績(jī)效管理，表格背后的管理

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目標(biāo)值的確定需要考慮歷史數(shù)據(jù)，在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行提升。如果沒有歷史數(shù)據(jù)，那么需要估算數(shù)據(jù)，一個(gè)模糊的數(shù)據(jù)，總比沒有數(shù)據(jù)強(qiáng)，然后在此基礎(chǔ)上建立數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，形成歷史數(shù)據(jù)，一段時(shí)間以后在對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。

總有人說，沒有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)不好收集，是不是可以不設(shè)該指標(biāo)？要設(shè)，一定要設(shè)，不能因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的一切困難，忘記了我們前進(jìn)的方向，忘記了我們的目標(biāo)，在目標(biāo)的引領(lǐng)下，去超越歷史，比只設(shè)一些大家都能做好的指標(biāo)強(qiáng)得多。畢竟考核的最終目的是幫助企業(yè)持續(xù)提升，而不是為了計(jì)分而計(jì)分。

另外一個(gè)問題就是，人們傾向于制定高目標(biāo)值，持有這種思想的人認(rèn)為如果把目標(biāo)值提高，即便員工沒有完成，僅僅完成到80%，企業(yè)也達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。實(shí)際上，這種思維陷入了一個(gè)怪圈，認(rèn)為績(jī)效是員工在壓力下高效工作所取得的成果，實(shí)際上，績(jī)效考核能給員工帶來壓力，因?yàn)榭?jī)效背后是激勵(lì)。但是，僅僅有壓力而沒有方法，員工同樣是無法獲得高績(jī)效的。

所以，并非是給員工制定了高目標(biāo)值，員工就可以獲得高績(jī)效。高績(jī)效仍然來自經(jīng)理和員工的共同工作，來源經(jīng)理對(duì)員工的輔導(dǎo)，來源于雙方對(duì)障礙的認(rèn)識(shí)，來源于共同的行動(dòng)計(jì)劃。

經(jīng)常，企業(yè)在績(jī)效考核中會(huì)面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，就是，考核指標(biāo)無法有效分解給員工，員工經(jīng)常和經(jīng)理爭(zhēng)論考核指標(biāo)是否合適，目標(biāo)值是否合適，經(jīng)常雙方為此爭(zhēng)論不休，沒有最終結(jié)果。

那么，該如何分解考核指標(biāo)呢？當(dāng)員工不接受高目標(biāo)值該怎么辦？下面幾個(gè)問題供經(jīng)理參考：

1)如果用現(xiàn)在的方法做不到，那么用什么方法可以完成？

2)如果要求的時(shí)間太緊，那么什么時(shí)間更合適？

3)如果一個(gè)人完成由困難，那么需要哪些部門、哪些崗位配合？

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