一個(gè)卓有成效的品牌經(jīng)理人劉先生前來(lái)?yè)?dān)任市場(chǎng)總監(jiān)，全力做大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

　　金凱撒國(guó)內(nèi)事業(yè)部成立后，國(guó)內(nèi)事業(yè)部制定了2004年完成國(guó)內(nèi)銷售2個(gè)億、利潤(rùn)指標(biāo)1000萬(wàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　這個(gè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)從理論上看可行的，因?yàn)榘唇饎P撒主銷產(chǎn)品是家俱四套裝：大衣柜、床、梳妝臺(tái)、沙發(fā)（五件）套。一個(gè)套裝的銷售價(jià)格在13000元左右，全年銷售1.6萬(wàn)套即可以完成。而銷售1.6萬(wàn)套的指標(biāo)在周邊企業(yè)大有人在。

　　內(nèi)銷的毛利，國(guó)內(nèi)家俱企業(yè)一般都定在45%~50%左右，金凱撒將銷售毛利率定在45%，而銷售費(fèi)用率定在33%。銷售費(fèi)用率其中有10%是用于廣告投入。也就是說，金凱撒內(nèi)銷只要完成2個(gè)億的銷售額，則擁用2000萬(wàn)的廣告投入，并擁有12%的毛利，折人民幣2400萬(wàn)元。

　　基于以上分析，金凱撒國(guó)內(nèi)事業(yè)部和集團(tuán)公司都皆大歡喜。

　　在2004年，金凱撒國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略分三步走：

　　一是在第一季度以較大力度的開拓招商

　　成功是發(fā)展了全國(guó)80多家代理商，并在全國(guó)近20個(gè)省設(shè)立了“金凱撒”品牌辦事處，輔助家俱代理商分銷產(chǎn)品，形成了較好的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。

　　二是采用跟隨戰(zhàn)略

　　金凱撒參照家俱行業(yè)B品牌的產(chǎn)品營(yíng)銷模式，實(shí)行對(duì)B品牌的跟隨戰(zhàn)略。據(jù)分折，B品牌的產(chǎn)品矩陣和金凱撒基本接近，企業(yè)規(guī)模和綜合實(shí)力尚不如金凱撒，但它的市場(chǎng)占有率在國(guó)內(nèi)高居前三甲，而B品牌的成長(zhǎng)模式也非常有借鑒意義，它原是為國(guó)內(nèi)知名品牌家俱做OEM的，積聚了五年的資金，用B品牌和低價(jià)格切入市場(chǎng)，其產(chǎn)品在市場(chǎng)零售價(jià)比金凱撒的定價(jià)低30%-40%左右。

　　基于這種現(xiàn)狀，金凱撒在2004年三度降價(jià)，售價(jià)緊逼B品牌，市場(chǎng)占有率有了明顯攀升。

　　但到200年年底，金凱撒的市場(chǎng)業(yè)績(jī)卻是這樣的：銷售額只有1.1億，完成產(chǎn)品臺(tái)套1.47萬(wàn)套，但銷售利潤(rùn)是虧損的。

　　對(duì)這個(gè)業(yè)績(jī)，董事會(huì)相當(dāng)不滿意。為此，在年尾的述職會(huì)上，趙總經(jīng)理和劉總監(jiān)明顯爭(zhēng)吵起來(lái)。

　　趙總經(jīng)理認(rèn)為市場(chǎng)總監(jiān)及其營(yíng)銷隊(duì)伍沒有認(rèn)真貫執(zhí)總經(jīng)理的“價(jià)格驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)占有率”的戰(zhàn)略，過于市場(chǎng)總監(jiān)迷戀傳統(tǒng)的品牌營(yíng)造戰(zhàn)略，在造市場(chǎng)占有率和創(chuàng)品牌之間搖曳不定，貽誤戰(zhàn)機(jī)，盡管公司在市場(chǎng)上三次降價(jià)，也沒完成銷售規(guī)模指標(biāo)。

　　劉總監(jiān)則認(rèn)為總經(jīng)理的“價(jià)格驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)占有率”的戰(zhàn)略明顯和企業(yè)現(xiàn)狀脫節(jié)，金凱撒作為一個(gè)新品牌進(jìn)入新市場(chǎng)，沒有知名度，消費(fèi)者都把它當(dāng)雜牌看，即使降價(jià)也沒大的吸引力，相反三度降價(jià)，把本該投入做品牌的錢都降走了。因?yàn)槿狈ζ放频睦?，大部分代理商在進(jìn)了金凱撒家具后很難銷售。而公司在半年內(nèi)三次降價(jià)，反讓銷售商不敢正常進(jìn)貨，而降價(jià)幅度太大，使銷售價(jià)格從年初營(yíng)銷預(yù)算的12000元/套降至7000元/套，導(dǎo)致銷售臺(tái)數(shù)不少，但銷售利潤(rùn)太低，是虧損的主要原因。

　　金凱撒集團(tuán)對(duì)趙總經(jīng)理和劉總監(jiān)的各自觀點(diǎn)難下判斷，但又無(wú)法接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

　　我通過對(duì)金凱撒集團(tuán)的診斷了解后，答案如下。

　　金凱撒的品牌營(yíng)銷實(shí)踐關(guān)系得到一個(gè)新品牌進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位，品牌定位和實(shí)戰(zhàn)操作技巧的問題，是目前中國(guó)市場(chǎng)上比較有代表性的問題。它集中反映了三個(gè)焦點(diǎn)：

　　1、 公司戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性和可持續(xù)發(fā)展性？

　　2、 品牌價(jià)值是由什么主要元素來(lái)體現(xiàn)的？

　　3、 公司內(nèi)部的戰(zhàn)略單元是如何相互支持、互補(bǔ)的？

　　趙總和品牌劉總監(jiān)的觀點(diǎn)之爭(zhēng)，也是二人分別推崇的是規(guī)模效應(yīng)還是品牌溢價(jià)的問題？其本身也沒有對(duì)錯(cuò)。關(guān)鍵的是二人所推崇的戰(zhàn)略在金凱撒集團(tuán)是如何取舍。  

　　綜合金凱撒的2004年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和這個(gè)失敗的結(jié)果，我的意見如下：

　　一、 中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，一定要講究戰(zhàn)略準(zhǔn)確性和可持續(xù)發(fā)展性

　　目前中國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已從單一的業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)如產(chǎn)品、營(yíng)銷、廣告等的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，而戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確與否與可持續(xù)發(fā)展是事關(guān)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的至關(guān)重要因素。

　　企業(yè)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性，是指公司選擇的這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式是適合本公司采用的。按西方產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論的分類，公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分“成本領(lǐng)先”（規(guī)?；瘧?zhàn)略）、“獨(dú)具一格”（差異化競(jìng)爭(zhēng)）、“集中一點(diǎn)”三種模式，三種戰(zhàn)略模式都有其合理性，關(guān)鍵在于選擇某種戰(zhàn)略模式是否適合本公司。

　　從理論上看，公司對(duì)三種戰(zhàn)略模式只能擇一。

　　但在現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)中，很多時(shí)候一個(gè)公司會(huì)面對(duì)三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的同時(shí)選擇，也很難從客觀的角度有清晰的數(shù)理標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷戰(zhàn)略的差異。

　　在這個(gè)時(shí)候，戰(zhàn)略擇決應(yīng)由公司的決策層來(lái)決擇。

　　金凱撒的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略表明看起來(lái)對(duì)選擇的戰(zhàn)略沒有偏差，但實(shí)際上董事會(huì)并沒有一個(gè)十分清晰和堅(jiān)決的指標(biāo)，即在“市場(chǎng)規(guī)模”和“市場(chǎng)利潤(rùn)”方面作一個(gè)堅(jiān)決的選擇。反而是又想要銷量，又想要利潤(rùn)，這種“駐在中間”的模糊戰(zhàn)略讓只有一年時(shí)間，而又是在全空白市場(chǎng)下運(yùn)作的經(jīng)理人是無(wú)法完成既定目標(biāo)的。

　　戰(zhàn)略的可持續(xù)性，是指公司選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在一個(gè)即定時(shí)期內(nèi)能讓公司具有持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并獲得溢價(jià)，而不是為達(dá)到一個(gè)時(shí)期的目標(biāo)采用的急功近利的作法。

　　戰(zhàn)略性的可持續(xù)性對(duì)具體負(fù)責(zé)企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的經(jīng)理人十分重要，不少經(jīng)理人出現(xiàn)個(gè)人職場(chǎng)即得利益的考慮，在選擇公司戰(zhàn)略或在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，往往為了個(gè)人的任期目標(biāo)不惜采取短期效益，以圖業(yè)績(jī)好看，而忽略“可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)”。

　　金凱撒國(guó)內(nèi)事業(yè)部2004年在把握“戰(zhàn)略可持續(xù)性”這一點(diǎn)上明顯是失誤的。為了快速提升市場(chǎng)占有率，而不惜放棄大量的即得利潤(rùn)，三次降價(jià)，使原來(lái)一套產(chǎn)品的1.2萬(wàn)元/套的售價(jià)降到7000元/套，個(gè)中流失的大量利潤(rùn)是造成虧損的主要原因。也說明金凱撒國(guó)內(nèi)事業(yè)部趙總經(jīng)理過于迷信“價(jià)格戰(zhàn)”就能帶來(lái)市場(chǎng)占有率，而忽略了在短期內(nèi)多次使用“價(jià)格戰(zhàn)”，對(duì)品牌的定位，對(duì)企業(yè)明年、后年的價(jià)格定位，對(duì)剛進(jìn)入市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)分銷支持都會(huì)有較大的硬傷。

　　戰(zhàn)略定位的不準(zhǔn)確及戰(zhàn)略實(shí)施的短期功利性是2004年金凱撒失敗的第一個(gè)原因。

　　二、 品牌價(jià)值主要由什么元素來(lái)體現(xiàn)？

　　中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中已比較關(guān)注品牌的重要性了。品牌的價(jià)值主要由品牌的“知名度”、“美譽(yù)度”、“忠誠(chéng)度”、“價(jià)值度”四個(gè)方面組成，前三個(gè)指標(biāo)主要是從消費(fèi)者的認(rèn)知角度看的。“價(jià)值度”則是從品牌的價(jià)格來(lái)衡量一個(gè)品牌的市場(chǎng)價(jià)值程度，即這個(gè)品牌值多少錢？是高溢價(jià)品牌還是低價(jià)值品牌？投資回報(bào)率是多少？……

　　在目前中國(guó)市場(chǎng)，品牌的價(jià)值度很大成份是由品牌產(chǎn)品的售價(jià)所決定的。例如在中國(guó)消費(fèi)者的觀念中，家電品牌中海爾品牌肯定比科龍品牌要值錢，因?yàn)楹柶放飘a(chǎn)品要比科龍賣得貴。格蘭仕的品牌知名度雖然很高很高，但因?yàn)楦裉m仕長(zhǎng)期以價(jià)格戰(zhàn)著稱，所以格蘭仕的品牌第一直覺是低價(jià)的品牌。

　　從世界眾多成功的高價(jià)值品牌來(lái)看，他們是堅(jiān)決摒棄價(jià)格戰(zhàn)的。因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)即使能帶來(lái)一個(gè)階段的銷量，但對(duì)品牌的價(jià)格和后續(xù)價(jià)值有很大的損害。

　　中國(guó)企業(yè)目前似乎還沒有認(rèn)真重視品牌價(jià)值度和市場(chǎng)占有率的關(guān)系，在很多中國(guó)企業(yè)的觀念里，只要有了市場(chǎng)占有率，就一定會(huì)有高價(jià)值的品牌了。

　　在2004年，金凱撒的輪番降價(jià)，也對(duì)金凱撒的品牌價(jià)值損害極大。

　　首先，在2004年，純靠“價(jià)格戰(zhàn)”不可能大幅提升金凱撒的市場(chǎng)銷售量，因?yàn)榻饎P撒剛回歸本土銷售，消費(fèi)者對(duì)這個(gè)品牌根本就沒有認(rèn)知，也就是說金凱撒家具在消費(fèi)者心中還沒有一個(gè)“價(jià)值標(biāo)桿”，消費(fèi)者不知道金凱撒值“多少錢”？當(dāng)消費(fèi)者面對(duì)一個(gè)沒有“價(jià)值標(biāo)桿”的品牌時(shí)，你降價(jià)與否對(duì)他們都是不重要的?！?/p>

　　因此，金凱撒回歸中國(guó)營(yíng)銷首先要做的是先在消費(fèi)者心中建立起“金凱撒品牌的價(jià)值標(biāo)桿”，然后再利用這種“價(jià)值標(biāo)桿”去撬動(dòng)市場(chǎng)大門，可惜的是金凱撒過于著急。好比一個(gè)餓漢拿著一個(gè)金碗討飯，還沒待把飯討來(lái)就把金碗打爛，改換銅碗再去討。

　　其次，品牌的降價(jià)讓金凱撒的品牌價(jià)值還沒有建立就大大貶值，為后兩年的品牌價(jià)值創(chuàng)造平添很多困難。

　　金凱撒在品牌營(yíng)銷上的正確做法應(yīng)是，先不忙于降價(jià)，在家俱產(chǎn)品進(jìn)入渠道后，全力做好產(chǎn)品的分銷和品牌價(jià)值的建造，應(yīng)通過金凱撒家具出口對(duì)20多個(gè)國(guó)家的賣點(diǎn)給于提煉，將金凱撒打造成為一個(gè)高價(jià)值的家俱品牌，是—個(gè)非常優(yōu)質(zhì)家具供應(yīng)商。而不是為了短期銷量，把本該用來(lái)做品牌投入的資金通過降價(jià)給流失了。

　　三、“互補(bǔ)平衡”是一個(gè)公司進(jìn)入新市場(chǎng)或新項(xiàng)目的戰(zhàn)略單元支持的問題?？捎行У刂С中碌膽?zhàn)略單元的成功。

　　金凱撒集團(tuán)回歸中國(guó)本土營(yíng)銷，國(guó)內(nèi)事業(yè)部是作為一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略單元來(lái)運(yùn)作，而對(duì)單一的戰(zhàn)略單元考核也是應(yīng)該的。只是國(guó)內(nèi)事業(yè)部在短短的一年內(nèi)切入中國(guó)市場(chǎng)，基礎(chǔ)較差，而且集團(tuán)決策層也沒有一個(gè)堅(jiān)決清晰的戰(zhàn)略決擇給事業(yè)部，所以事業(yè)部在2004年的經(jīng)營(yíng)虧損是難以避免的。

　　這種現(xiàn)象在中國(guó)很多企業(yè)都會(huì)發(fā)生，而且往往隨后的結(jié)果就是經(jīng)理人的出局或調(diào)換。

　　我的意見是，金凱撒董事會(huì)為了更堅(jiān)決支持國(guó)內(nèi)事業(yè)部完成“回歸本土”的戰(zhàn)略實(shí)施，堅(jiān)定其信心，應(yīng)采取“互補(bǔ)平衡”的作法，既在戰(zhàn)略制定的前期，將本公司的幾個(gè)戰(zhàn)略單元進(jìn)行劃分，用高盈利的戰(zhàn)略單元去支持低盈利或“盈利不確定”的戰(zhàn)略單元，以達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)施的一種“互補(bǔ)平衡”。

　　那么具體在金凱撒的作法是：在國(guó)內(nèi)事業(yè)部的2004年預(yù)算時(shí)，應(yīng)從戰(zhàn)略角度來(lái)預(yù)測(cè)該事業(yè)部最大的經(jīng)營(yíng)底線是虧損多少錢？這虧損的錢應(yīng)由盈利的出口事業(yè)部來(lái)互補(bǔ)。因?yàn)橛辛嘶パa(bǔ)，整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)就是“平衡”的，這樣國(guó)內(nèi)事業(yè)部可以在最糟糕的經(jīng)營(yíng)底線上大膽經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，為激發(fā)國(guó)內(nèi)事業(yè)部的創(chuàng)造力，金凱撒集團(tuán)可以采用激勵(lì)的措施，對(duì)國(guó)內(nèi)事業(yè)部作市場(chǎng)指標(biāo)和品牌指標(biāo)的考核，而不作利潤(rùn)指標(biāo)考核，這樣，可以避免國(guó)內(nèi)事業(yè)部的“短期行為”。

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