經(jīng)營管理
集團管控之治理維度設(shè)計 419
從治理的導(dǎo)向而言，我們將其分為合規(guī)型、進取型和價值型治理。首先是合規(guī)型治理。一般而言，對有些參股公司、上市公司，采取合規(guī)型治理就好，該披露的披露、該簽字的簽字、該參加會的參加會、該正常董監(jiān)高履職的就正
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管控體系的分步走 267
從治理、控制、宏觀管理這三個維度，整體上如何能把管控做好呢？我們認(rèn)為，管控體系的構(gòu)建需要采取整體設(shè)計，分步實施的操作手法有序推進。十二五期間上一個臺階，十三五期間上一個臺階，長期規(guī)劃來看的話，用十年期
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投控型集團的依仗—三維度管控體系 266
經(jīng)過這么多分析，我們提出一個基本理論，就是對于投控型企業(yè)的集團管控，要從治理體系，控制體系，宏觀管理體系三個維度來打造整個集團的管控體系。整體來看，整個集團管控體系，之所以是剩余控制權(quán)，剩余價值權(quán)這兩
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基于上面的這些，那么，投控型集團該如何設(shè)計集團管控體系呢？投控型集團設(shè)計集團管控體系最起碼的兩個初衷是兩權(quán)。第一個權(quán)力叫剩余控制權(quán)。集團在子公司里，除了在章程、議事規(guī)則，子公司制度細(xì)則，經(jīng)理層制度細(xì)則
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經(jīng)過對前面的國內(nèi)外的投控型企業(yè)的分析之后，就會發(fā)現(xiàn)，全球看下來，投控型企業(yè)的發(fā)展，有一個由重到輕的過程。剛開始是公司做投資，后來是圍繞著產(chǎn)業(yè)做投資，一個產(chǎn)業(yè)一個產(chǎn)業(yè)地來做；后面是產(chǎn)業(yè)運作與整合，有很多
白萬綱詳情
預(yù)期與失望本是一對孿生兄弟，預(yù)期越大，失望越大。這個世界是客觀的，但是我們觀察這個世界的視角卻是主觀的，主觀的視角不可避免地受到我們個體對客觀事物的心理預(yù)期的影響。亦即，失望是一個主觀問題，與別人無關(guān)
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管理之度 298
管理意義上的度，是指管理者在管理活動中，支配、控制和影響被管理者思想、意識和行為的程度和力度。從系統(tǒng)的角度上看，企業(yè)管理可分為企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)制度、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)模式等方面的管理，雖然工作內(nèi)容
牛毅君 詳情
管理，從授權(quán)開始 289
管理者一般均是從下而上升遷過來的，管理者最初也是一名普通的人，因為他平時工作做的很不錯甚至很出色。沒有一個人平時工作很一般，但卻善于管理人而得到提拔。工作不錯或工作出色的人得到提拔后，由于慣性作用和角
唐崇健 詳情
我們也來看看國內(nèi)一些著名的投控型企業(yè)的運作模式。復(fù)星集團，其核心是號稱把握中國動力。復(fù)星有一個認(rèn)知，真正要賺錢，就要擁抱中國發(fā)展得最快的那幾個產(chǎn)業(yè)，和巨人同行。那么，復(fù)星發(fā)現(xiàn)，地產(chǎn)，養(yǎng)老，消費，醫(yī)療，
白萬綱詳情
組織不健全的癥狀 307
若要我們描述一個健康的人應(yīng)該是什么樣子，我們恐怕難以描述完整。倘若醫(yī)生看到病人，便能很快判斷出他是不是健康的人?！ ⊥恚M織的情況也是如此，我們也許很難準(zhǔn)確的描述健康的組織是什么樣子，但不健康組織的
楊柳君 詳情
成為專家五步走 234
我崇尚十年磨一劍，我欣賞一萬小時理論，我相信只要功夫深，鐵杵也能磨成針。然而，就是有很多人比我跑得快，走得穩(wěn)，似乎好運當(dāng)頭，好事總是跟他走。成功有捷徑嗎？這恐怕是所有希望成功者最想知道的謎底。早在上世
高揚詳情
國際投控型機構(gòu)運作模式首先,我們來看看投控型企業(yè)到底有些什么運作的手法。美國黑石，這家公司的主要手法是大手筆收購，三年不發(fā)市，發(fā)市吃三年，這種大手筆收購，財務(wù)型投資，純粹財務(wù)型投資，進去是為了出來。然
白萬綱詳情
從三個角度，從治理、控制，宏觀管理三個方面入手，三管齊下，就能保證一個集團能把子公司管好。那么具體的集團對子公司的管控，在過去有個說法，母對子的管控分為戰(zhàn)略型、操作型、以及財務(wù)型管控?，F(xiàn)在通過理論和實
白萬剛 詳情
集團到底應(yīng)該怎么管控呢？從大的方面而言，關(guān)鍵就是要解決三個問題。第一，在子公司董事會上，子公司董事會聽不聽我們出資人的話。也就是說我們出資人的意圖能不能準(zhǔn)確、完整、清晰地表達(dá)在子公司董事會，如果要做
白萬綱詳情
管控常見的十大問題 455
集團管控有一些重大問題，必須引起我們的關(guān)注。第一個問題是集團沒有戰(zhàn)略，淪為出資人。有很多集團，事實上在子公司面前就是出資人。子公司做完預(yù)算以后，報給給集團，做完戰(zhàn)略以后也匯報給集團，讓集團看看好不好，
白萬綱詳情
小企業(yè)為什么長不大？ 351
近年來，我一直在研究弱勢企業(yè)的成功要素和小企業(yè)為什么難以長大的原因，有人說小企業(yè)難以長大的原因是因為小企業(yè)里沒有人才，又有人說是小企業(yè)里缺少資金實力，還有人說小企業(yè)里缺少社會資源，更有人說是小企業(yè)沒有
梁勝威詳情
集團管控的真諦，就是使得諸侯經(jīng)濟上升成為集團經(jīng)濟。什么是諸侯經(jīng)濟，大家都知道，子公司貸不到款的時候，找不到擔(dān)保的時候，在母公司面前非常謙卑，該怎么樣就怎么樣，一旦我能夠獨立自主，自負(fù)盈虧，甚至形成較好
白萬綱詳情
縱觀宇宙萬物的發(fā)展史，任何事物的發(fā)展無不存在著生命周期，企業(yè)也不例外。企業(yè)的生命周期大約經(jīng)歷四個階段，即初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期，這四個階段如同一雙無形的巨手，始終左右著企業(yè)的發(fā)展。對于一個企業(yè)
鄭瑞卿 詳情
新舊集團理念的轉(zhuǎn)變 293
集團不同于一般的單體公司，要做好一個集團，在許多方面要進行轉(zhuǎn)變。首先是集團的經(jīng)營理念要發(fā)生巨大的變化，集團通常有七個方面的常犯、但是不應(yīng)該犯的認(rèn)知錯誤，實際上是舊集團理念。舊的理念說，總部是出資人，對
白萬剛 詳情
由于近兩年國家樓市政策調(diào)控的影響，不少房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要么從住宅開發(fā)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，要么加大商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)比例，究其原因都不外乎是趨利避害的一種戰(zhàn)略選擇，尤其是在住宅市場受到限購等政策調(diào)控時，商業(yè)地產(chǎn)不
林海彬詳情
下一步中國企業(yè)要轉(zhuǎn)型升級。1.企業(yè)家的哲學(xué)思考2.窺破集體盲區(qū)3.跳出路徑依賴4.企業(yè)系統(tǒng)再造1，首先是企業(yè)家自己的哲學(xué)性思考能不能上來，所謂哲學(xué)呢，是規(guī)律與本質(zhì)之學(xué)，在研究規(guī)律和本質(zhì)。如果說數(shù)學(xué)是自
白萬綱詳情
中國經(jīng)濟正在從高速發(fā)展進入中速發(fā)展，企業(yè)要適應(yīng)國民經(jīng)濟中速發(fā)展的長期性。這就要求企業(yè)要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、苦練內(nèi)功、調(diào)整結(jié)構(gòu)、強化創(chuàng)新、提升管理，實現(xiàn)內(nèi)生式發(fā)展，真正做優(yōu)做強。過去很多企業(yè)在迅速做大規(guī)模的同
唐崇健 詳情
我們認(rèn)為有四個挑戰(zhàn)是非常艱難的。1.如何應(yīng)對過剩經(jīng)濟2.如何用硬身段去玩轉(zhuǎn)柔性，玩轉(zhuǎn)碎片化3.如何進行基因再造4.如何具備反身性理論的思考1，如何應(yīng)對過剩經(jīng)濟，中國所有的產(chǎn)業(yè)都過剩，而且是超嚴(yán)重過剩。
白萬綱詳情
管理是“扶正祛邪”過程 318
無論是國家、還是企業(yè)、家庭或者個人都不可能永遠(yuǎn)是一個健康肌體，長期以來都處于一種亞健康狀態(tài)。即使是美國、日本等發(fā)達(dá)國家也不例外，他們的國家管理或企業(yè)管理中都存在著不少問題。就中國而言，管理出現(xiàn)各種問題
