第一篇　“巨人”怎么了

——身陷危機(jī)的巨人集團(tuán)

　　1997年初，《深圳特區(qū)報(bào)》在它那份很有些份量的副刊《投資導(dǎo)報(bào)》上首次披露：珠海巨人集團(tuán)及其總裁史玉柱陷入困境!如石破天驚，這一消息迅速傳遍了全國各地，影響波及海外。盡管巨人集團(tuán)的個別當(dāng)事人對記者們有言在先：“巨人是某某領(lǐng)導(dǎo)人支持的，誰要是敢報(bào)道巨人的情況，誰就不用干了”，但紙包不住火，在債權(quán)人的不斷投訴之下，包括《深圳特區(qū)報(bào)》在內(nèi)的全國各地的新聞媒介以及那些不怕砸飯碗的記者還是客觀地報(bào)道了這一爆炸性事件。人們先以為是謠言，不信，繼之驚愕，進(jìn)而反思：巨人怎么了?巨人到底為什么?有關(guān)“巨人”的種種報(bào)道和討論，形成了1997年第一個發(fā)人深省的“巨人現(xiàn)象”，成為中國民營企業(yè)的一份珍貴的備忘錄，并給社會眾人以多方面的啟迪。

　　一、急速膨脹的高科技企業(yè)

　　巨人集團(tuán)總裁史玉柱擁有研究生學(xué)歷，碩士畢業(yè)后先到政府機(jī)關(guān)坐班，爾后終于耐不住寂寞下海弄潮。他以刻苦鉆研和頑強(qiáng)拼搏的精神在短短幾個月內(nèi)研制出了 M—2406漢卡，并以一定的膽魄舉債3800元承包深圳某公司的一個電腦部，在《計(jì)算機(jī)世界》上刊登廣告，賣起了他的漢卡。不料牛刀小試便大獲成功，紛至沓來的匯款單令他自己也感到十分震驚。他從此獲得了一個決定其后來命運(yùn)的巨大啟迪：回報(bào)率最高的是投資廣告宣傳或品牌。于是，他把收來的錢又投入更大的廣告宣傳，由此形成良性循環(huán)，越干越大，在不到兩年的時間內(nèi)便從白手起家一躍成為企業(yè)巨人，資產(chǎn)數(shù)千萬元。1991年他移師珠海，成立珠海巨人集團(tuán)，決心照著這條思路繼續(xù)大干一場。

　　此時，正值小平南巡，第二輪改革浪潮揭幕，中國宏觀經(jīng)濟(jì)再次復(fù)蘇，史玉柱超常規(guī)發(fā)展的企業(yè)運(yùn)作方式正好與快速前進(jìn)的時代旋律相吻合，獲得了時代之勢的有力支撐，而高速運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)列車則也載著巨人集團(tuán)駛向了它的峰頂。一時間，幾乎所有的媒體都有巨人的廣告或宣傳報(bào)道，中央電視臺第一黃金時段的廣告就是高亢悠揚(yáng)的“巨人集團(tuán)!”，連電視小品演員也在春節(jié)聯(lián)歡晚會這樣全年收視率最高的黃金時間喊出了“巨人集團(tuán)!”。“巨人”成了家喻戶曉的著名品牌，巨人集團(tuán)則成了中國最具知名度的企業(yè)之一，而且由于它以高科技起家，總裁史玉柱又是高學(xué)歷的研究生畢業(yè)，贏得了極佳的公眾形象，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人也曾多次到巨人集團(tuán)視察并接見史玉柱。1994年史玉柱還被當(dāng)選為中國十大改革風(fēng)云人物。所有這一切都給巨人集團(tuán)帶來了巨大的無形資產(chǎn)，使巨人迅速成長為總資產(chǎn)達(dá)數(shù)十億的大型企業(yè)集團(tuán)。至此，巨人集團(tuán)達(dá)到了它的鼎盛時期，投資欲望急劇膨脹。于是，決定興建珠海市最高的價(jià)值50億的巨人大廈，投資數(shù)億元收購腦黃金生產(chǎn)技術(shù)，要讓一億人先聰明起來，并繼續(xù)趁勢推出“巨不肥”減肥藥、“巨人吃飯香”兒童飲料等醫(yī)藥保健品。在巨人集團(tuán)鼎盛時期，每個月的回款高達(dá)幾千萬元。

　　巨人集團(tuán)成為高科技的象征，而史玉校則幾乎成了中國知識分子的楷模。他的成功是對所謂“搞導(dǎo)彈的不如賣茶葉蛋的”、“操手術(shù)刀的不如拿剃頭刀的”、“寫書的不如賣書的”、教授應(yīng)該去“學(xué)賣餡餅”賺錢等等“知識無用論”，從實(shí)踐的角度給出的最有力批判，為知識分子爭了氣，揚(yáng)了眉。他的成功鼓舞了無數(shù)科技工作者潛心研究和下海弄潮，促進(jìn)了科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的進(jìn)程，其功不可沒。

　　二、“巨人”欠巨款，何時歸還了　

　　但是，經(jīng)濟(jì)有周期，潮起有潮落。1993年下半年，國家終于舉起了宏觀調(diào)控的尚方寶劍砍向急速增長的“泡沫經(jīng)濟(jì)”，鼓脹一時的肥皂泡終于走向了它的價(jià)值回歸，高速增長的經(jīng)濟(jì)快車終于回到了它原有的軌道，正是在這時，巨人集切與許多國有或非國有企業(yè)一樣逐漸陷人了困境，而跳得越高，跌得也越狠，巨人集團(tuán)在宏觀經(jīng)濟(jì)高速增長期內(nèi)無疑是跳躍得最高的企業(yè)之一，那么在宏觀調(diào)控期間自然難免跌得最慘。到1996年，連史玉柱自己也不得不公開承認(rèn)在強(qiáng)烈的投資欲驅(qū)使下，錯誤地選擇了投資方向，多路出擊，全盤皆輸。

　　截止1996年底，巨人集團(tuán)光是欠為巨人加工生產(chǎn)保健品的企業(yè)的債務(wù)就高達(dá)500O多萬元，債權(quán)企業(yè)達(dá)100多家，所欠貸款單位分布于佛山、廣州、中山、順德、深圳、汕頭及珠海等十幾個城市和地區(qū)，這還不包括欠銀行的貸款和“價(jià)值50億”的巨人大廈樓花購買者的房款等等。債權(quán)人紛紛向報(bào)社及政府有關(guān)部門投訴，有的甚至向法院控告巨人，巨人集切總部門庭若市，討債者絡(luò)繹不絕，有的討債者還扯起了“‘巨人’欠巨款，何時歸還?”的大橫幅，去年春節(jié)前，巨人集團(tuán)只好早早地“放假”，關(guān)門了事。我們不妨來看一看巨人集團(tuán)“放假”前后的一些情景。

　　1997年1月13日，巨人大廈樓花的債權(quán)人終于得以與珠海巨人高科技集團(tuán)總裁史玉柱等展開了談判。會談中，史玉柱承認(rèn)公司資產(chǎn)已被基本查封、抵押了，債權(quán)人律師康曉岳以律師身份，在珠海市房管局調(diào)查了巨人集團(tuán)總部大樓即香洲工業(yè)區(qū)第9棟廠房的情況。據(jù)房管局的資料顯示，此物業(yè)已于1994年 l1月以620萬元的金額，抵押給了深圳發(fā)展銀行廣東分行。資料同時顯示，珠海中級法院于1996年9月將此物業(yè)查封。另據(jù)巨人集團(tuán)副總裁王建稱，員工已有3個月未領(lǐng)到工資，公司內(nèi)部則有人攜款攜物失蹤。

　　1997年1月20日，巨人集團(tuán)的員工已經(jīng)放假回家，公司主要負(fù)責(zé)人史玉柱、王建均不在，大廳里坐了二十幾個討債者。這些討債人都是散布在珠江三角洲的中小企業(yè)的負(fù)責(zé)人，債務(wù)額由20O多萬元到10多萬元、幾萬元不等，他們都是為巨人生產(chǎn)腦黃金、巨不肥的小業(yè)主，按照合同規(guī)定出貨后30—45天內(nèi)付清貸款，然而1年多過去了，這些企業(yè)仍沒拿到錢，拿不到錢，廠里發(fā)不了工資，沒錢進(jìn)原料，企業(yè)只好停產(chǎn)。廣州一家殘疾人辦的小廠，為巨人墊付了200多萬元，殘疾工人卻生計(jì)無著。追債者中有的已來了60多次，不僅拿不到錢，還被當(dāng)作“無理取鬧”，遭到手持兇器的巨人職工的驅(qū)打，討債者的憤慨之情難以自抑。

　　有一次，債權(quán)人曾集合來到巨人追債，史玉柱依然不見，公司副總裁王建一見面就來了個下馬威：“某某中央領(lǐng)導(dǎo)支持巨人集團(tuán)，哪家電臺、電視臺、報(bào)紙敢說壞話，哪個法院敢查封，哪個就不用于了。”錢卻依然拿不到，債權(quán)人也曾紛紛上告珠海法院、中山法院、順德法院、廣州法院，費(fèi)盡局折得到的只是一紙勝訴書或封一個無錢的帳號。于是，100多家債權(quán)企業(yè)聯(lián)名寫信上告到珠海市政府……

　　珠海巨人集團(tuán)陷入了內(nèi)外交困的沉重債務(wù)危機(jī)之中。

　　

第二篇“巨人”為什么

　　——巨人集團(tuán)大起大落給我們的啟示

　　巨人急速升起之時，著實(shí)讓世人大開了一番眼界，使許多人深受啟發(fā)，獲益非淺；如今它突然衰落，人們驚詫莫名。輿論為之嘩然，專家跌破眼鏡：“知識分子到底還是不行”，“出大名的沒一個好下場”，“巨人這下可完了”，等等，不一而足。那么巨人到底有完沒完?史玉柱身陷困境的具正原因究競是什么?我們應(yīng)該怎樣看待這一現(xiàn)象，從中獲得哪些啟迪呢?

　　那么，巨人集團(tuán)陷入危機(jī)的真正原因究競是什么呢?　

　　原因之一：

　　在經(jīng)濟(jì)行為中的不成熟性，使之未能深刻把握經(jīng)濟(jì)規(guī)律——特別是中國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的周期性規(guī)律，從而在經(jīng)濟(jì)高潮之時容易被勝利沖昏頭腦，不能及時控制投資風(fēng)險(xiǎn)，對經(jīng)濟(jì)低潮進(jìn)行未雨綢繆式的防范，以至低潮一旦來臨，失卻相應(yīng)的抵御能力而陷入困境。這是巨人陷人困境的根本原因。

　　從上面對巨人集團(tuán)發(fā)展歷程和運(yùn)作方式的筒述中可以看出，巨人集團(tuán)迅猛發(fā)展之時，正值中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入改革開放后第二輪高速增長階段( l991年下半年起至1993年下半年)，或者換句話說，是高速增長的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境造就了巨人集團(tuán)的急速膨脹，但史玉柱顯然沒有認(rèn)識到這種高速增長的“泡沫”性質(zhì)，智囊們更是給他打氣鼓勁，紛紛獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，要讓他當(dāng)李嘉誠，成為世界華人首富。于是，巨人集團(tuán)走了一盤步步驚險(xiǎn)，著著懸空的險(xiǎn)棋。首先，價(jià)值50億、珠海市最高的巨人大廈項(xiàng)目被策劃出來了。巨人當(dāng)然不會有50億資金可蓋樓，它采取的是利用形象廣告的優(yōu)勢、預(yù)售樓花的辦法。這是第一步險(xiǎn)棋。而巨人大廈預(yù)售樓花所得款項(xiàng)卻并沒有用于蓋樓，而是用作了各種各樣的保健品開發(fā)和它的市場開拓。這是第二步險(xiǎn)棋。然后又把巨人集團(tuán)總部辦公樓抵押給銀行貸了款，貸款也被用在了這些保健品的開發(fā)上。這是第三步險(xiǎn)棋。于是，“巨人腦黃金”被開發(fā)出來了，“巨不肥”、“巨人吃飯香”等繼腦黃金之后據(jù)說有上百種之多的各式保健品被開發(fā)出來了。但為了早日成為李嘉誠，用錢不能不用在刀刃上，因此，巨人不能花錢去建生產(chǎn)這些保健品的工廠，它只需要委托其它廠家去加工就可以了，而且加工費(fèi)也沒有必要先付，欠著廠家。這是第四步險(xiǎn)棋。就這樣，整個經(jīng)濟(jì)運(yùn)行一環(huán)緊扣一環(huán)，弦被繃得緊緊的，整個巨人集團(tuán)的根基則被架得空空的，史玉枝把自己定位在了走鋼絲的雜技演員的位置上。如果經(jīng)濟(jì)繼續(xù)高速增長，自然可以形成良性循環(huán)，贏得滿堂喝彩，不會有任何問題。遺憾的是，經(jīng)濟(jì)有’規(guī)律，潮起有潮落，經(jīng)濟(jì)的連環(huán)扣脫節(jié)其實(shí)是一種必然，這樣，全線崩潰也就勢在難免了。1993年下半年，國家實(shí)行宏觀調(diào)控政策來處理從1991年啟動的這輪經(jīng)濟(jì)增長中的泡沫現(xiàn)象，市場銷售立即滑坡，回款額急劇下降，鏈條的最后一環(huán)終于斷裂，拖欠的加工費(fèi)無法按時兌付，加工廠家的債權(quán)人首先上門討債；由于同樣的原因，巨人大廈仍是空中樓閣，過了時限交不起樓，買了樓花的業(yè)主要樓沒有，也追債上門；銀行貸款到期未還，自然要封帳號。原先的良性循環(huán)頓時變成了惡性循環(huán)。巨人集團(tuán)就這樣陷人了重重債務(wù)危機(jī)之中，說焦頭爛額，一點(diǎn)不假。經(jīng)濟(jì)規(guī)律全然不管你的身份地位，不顧你的昔日輝煌，一點(diǎn)面子也不給。這就像股市，升得太高，缺乏業(yè)績支撐，好景不會常駐，必然會回落。、高明的股票投資人決不會盲目追漲，去顯示其“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”的英雄氣概，而是采取激流勇退的策略，先人一步把股票悉數(shù)拋出。讓盲目跟進(jìn)、想在最高點(diǎn)出貨的人去品嘗被套牢的苦澀滋味。

　　與史玉技同樣的苦頭另有一位著名企業(yè)家也吃過。他就是以坎坷傳奇而著稱、以理論素養(yǎng)而聞名、以大陸首富而飲譽(yù)、以“倒飛機(jī)”事件而一舉驚天下的牟其中先生。我們來回顧一下他的經(jīng)歷并與史玉柱作一對比：真可謂英雄磨難略同，歷史驚人相似。

　　牟其中是四川萬縣人，早年年輕氣盛，熱衷政治，研究馬列而不滿現(xiàn)實(shí)，不幸被以“反革命”罪判了死刑。歷經(jīng)人生大災(zāi)太難，處世謀事不會不成熟；他跨出死牢下海經(jīng)商之時，已是年滿四十歲的中年漢子，從心理上講也已走到了人生的成熟階段；而且他起步于1980年，他的從商經(jīng)歷幾乎與中國改革開放的進(jìn)程同步，經(jīng)驗(yàn)不可謂不豐富；更難能可貴的是，他在“文革”期間和監(jiān)獄里以求索精神讀了許多馬列主義的經(jīng)典著作，具有一般商人難得具備的理論素養(yǎng)和學(xué)識水準(zhǔn)。就是他這樣一位商界奇人，也沒能逃脫經(jīng)濟(jì)規(guī)律的懲戒，而且付出了十分慘重的代價(jià)，幾乎被置于死地。當(dāng)年，牟其中在步人商界之后，以其高人一等的智商和超前人市、捷足先登的優(yōu)勢，很快在當(dāng)時中國這種新舊體制交替所形成的真空地帶和無競爭領(lǐng)域——商界穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳跟，并迅速發(fā)展成名重四川萬縣、重慶一方的風(fēng)云人物。于是榮譽(yù)向他擁來，政策向他傾斜，銀行的貸款向他敞開供應(yīng)。不用說，此時正值中國經(jīng)濟(jì)高速增長期。牟其中本來胸懷大志，恰逢這等絕佳機(jī)遇，想必是苦盡甘來，哪有不兼收并蓄，迅速發(fā)展之理?于是攤子鋪得越來越大，由貿(mào)易而實(shí)業(yè)，由實(shí)業(yè)而教育，幾乎無所不包，無所不做。但是，宏觀經(jīng)濟(jì)的快速列車如脫韁野馬奔騰，眼看就要超出正常的軌道，國家采取果斷措施，懸崖勒馬，實(shí)行“一刀切”的銀根緊縮政策，宏觀經(jīng)濟(jì)立即降溫，銀行貸款馬上抽回，剛剛鋪展開了的攤子便立即呈“三角債”的猙獰面目涼在了那里。于是門庭若市全是追債人，牟其中及夏宗瓊等人奔走呼吁，上訪中央，要求網(wǎng)開一面而未果。在走投無路之際，這位錚錚鐵骨、人死牢而能生還的男子漢卻想到了在天安門廣場焚身自殺以謝國人，要不是他后來的夫人夏宗瓊的力量，他早巳不在人間了。

　　牟其中雖有前述種種優(yōu)勢在身，但由于他當(dāng)時在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域仍不具有豐富經(jīng)驗(yàn)，對經(jīng)濟(jì)規(guī)律和經(jīng)濟(jì)漲落周期還沒有深刻體驗(yàn)和把握，因此，在經(jīng)濟(jì)行為中仍具有不成熟性，從而也沒能逃脫經(jīng)濟(jì)規(guī)律的制約。

　　有如此慘痛教訓(xùn)之后，在后來的經(jīng)濟(jì)波動中他就能處之泰然，而且游刃有余了。在1986一1988的經(jīng)濟(jì)高潮期，牟其中就沒有大肆擴(kuò)張，而是采取了穩(wěn)重謹(jǐn)慎之策；而在1989—1991年的“治理整頓”時期，他又掉頭向西與原蘇聯(lián)做起了易貨貿(mào)易，并做成了貿(mào)易額為中蘇貿(mào)易史上最大的飛機(jī)貿(mào)易生意，震驚天下，享譽(yù)海內(nèi)外；在1991一1993的新一輪經(jīng)濟(jì)高漲期，他沒有去炒股炒地炒樓，而是當(dāng)機(jī)立斷，在最高潮期把蓋了一半的南德大廈物業(yè)斬倉出貨，拋給了追漲的后來者，那后來者的命運(yùn)，可想而知，必定是被套牢無疑了。再往后，為化解一國經(jīng)濟(jì)波動對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，牟其中又把眼光轉(zhuǎn)向了西方，在美國成立羅斯福對華投資公司招商引資。沒有血的教訓(xùn)，焉能有這些成熟的運(yùn)作、深謀遠(yuǎn)慮的眼光和常人不可企及的大手筆?

　　史玉柱顯然沒有經(jīng)歷如此血痛的坎坷，沒有體驗(yàn)過經(jīng)濟(jì)低潮的滋味。這是第一次，如果他東山再起，前程自然不可限量。這是后話，另當(dāng)別論。

　　需要指出的是，隨著改革的不斷深入，政府調(diào)控經(jīng)濟(jì)的能力也漸趨成熟，振幅越來越小，到1993一1996年的宏觀調(diào)控就已采取了軟著陸的形式，與1989一1991期間的“治理整頓”已大不相同，更非牟其中當(dāng)年遭遇的那種“一刀切”可比，所以，史玉柱今天遇到的問題與牟其中當(dāng)年遇到的問題，雖然性質(zhì)相同，但在程度和量上已有了很大區(qū)別，所以應(yīng)該說，從客觀條件上講，史玉柱抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力、東山再起的條件遠(yuǎn)比牟其中當(dāng)年要強(qiáng)得多，好得多。

　　那么，同是經(jīng)濟(jì)規(guī)律，為什么對史玉柱和牟其中的作用如此強(qiáng)烈，而對別的企業(yè)則不然呢?這就是一個跳得越高跌得越慘的生活常識問題了。我們對此不妨也作些具體分析。

　　首先，我們知道了史玉技和牟其中身陷困境的經(jīng)歷，而沒聽說其它企業(yè)也有這么慘的，不等于其它企業(yè)就不存在這一問題。牟其中在他“倒飛機(jī)”出名之前，我們也不知道他曾因陷人“三角債”的債務(wù)危機(jī)而幾欲焚身自殺的經(jīng)歷，這就是名人效應(yīng)。出名的人為眾人所矚目，好事壞事都讓人先知道，而且輿論媒介和社會眾人對其也樂于渲染；反之，知名度小的企業(yè)這些事也不大為人所知。所以，在同一時期，與史玉柱、牟其中有同樣苦衷的人不在少數(shù)，只是不為眾所周知。對此我們只要留意一下上市公司的年報(bào)便能明白。上市公司是業(yè)績比較好的公司，但大多數(shù)上市公司的業(yè)績在宏觀調(diào)控這幾年里也是大幅下挫的，有相當(dāng)一批數(shù)量的企業(yè)則出現(xiàn)了虧損現(xiàn)象，非上市公司的狀況就更是這樣。

　　第二，這里值得一說的是，像史玉柱、牟其中這樣知名度很高的企業(yè)經(jīng)營者(牟其中當(dāng)年在四川萬縣也是位名人)，往往是因?yàn)槠浒l(fā)展速度快于其它企業(yè)而出名的；那么，反過來說也就是他們失控的可能性和程度也要比別人大。

　　第三，名人在出名時，社會輿論環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等等往往對其當(dāng)時發(fā)展極為有利，因此，他們比別人容易被勝利沖昏頭腦，容易獲得擴(kuò)張所需的各種資源，結(jié)果是擴(kuò)張的程度也更高，落得也更慘。

　　原因之二：

　　經(jīng)營策略失誤——主業(yè)不突出，結(jié)構(gòu)不合理。

　　我們知道，主業(yè)突出，結(jié)構(gòu)合理，是一個優(yōu)質(zhì)企業(yè)的重要特征：就像一個優(yōu)秀的人才，他的知識和技能結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一專多能的。貪多嚼不爛，三百六十行行行當(dāng)狀元是不可能的。一個企業(yè)的主業(yè)是它吃飯的家伙，立足的根本，賴以生存的基礎(chǔ)。因?yàn)橹鳂I(yè)是你的拿手好戲，是你最擅長的行業(yè)，是它才使你在同行業(yè)中占有某種優(yōu)勢甚至壟斷的地位，而這正是一個企業(yè)在激烈競爭的市場中立于不敗的資本。船王包玉剛、地產(chǎn)大亨李嘉誠等等，主業(yè)與企業(yè)家的名字連在了一起，我們一提起四通便想到了四通打字機(jī)。這就是主業(yè)突出。沒有船運(yùn)就沒有包玉剛，沒有地產(chǎn)不成其李嘉誠，沒有中英文打字機(jī)也就沒有了四通。這當(dāng)然不是說包玉剛只摘船運(yùn)，李嘉誠只有地產(chǎn)，四通公司只生產(chǎn)中英文打字機(jī)，而是說他們都有十分突出的主業(yè)，以致人們一說到此即聯(lián)想到彼。但如果光有主業(yè)，營業(yè)單一，缺乏新的利潤增長點(diǎn)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就會很大，因此，企業(yè)以一業(yè)為主向多元化發(fā)展是必需的：關(guān)鍵是多元化發(fā)展不能拋棄主業(yè)，也不能堆砌大雜燴，而是要有合理的結(jié)構(gòu)，能夠圍繞著主業(yè)有序展開?？v觀中外大企業(yè)，凡是成功的企業(yè)無一不是主業(yè)突出、結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)。只有主業(yè)突出，結(jié)構(gòu)合理，才會有穩(wěn)定發(fā)展的后勁，有化解風(fēng)險(xiǎn)的能力。

　　大家知道，巨人是搞電腦起家的，它留給公眾的是高科技企業(yè)形象，但近年來計(jì)算機(jī)行業(yè)競爭十分激烈，巨人漢卡的市場份額越來越小，主業(yè)收人嚴(yán)重滑坡，它賴以起家的主業(yè)已名存實(shí)亡，而保健品、房地產(chǎn)行業(yè)又不是它的專長，人行先交學(xué)費(fèi)，是再正常不過的了。連史玉技自己也承認(rèn)，巨人進(jìn)入保健品市場以來付出的學(xué)費(fèi)以億計(jì)。而且，計(jì)算機(jī)、保健品、房地產(chǎn)，不是一個合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，既不能形成新的利潤增長點(diǎn)，又不能化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，一通風(fēng)吹草動，便難免風(fēng)雨飄搖起來。

　　原因之三：

　　形象策略失誤——不是因?yàn)槊麣馓螅且驗(yàn)樾蜗笫艿搅藫p害。

　　巨人的迅猛發(fā)展主要得益于它的企業(yè)形象?？梢院敛豢鋸埖卣f，巨人的最大成功就在于企業(yè)形象方面，我們不能因?yàn)樗F(xiàn)在碰到了困難就采取全盤否定的方法，把它的長處、成功法寶也當(dāng)作缺點(diǎn)，倒臟水把孩子也倒掉，說它今天之所以陷入困境就是因?yàn)樘雒说木壒省Ｇ∏∠喾?，它今天之所以遇到挫折，也有企業(yè)形象策略失誤這一重要原因在里頭。

　　巨人原來是一個電腦高科技形象，而且名氣很大，是一個高尚又高明的公眾形象，深得公眾人心，也為國家領(lǐng)導(dǎo)人所重視，我們已經(jīng)說過，這是它最大的成功之處。但是，它后來搞起了醫(yī)藥保健晶，其高科技形象就大大地打了一折扣。由于最先推出的巨人腦黃金宣稱要讓一億人先聰明起來，運(yùn)作圓熟穩(wěn)健，公眾形象還不錯，相信經(jīng)濟(jì)效益也會是不錯的；但巨人在繼腦黃金之后推出了上百種醫(yī)藥保健品，這是它最大的失策。這么多保健品一下子冒出，連在史玉柱身邊工作的秘書也不能全叫上它們的名字(筆者曾向其了解)，那么，怎么可能讓消費(fèi)者接受呢?消費(fèi)者會想：巨人是搞電腦的，怎么一下子冒出來怎么多藥品?不會是在賣假藥吧?你看，消費(fèi)者都把你當(dāng)成賣假藥的了，你的形象還能好到哪里去?此外，在具體操作上更有一些敗筆令人扼腕，如“巨人吃飯香”配方與“娃哈哈”類似，而且在廣告宣傳中肆意攻擊“娃哈哈”等等，這些做法都進(jìn)一步損害了自身的形象。

　　因此，不是因?yàn)槊麣馓螅切蜗笫艿搅藫p害，使巨人身陷危機(jī)。

　　原因之四：

　　管理失誤——秩序混亂，缺乏凝聚力

　　內(nèi)部管理混亂，企業(yè)對員工缺乏凝聚力，這是當(dāng)前中國民營企業(yè)中存在的一個突出而普遍的問題，也是它們所遇到的一個十分棘手的問題，值得深入分析。

　　首先，中國民營企業(yè)由于新舊體制交替這一歷史性機(jī)遇，獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，員工素質(zhì)和管理經(jīng)驗(yàn)卻沒有來得及提高和跟上，形成脫節(jié)和斷層，使兩者之間的矛盾顯得十分突出。筆者有機(jī)會接觸了一些民營大公司，資產(chǎn)逾億，十?dāng)?shù)億，甚至數(shù)十億，但身邊往往只有那么幾員一起闖天下的“大將”，有的甚至圍著一群公關(guān)小姐。事無巨細(xì)，實(shí)際上都操縱在老板一人手里，老板事必躬親。隨著形勢的發(fā)展，老板已分身乏力，而“大將”們、公關(guān)小姐們又很難勝任?？疾爝@些企業(yè)的歷史，往往是在近三、二年內(nèi)發(fā)展起來的，它們還來不及補(bǔ)充得力人才，建立規(guī)范的運(yùn)行機(jī)制和內(nèi)部管理秩序，這是客觀方面的原因。

　　其次，還有深層的社會歷史背景。中國原是一個計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的國家，有一套行政機(jī)關(guān)的工作方法，舊體制對人的管理太死，束縛了人的創(chuàng)造動力和積極性，這是它的缺陷。但民營企業(yè)卻又完全沒有制約機(jī)制，員工想干就干，不想干就走；老板也一樣，隨時都可以炒員工的魷魚，員工沒有歸屬感，流動性太大，從而使企業(yè)失去了凝聚力，心里算的都是自己的帳，沒有對公司的長遠(yuǎn)考慮。例如，牟其中的南德公司，每次招聘的“存活率”只有4％，內(nèi)部管理機(jī)制和機(jī)構(gòu)設(shè)置三天二頭調(diào)整，始終找不到一套行之有效的辦法，感到十分頭疼。這是有深刻的社會歷史背景的。巨人集團(tuán)也存在同樣的問題，當(dāng)不足為怪。

　　第三，就是待遇問題。民營企業(yè)的待遇看起來要較國有單位高一些，其實(shí)不然。國有單位公費(fèi)醫(yī)療，公費(fèi)養(yǎng)老，福利住房等等，在民營企業(yè)中一般是沒有的；對一些有一定身份的人來說，國有單位能給他提供層層攀升臺階——行政的、職稱的，這些都能繪他帶來地位和榮耀，民營企業(yè)是做不到的；對有才能的人才來說，他還會這樣想：同是一個腦袋，一身皮囊，你老板資產(chǎn)以億計(jì)，我只拿幾千塊甚至幾百塊錢，心理不平衡，所以寧為雞頭，不為風(fēng)尾，一有機(jī)會便跳槽。香港的“打工皇帝”拿薪逾億港幣，大陸的民營企業(yè)家恐怕難有這樣的氣魄。

　　我們分析巨人危機(jī)的種種原因，不是見人落難就把他說得一無是處，正像一個人成功了就說他什么都好似的。屋漏偏遇連夜雨，一個人落難往往是由許多倒霉的因素共同造成的；如果只是單一的不利因素，只要不是致命的，他就能夠及時抵御和化解，不致全面崩潰。企業(yè)也是這樣。

　　上述這些是中國民營企業(yè)中存在的普遍現(xiàn)象，并不是巨人集團(tuán)特有的。因此，巨人的起落和上面講到的這些問題，應(yīng)該成為中國民營企業(yè)和立志創(chuàng)業(yè)者的一份珍貴的備忘錄，對他們也是一種警示，他們應(yīng)該進(jìn)行深入的反思，引以為戒。

　　

第三篇　策劃收購巨人集團(tuán)

　　在珠海第一次聽到巨人集團(tuán)陷入危機(jī)的消息，我腦子里出現(xiàn)的第一個反應(yīng)便是：策劃收購巨人集團(tuán)。一聽收購，人們會認(rèn)為此人落井下石，不懷好意。其實(shí)這是誤會。收購有善意和惡意之分，我所策劃的是善意收購。那么人們會問：巨人這么多債務(wù)，一副爛攤子，收購它有什么用?史玉柱能讓你收購嗎?具體怎么樣操作?

　　一、巨人集團(tuán)的收購價(jià)值

　　巨人集團(tuán)的收購價(jià)值主要在它的無形資產(chǎn)，雖然在進(jìn)入保健品市場之后，特別是這次的危機(jī)，使它的無形資產(chǎn)價(jià)值打了大大一折扣，但巨人的無形資產(chǎn)畢竟是由數(shù)億資金堆積起來的，打折估價(jià)也仍是一筆天文數(shù)字，這是第一。

　　第二，如果有一企業(yè)成功收購巨人集團(tuán)，意味著它在一夜之間超越于巨人之上，其轟動效應(yīng)和新聞價(jià)值極大，公眾形象極佳，這又平添了一筆不小的無形資產(chǎn)。

　　第三，收購巨人，意味著一下子獲得巨人集團(tuán)的大筆無形資產(chǎn)，而這么一筆無形資產(chǎn)你如果從零開始花錢去創(chuàng)，花費(fèi)同樣多的資金且不說，從時間上講也至少得用8年(與巨人相同的時間)，收購行為卻使巨人歷時8年所獲得的無形資產(chǎn)即刻據(jù)為已有，而在此基礎(chǔ)上再干長達(dá)8年，對一個企業(yè)來說又意味著什么呢?意味著一個更大的臺階。所以收購巨人，在獲得無形資產(chǎn)的同時又獲得了一個巨大的上升臺階，其價(jià)值不可低估。

　　二、收購巨人集團(tuán)的可行性

　　巨人集團(tuán)最大的危機(jī)無非是陷入了債務(wù)危機(jī)。只要資金缺口得到解決，我們有理由相信巨人完全能夠東山再起，牟其中當(dāng)年的危機(jī)要比史玉柱深得多，不也起來了嗎?因此，我們有信心認(rèn)為，史玉校及巨人的同仁們經(jīng)過這次挫折，自會吸取血痛的教訓(xùn)，變得更加成熟老練。從這個意義上講，這次挫折未必不是一筆寶貴的財(cái)富。因此，從長遠(yuǎn)來看，巨人的前途不可限量。巨人暫時困難，正是我們的絕佳收購時機(jī)。從另一方面講，巨人方面也有這種愿望，收購也對巨人有利。從嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)法意義上講，巨人資不抵債，應(yīng)該宣布破產(chǎn)清算，但客觀上講，中國政府和債權(quán)人都不情愿讓巨人破產(chǎn)，因?yàn)槠飘a(chǎn)意味著債權(quán)人拿不到錢了。而巨人要想繼續(xù)通過借債融資卻也非常困難，所以通過參股形式進(jìn)行產(chǎn)權(quán)重組則成了巨人唯一的選擇，收購無非是股權(quán)達(dá)到控股份額的一種參股形式。史玉柱和巨人的同仁們會考慮：是另起爐灶，從零開始再創(chuàng)一番事業(yè)呢?(假定他們有這種可能)還是踩在巨人的肩膀上繼續(xù)前行?答案顯而易見。

　　三、如何操作?

　　(一)收購方式的設(shè)計(jì)

　　這里可以有兩種操作方式：一是全資收購，二是控股收購。第一種方式的可能性不大，我們按第二種方式來設(shè)計(jì)。首先對巨人的資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行評估。資產(chǎn)中主要是無形資產(chǎn)，這里的關(guān)鍵在獲得客觀公正的評佑值。其次是計(jì)算債務(wù)總額和繼續(xù)經(jīng)營所需的啟動資金。收購承擔(dān)全部債務(wù)并提供啟動資金，要求是達(dá)到控股的份額，如果收購方只有一家企業(yè)，這份額就是51％，否則就是相對控股。接下來的具體操作主要是一個談判桌上如何討價(jià)還價(jià)的問題了。這里的關(guān)健是對巨人的無形資產(chǎn)打一個什么樣的折扣問題。

　　收購對收購方來講，操作得好的話并不需要付出現(xiàn)金，只是承擔(dān)其債務(wù)，將債權(quán)算為股權(quán)而達(dá)到控股，問題的關(guān)鍵在于收購成功后如何起死回生，扭虧增盈。由于我們上面已經(jīng)闡明了巨人能夠東山再起的理由，所以具體對收購巨人來說，收購后立即要做的是注人一筆啟動資金，另外還要少量資金用于償付其實(shí)在無法再拖了的債務(wù)。對收購方來講，另一個重要問題是怎樣安排被收購方的領(lǐng)導(dǎo)人。我們主張，法人代表和董事長自然要易人，但總裁還讓史玉柱來當(dāng)，收購方派人當(dāng)執(zhí)行總裁進(jìn)行監(jiān)督和整頓，或者總裁也由收購方擔(dān)任，史玉柱當(dāng)執(zhí)行總裁。

　　(二)收購后的經(jīng)營策略

　　不管采取什么方式組閣，經(jīng)營的策略應(yīng)該是：撇開種種醫(yī)藥保健品和巨人大廈，這些先不去管它，集中精力打殲滅戰(zhàn)，銷售腦黃金，以此為突破口，進(jìn)人良性循環(huán)。要知道，巨人腦黃金的市場銷售是不錯的，鼎盛時期每月有高達(dá)幾千萬元的回款額，如果再創(chuàng)巨人昔日輝煌，幾個月下來，債務(wù)便可全部清償。

　　(三)收購后的形象策略

　　為最大限度地利用巨人集團(tuán)的無形資產(chǎn)，巨人集團(tuán)這塊牌子仍應(yīng)當(dāng)保留，甚至有必要將收購方的資產(chǎn)也借“巨人”這個殼來運(yùn)作；從這方面來考慮，保留史玉柱的適當(dāng)?shù)匚灰彩敲髦堑摹Ｅc此同時，還有一個重塑巨人形象的策略問題，顯然不能用收購貶損巨人形象，而是要從巨人如何進(jìn)行資產(chǎn)重組，收購方是如何看好巨人，怎樣注資等方面去抬舉巨人，也抬舉自己，雙雙贏得高明高尚公眾形象。在收購主體的選擇上，越是不知名的企業(yè)，收購價(jià)值越大，這個道理是顯而易見的，因?yàn)槟闶且幌伦硬仍诹司奕说募绨蛏?，不管你原來的知名度是大還是小，原來知名度小的企業(yè)，則意味著省下了先前的一筆廣告宣傳費(fèi)。當(dāng)然，對名牌企業(yè)的收購主體來說，也可起到相得益彰的作用。

　　最后還有一個不能忘記的事實(shí)是宏觀經(jīng)濟(jì)背景已經(jīng)不同。巨人是在宏觀調(diào)控時期陷入困境的，而眼下又迎來了新一輪經(jīng)濟(jì)增長期，宏觀面向好，巨人的東山再起在時間上也不會為時過晚。所以我們主張，對巨人，堅(jiān)決收購。

歡迎與作者探討您的觀點(diǎn)和看法，何學(xué)林先生是中國公開標(biāo)價(jià)賣創(chuàng)意的第一人，并為中國創(chuàng)意開出了最高價(jià)，而他10年前所賣的創(chuàng)意《全球人腦大聯(lián)網(wǎng)》與現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)意如出一轍……中國最早的職業(yè)創(chuàng)意策劃人，開中國城市整體策劃之先河，創(chuàng)意策劃了"珠海城市整體大策劃工程"，向國務(wù)院開價(jià)3000億美金……策劃了占地10平方公里、投資15億、總獲利高達(dá)520億的世界級項(xiàng)目--世界尋夢圓，有關(guān)該項(xiàng)目創(chuàng)意的無形資產(chǎn)被作價(jià)3000萬元，創(chuàng)中國創(chuàng)意作價(jià)之最……創(chuàng)建奧運(yùn)運(yùn)作新模式，策劃奧運(yùn)圓夢園，使2800億奧運(yùn)投資全部收回，并使之成為享譽(yù)世界的紀(jì)念性標(biāo)志……最早揭示中國企業(yè)命運(yùn)之謎"剝牟其中的皮"，策劃收購巨人集團(tuán)，指出巨人怎樣站起來，為史玉柱東山再起指點(diǎn)迷津，給經(jīng)濟(jì)學(xué)家上常識課……歷經(jīng)空軍部隊(duì)、國家部委機(jī)關(guān)、國營跨國公司、"最大民營企業(yè)"、大型財(cái)團(tuán)和房地產(chǎn)集團(tuán)，運(yùn)作資金數(shù)以千萬、億計(jì)…… 

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