在我們的記性中，麥當勞和肯德基不是臉對臉，就是肩并戶。長期以來，它們對壘圓筒冰激凌、辣雞翅、雞腿漢堡等同類產品的幫事，也早就為我們所津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)世頭之間的戰(zhàn)略差異越來越明顯，看來它們開始找到各自的發(fā)展道路了。　

　　肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，集團內有包括分布在超過100個國家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、Taco Bell 餐廳?！　?/p>

　　肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，在世界各地擁有超過11，000多家的餐廳。這些餐廳遍及80多個國家，從中國的長城，直至巴黎繁華的鬧市區(qū)、風景如畫的索非亞市中心以及陽光明媚的波多黎各，都可見到以肯德基為標志的快餐廳。

　　2000年11月28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領先同業(yè)，第一個突破400家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數的之最。到2003年1月，肯德基在兩年多的時間里，又在中國突破800家連鎖餐廳。 至今肯德基在全中國設有32家肯德基有限公司，管理并經營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。

　　“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當勞集團的經營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中，麥當勞餐廳的營運是很重要的一環(huán)，因爲麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。然而餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統全面配合，已達到質與量的有效保證，而這強大系統的支援當中包括：擁有先進技術和管理的食品加工制造供應商、包裝供應商及分銷 商等采購網路、完善健全的人力資源管理和培訓系統、世界各地的管理層、運銷系統、 開發(fā)建筑、市場推廣、準確快速的財務統計及分析……等等。每一個部門各盡職能，精益求精，發(fā)揮團隊合作，致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標?！?/p>

　　1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業(yè)當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨后1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發(fā)展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業(yè)，開業(yè)當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業(yè)；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業(yè)，開業(yè)當天創(chuàng)下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業(yè)；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業(yè)當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業(yè)當天的營業(yè)額打破了中國日銷售歷史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業(yè)……?！　?/p>

　　相繼數年間在各級政府的有關部門和中方合作伙伴的協助下，麥當勞已在北京、天津、上海、重慶等四個直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個省的74個大、中城市開設了460多家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。　

　　*注:餐廳的總數為截至于2002年第一季度的統計

　　“麥當勞”和“肯德基”之間的“斗法”一直是消費者比較愿意看到的“風景”。最近，兩家又展開了“冰淇淋大戰(zhàn)”，在北京、深圳、廣州、成都等地，“麥當勞”的圓筒雪糕和“肯德基”的脆皮甜筒競相降價。同時，兩家雞類產品的買贈活動一再推出，大人小孩喜滋滋地品嘗著“麥香雞”、“辣雞翅”，沒人對這場降價戰(zhàn)有所質疑。這與目前其他行業(yè)降價大戰(zhàn)引發(fā)的軒然大波形成了鮮明的對比?！　　∫苍S有人會說，幾個漢堡包、冰淇淋咋能和彩電、旅游、電信這些大宗消費相比？“麻雀雖小，五臟俱全”，分析分析“麥”“肯”大戰(zhàn)，獲得的啟示可也不少。　

　　其一，競爭主體產權清晰?！胞湲攧凇焙汀翱系禄倍际遣扇√卦S經營方式的連鎖企業(yè)，清楚的產權邊界決定其行為理性，所以不顧一切地挑動“自殺性”降價幾乎是不可想象的。倒是國內大多數卷入降價戰(zhàn)的企業(yè)，由于產權不清，就算是“自殺性”降價，虧的也不是決策者自家的錢，難免有國有資產流失之嫌。這也是引發(fā)“降價戰(zhàn)”爭論的一個焦點。

　　其二，薄利多銷，黃金定律?！胞湲攧凇眻A筒雪糕降價后，有的連鎖店竟然一天賣出了3000個。與此原則相伴相生的是“利潤原則”，商家無論使用何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術和手法，都不能違反商品經濟的本性——有利可圖?！?/p>

　　其三，行業(yè)壁壘少，門檻低。餐飲業(yè)的開放度很高，如果價格貴了，馬上會有競爭者進來占領市場。所以多賺錢的唯一辦法就是改善內部經營，使成本比你的競爭者低。同時，進來容易，出去也不難，一些中式快餐由于管理問題接連退出市場是“優(yōu)勝劣汰”的明證，因為市場不會容許失敗者老是“賴”著不走。　

　　其四，企業(yè)管理跟得上。比起來，日本的“麥當勞”降價更是“兇狠”：從今年2月起，除節(jié)假日外，有兩個主打品種的漢堡包均半價出售，結果反而盈利可觀。原因是其生產銷售已經實現了信息化，生產率大為提高，公司員工全部配備個人電腦，通過電腦聯網，他們充分掌握了商圈范圍內的客流情況，十分有把握通過多銷增加盈利?，F代化的企業(yè)管理，大大拓展了降價空間，增強了競爭實力?！?/p>

　　其五，質量有保證?！胞湲攧凇迸c“肯德基”一直以嚴格而穩(wěn)定的質量管理在顧客中建立了很高的信譽，不會因降價而使顧客懷疑其品質。而國內某些企業(yè)常以降價為名甩庫存甩次品，坑騙消費者，難怪現在不少人一聽降價便生出狐疑之心，反倒把高價格當成一種保證，一種信賴。這多多少少要抵消一些市場經濟下價格機制的效率，需要嚴格的行業(yè)管理和法律條文來規(guī)范處理?！?/p>

　　發(fā)生在充分市場競爭條件下的“麥”“肯”大戰(zhàn)，摩擦小，成效斐然——企業(yè)賺了錢，凝聚了人氣，管理有了進步，效率大為提高，更重要的是，廣大消費者真正得到了實惠。我們理想中的“雙贏”結果得到了實現。竊以為，“麥”“肯”大戰(zhàn)，可為“價格戰(zhàn)”之“標準化范本”，值得重視和研究。　

　　“斗雞大戰(zhàn)”　

　　“麥、肯”大戰(zhàn)的升級標志可以追溯到去年６月那場“斗雞大戰(zhàn)”?？系禄?出了一則廣告，其中以大大的問號寫著：“羊能克隆，肯德基也能克?。俊焙芏嗳丝春蟛唤麊∪皇?，知道這是沖著麥當勞開始賣炸雞去的。麥當勞以“牛肉漢堡”聞名，“肯德基的炸雞，麥當勞的漢堡”一直各有地盤，相安無事。但麥當勞卻悄悄打破其在全球市場統一的“牛肉漢堡”的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，似乎在向肯德基的烹雞專家“叫板”。肯德基的一位負責人說：“肯德基的炸雞全球統一配方，集半個世紀的烹飪經驗，雖是西式快餐，但口味適合中國人，比麥當勞在口味上占了優(yōu)勢。麥當勞咬牙改變自己的漢堡專賣形象，相繼推出與肯德基相似的‘麥辣雞’和‘雞肉漢堡’，不是在克隆肯德基嗎？” 　

　　綜上所述，肯德基、麥當勞在全球的成功得益于它的管理和統一的品牌形象，具體來講，就是取決于它們在全世界產品和服務品質的始終如一。另外，設計簡潔但非常有效的標志和統一的店面裝修共同構成了獨特的外在形象，而服務集中于家庭和孩子的大眾化的裝修成為其品牌的標識。誕生于美國的麥當勞、肯德基已經完全跨越了地理空間和文化的界限，創(chuàng)造了連鎖快餐品牌成功的神話?！?/p>

　　肯德基、麥當勞在中國的不斷發(fā)展，帶來了先進的技術和設備及先進的管理知識和理念，更帶動了本地相關行業(yè)的迅速發(fā)展。其中包括：建筑業(yè)、儲運業(yè)、農業(yè)、畜牧業(yè)養(yǎng)殖業(yè)、食品加工業(yè)、銀行金融業(yè)、廣告?zhèn)髅綐I(yè)、保險業(yè)、律師業(yè)、以及維修保養(yǎng)行業(yè)等諸多行業(yè)。由于彼此密切的業(yè)務聯系，就經濟效益而言，麥當勞、肯德基的建立和發(fā)展促進了當地經濟的繁榮，增加了當地就業(yè)機會。

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