進入新世紀以來，中國農(nóng)藥市場給人以“山雨欲來”的感受。特此寫信將我們近來的一些思考與王總做一交流。
發(fā)生在我們XX農(nóng)藥市場上的乙草胺價格戰(zhàn)，也許與往年的價格戰(zhàn)意義不同，很可能成為中國農(nóng)藥市場“多米諾”骨牌倒下的第一塊牌，隨后的連鎖反應不可避免。如果是這樣，那么3年之內，中國農(nóng)藥市場格局必將重新洗牌。
我們認為中國農(nóng)藥市場將因乙草胺降價引發(fā)大變動，而不是局部戰(zhàn)爭，是由三個條件決定的：1.農(nóng)藥廠家多年來積累了一定經(jīng)濟實力，有能力一戰(zhàn)；2.即將實施的農(nóng)藥市場整頓方案，逼迫生產(chǎn)廠家不惜一切代價擴大銷量，保住在產(chǎn)量排名表上的地位；3.即將加入WTO的壓力，使具有較大規(guī)模的農(nóng)藥生產(chǎn)廠家奮力奪取壟斷地位，取得與國際強手抗衡的規(guī)模和實力。
農(nóng)藥市場的大變動結果如何？我們可以看看前幾年的彩電市場。當年中國彩電生產(chǎn)廠家也是遍地都是。從長虹率先降價開始，彩電市場便一發(fā)而不可收，直至將絕大多數(shù)中小彩電企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)消滅，全國市場被幾家大型企業(yè)——長虹、海信、海爾等等——瓜分完畢，這幾家企業(yè)也取得了與國際品牌抗衡的實力——現(xiàn)在已經(jīng)沒有幾個人對進口彩電高看多少了。從這個視角看，即將到來的暴風雨對中國農(nóng)藥工業(yè)大發(fā)展是好事。我們知道，世界上以歐美為主的世界跨國公司，通過購買和兼并，已經(jīng)壟斷了世界農(nóng)藥市場，世界前十位的農(nóng)藥企業(yè)已經(jīng)占領了75%以上的市場。我國現(xiàn)有在冊的農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)1800余家（？），其中原藥生產(chǎn)廠約400家，從1990年開始，我國農(nóng)藥總產(chǎn)量已經(jīng)躍居世界第2位，僅次于美國。但由于過于分散，其競爭力還非常薄弱，難以與世界頂級企業(yè)抗衡。也許一場大戰(zhàn)能夠加速國內農(nóng)藥企業(yè)之間的并購，為中國農(nóng)藥工業(yè)贏得競爭實力。
農(nóng)藥市場最終會怎樣，還要靠時間來決定，但是彩電行業(yè)的格局變動，至少能夠給我們一些預測農(nóng)藥市場的方向性提示。但與彩電市場有所不同的是，農(nóng)藥品種繁多，一家企業(yè)難以生產(chǎn)全部品種。與西方國家不同的是，中國農(nóng)村千家萬戶分散種地，農(nóng)民科技水平低下，不同于國外大型農(nóng)場集中配藥、用藥。
如果以上分析是站的住腳的，那么我們XX農(nóng)藥公司面對的外在環(huán)境必然將會發(fā)生很大的變化，這就需要我們從戰(zhàn)略上進行調整，以應對這種變化。
一個企業(yè)進行戰(zhàn)略調整，首先要對自己的“事業(yè)基盤”，也就是自己的經(jīng)營領域進行再確認。“企業(yè)家”與投機商的根本區(qū)別，就是依靠什么做生意，有無事業(yè)基盤，是否自覺的按照建立事業(yè)基盤的要求從事經(jīng)營。而建立事業(yè)基盤，則必須找到能夠引導企業(yè)成長的顧客群，并弄清他們的需求與價值傾向，按照他們的具體要求去組織生產(chǎn)經(jīng)營。這是因為，只有當與外部環(huán)境、市場、顧客建立聯(lián)系之后，企業(yè)才能有相應的“事情”可做，企業(yè)才知道該干什么，該怎樣去干。不然，就像一艘不知道駛向那個碼頭的船，什么風也不會是順風。
確定經(jīng)營領域的關鍵是正確的給經(jīng)營領域定義，給企業(yè)自身定位。這種定義越明確，企業(yè)就越有條件按外部競爭與市場需求的要求，把自由狀態(tài)或分散狀態(tài)的經(jīng)營資源集中起來，把彼此游離的經(jīng)營功能、活動與條件統(tǒng)一起來，形成初始的事業(yè)基礎。這就如同晶體的結晶過程那樣，先得要有一個結晶核，有一個事物的重心，然后才能聚集起物質能量，按一定方向形成有一定功效的結晶體。
XX農(nóng)藥公司這樣一個在中國農(nóng)藥界居于龍頭地位的農(nóng)藥公司，重新定位時至少有三個可供選擇的方向：
第一，以核心技術為原點，發(fā)展為綜合性化工企業(yè)；
第二，保持農(nóng)藥生產(chǎn)商的定位不變，抓住“農(nóng)藥大戰(zhàn)”乍起，農(nóng)藥企業(yè)地位“大洗牌”在即的機遇，成為中國農(nóng)藥界絕對的領導品牌，謀求壟斷地位；
第三，以提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力為根本使命，定位于為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)提供“植保”產(chǎn)品及服務的企業(yè)。
這三種選擇各有利弊，但從競爭環(huán)境、科技發(fā)展、市場潛力三個因素來分析，還是能區(qū)分其優(yōu)劣的。
首先，我們來看競爭環(huán)境。我們尚不知貴公司的技術實力，難以準確預測貴公司在化工領域的競爭力。但隨著中國加入WTO，中國化工企業(yè)和農(nóng)藥原藥生產(chǎn)者與國際頂級化工企業(yè)直接對陣都是不可避免的。也許涉農(nóng)企業(yè)會得到一定的保護，但直接面對國際競爭是遲早的事情。可是，如果我們與其正面競爭，比技術、拼實力，我們確實不在一個“重量級”上，勝敗以成定論。我們必須跳出競爭者的“火力”有效射程之外，尋求自己的優(yōu)勢，從而超越競爭，才是出路。而作為綜合化工企業(yè)或農(nóng)藥原藥生產(chǎn)商，我們都難以獲得這一優(yōu)勢。我們的優(yōu)勢來源于我們的“本土性”，立足這一點，做國際大企業(yè)不想做、不會做、不能做的事情，我們就能成功。如果向“植保”產(chǎn)品與服務型企業(yè)發(fā)展，則國外企業(yè)難以沖擊我們，國內眾多小農(nóng)藥企業(yè)又難以比得過我們，即可收到“前門拒虎，后門打狼”的作用。
其次，我們看科技發(fā)展趨勢。應該說，目前農(nóng)藥處在一個很尷尬的境地，一方面農(nóng)業(yè)生產(chǎn)對農(nóng)藥有著強烈的依賴性，另一方面大量使用農(nóng)藥又帶來了環(huán)境污染、作物殘留等危害人類生存的嚴重問題。用某些科學家的話來說，是“沉重的壓力，巨大的代價”。扭轉這種局面已是刻不容緩的事情，目前僅是沒有有效的替代方法而已。需求是科技發(fā)展的最大動力，可以預見，科技的發(fā)展，政策的變化，農(nóng)民用藥習慣的變化（迫于農(nóng)產(chǎn)品市場無公害化的壓力而發(fā)生變化將是必然的），都會對傳統(tǒng)農(nóng)藥的生產(chǎn)者帶來不同程度的不利影響。這種變化也許是緩慢的，但“水煮青蛙”的結果更為可怕（把一只青蛙放進熱水里，它可能因受不了而奮力逃生，但放進溫水中慢慢加溫，卻不會逃走，慢慢變得麻木，直到堅持不下去的時候，已經(jīng)無力逃生了）。但我們相信，產(chǎn)品是短暫的，基本需求和顧客群相對來說是永恒的。如果我們定位于“植保”，便是使企業(yè)在“永恒的主題”上從事經(jīng)營。例如濟南火柴廠的倒閉，就應該說是由于企業(yè)的定位決定的。因為他們不自覺的“定位”就是“制造火柴的”，從清朝建廠直到前幾年倒閉前，都是這樣定位的。在火柴被其他更方便的火源取代以后，就只能倒閉。假如他們給自己的定位是為人類提供火源、火種的企業(yè)，那么他們可能不僅會追蹤人們對火源需求的變化、人類獲取火種技術的發(fā)展，還有可能成為火源革新的倡導者，必然會長期發(fā)展下去。當然，我們要這樣做，可能還要遇到已有技術、已有設備的剛性約束，但是，這個過程是有“時滯”性的，我們還有時間來適應這種變化。最可怕的是不能自覺，就像濟南火柴廠倒閉時上街游行要飯吃的工人，永遠也不會明白為什么沒了飯碗。
再次，我們看市場潛力。盡管農(nóng)民普遍購買力水平不高，但總體市場潛力很大。而且農(nóng)民在經(jīng)濟較困難的時候，不會先將有限的資金拿來購買消費品，而是優(yōu)先購買生產(chǎn)資料，因為農(nóng)民的“本行”就是種田，對生產(chǎn)資料的需求是“剛性”的。還有，在農(nóng)村這個廣闊的市場上，其競爭遠還沒有城市消費品市場上那么激烈，同行業(yè)的競爭力也不是很高，以XX農(nóng)藥公司的實力、技術和品牌優(yōu)勢，成為“植保”市場的領導者還是能夠辦到的，也是大有用武之地的。在廣闊的中國農(nóng)村，很可能是中國本土企業(yè)同國際企業(yè)打游擊戰(zhàn)爭的主戰(zhàn)場，“農(nóng)村包圍城市”將是中國企業(yè)獲勝的基本策略。
因此，我們積極建議，XX農(nóng)藥公司定位于“植保”，定位于植保產(chǎn)品與服務的提供者。
假如這一定位成為XX農(nóng)藥公司的戰(zhàn)略調整方向，則應從下述幾個方面制定具體措施：
1.構筑相對完整的產(chǎn)品體系。
目前我國農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)在與農(nóng)藥銷售企業(yè)的談判中，處于相對不利的地位。大量存在的賒銷現(xiàn)象即是這種地位的表現(xiàn)之一。造成這種現(xiàn)象的原因除了絕大多數(shù)的農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)沒有真正樹立起自己的品牌形象以及同類替代產(chǎn)品競爭等因素外，一個重要的因素就是任何一個農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)都不能提供基本滿足一地市場需求的各類品種（如前所述，中國千家萬戶種地和農(nóng)民普遍缺乏科技知識是導致復配品種泛濫的根本原因），讓一個農(nóng)藥公司生產(chǎn)出涵蓋整個市場的品種是不現(xiàn)實的，但該行業(yè)第一流的企業(yè)卻能夠憑借自己的品牌優(yōu)勢，控制其他生產(chǎn)廠家，構筑一個相對完整的產(chǎn)品體系。XX農(nóng)藥公司完全可以憑自己的無形資產(chǎn)優(yōu)勢，技術開發(fā)優(yōu)勢，控制一大批農(nóng)藥生產(chǎn)企業(yè)，讓他們共同生產(chǎn)與XX農(nóng)藥公司同一品牌的農(nóng)藥。在今后幾年的殘酷競爭，農(nóng)藥企業(yè)“大洗牌”的過程中，將有許多農(nóng)藥企業(yè)難以為繼，為“貼牌”生產(chǎn)、無形資產(chǎn)參股等聯(lián)合形式創(chuàng)造了極好的條件。對聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)要從產(chǎn)品研究開發(fā)、品質事先控制與過程控制、采購標準和程序等方面嚴格管理，確保質量。這實際上就是購買他們的生產(chǎn)能力，而在目前農(nóng)藥生產(chǎn)能力過剩的條件下，這種交易是不難做成的。
2.建立有相對控制權的銷售網(wǎng)絡。
有了相對完整的產(chǎn)品體系，就為建立有相對控制權的銷售網(wǎng)絡創(chuàng)造了一個基礎。我們在調查中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商在不斷“制造”著暢銷品種或滯銷品種。一種農(nóng)藥品種是否“好”，對經(jīng)銷商和農(nóng)民來說其概念是不一樣的：農(nóng)民要的是功用（或者性/價比），經(jīng)銷商要的是利潤。一種產(chǎn)品經(jīng)過艱難的推廣被農(nóng)民接受了，但打開市場后，利潤空間開始下降，經(jīng)銷商就失去了銷售的熱情，營業(yè)員不再大力推薦，然而大多數(shù)農(nóng)民寧愿相信他們熟識的營業(yè)員的推薦，而不愿相信廣告宣傳，一種很有前途的產(chǎn)品，由此就提前進入了衰退期。（目前夸大其詞的廣告確實太多。我們建議XX農(nóng)藥公司從與農(nóng)民建立長期的信譽關系出發(fā)，對廣告宣傳嚴格把握分寸，力求客觀實際，而且在產(chǎn)品說明書、宣傳材料上，都要符合農(nóng)民的習慣。）因此，我們必須造就與我們“合作共謀”的經(jīng)銷商，產(chǎn)銷雙方結成合作伙伴關系，同謀共事，成為命運共同體，有著共同的發(fā)展目標與使命。這種關系的建立并非易事，需要一系列政策和措施配套聯(lián)動。然而，一旦這種關系形成，我們就具有了把握市場的“情報力”，滲透市場的“推銷力”，維持市場的“服務力”。
建立網(wǎng)絡主要依靠現(xiàn)有渠道，通過提高自身品牌形象力，構筑完整產(chǎn)品體系擴大影響力，輔以對經(jīng)銷商的管理和激勵措施，逐步過渡到加盟連鎖店。而且，一旦建立起了有相對控制權的銷售網(wǎng)絡體系，又會反過來加強了對加盟的生產(chǎn)企業(yè)的控制能力，從而走向良性發(fā)展的軌道。
事實上，目前農(nóng)藥生產(chǎn)商和和大的農(nóng)藥經(jīng)銷商正面臨著誰控制誰的抉擇。農(nóng)藥經(jīng)銷正呈現(xiàn)“集中化”的趨勢，大的經(jīng)銷商年經(jīng)營額過億元已不是新鮮事。在這些經(jīng)銷商中，如果有目光遠大者，樹立自己的品牌形象，以進行產(chǎn)品研發(fā)以及向生產(chǎn)商參股等方式逐步控制生產(chǎn)商，形成像日本綜合商社或英國馬獅集團之類的農(nóng)藥經(jīng)營集團也不是沒有可能。作為實力雄厚的XX農(nóng)藥公司一定不能坐等這一格局形成。
3.建立信息反饋與支持系統(tǒng)。
在產(chǎn)品體系和網(wǎng)絡體系建立之后，第三個需要考慮的問題就是對兩個體系的資源管理實行計算機化，從網(wǎng)絡成員哪里獲得大量信息并向網(wǎng)絡成員提供滿意的服務。同時出版信息刊物，力爭成為中國農(nóng)藥界的信息中心。
我們建議，把XX公司企業(yè)網(wǎng)站進行改造，辦成一個公益性的行業(yè)網(wǎng)站，辦成所有農(nóng)藥生產(chǎn)商、銷售商、使用者都需要的農(nóng)藥生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、使用知識倉庫和信息中心。
在這個領域里，我們XX農(nóng)藥公司實際上已經(jīng)晚了一步，“中國農(nóng)藥網(wǎng)”已經(jīng)有人在不起眼的 小地方建立并開始形成了一定的影響力，單單“中國農(nóng)藥”頂級域名就使他們輕易占有了不少的資源（財富）。建議XX農(nóng)藥公司將“中國農(nóng)藥”中文域名，“中國植保”中、英文域名（包括com\net\cn \……）全部注冊下來，投入精力，建立中國農(nóng)藥（植保）互聯(lián)網(wǎng)信息平臺，督促網(wǎng)絡成員入網(wǎng)，形成強大的信息控制體系，同時也對加盟生產(chǎn)企業(yè)和銷售網(wǎng)絡成員提供技術指導和進行各項管理。
另外，我國一年一度的全國植保會基本沒有骨干企業(yè)參加，這反而給二流企業(yè)提供了一個自由表演的舞臺。我們XX農(nóng)藥公司這樣的大企業(yè)，應該肩負起行業(yè)領導責任，牽頭召開全國性會議，成為“中國農(nóng)藥（植保）論壇”的盟主（船長）。
4.組建推廣服務體系。
從農(nóng)藥生產(chǎn)商到植保服務商的腳色轉變，需要有一個推廣服務體系做支撐。這也是針對中國農(nóng)村千家萬戶分散種地，農(nóng)民科技水平低下，不同于國外大型農(nóng)場集中配藥、用藥的特點，與外企進行游擊戰(zhàn)的一種策略。國外農(nóng)藥企業(yè)習慣于在世界市場占主流地位的大農(nóng)場消費，包括在中國農(nóng)藥市場上經(jīng)營多年的外國公司也沒有清醒的認識到中國農(nóng)民一家一戶種地這一簡單的現(xiàn)實。就算他們認識到了，由于“水土不服”，也很難把根須深深的扎在廣闊的中國農(nóng)村。所以說，這是一片抗擊國際超大型農(nóng)藥企業(yè)集團的一片“游擊區(qū)”，是一片國際超大型農(nóng)藥集團競爭“火力”范圍之外的相對安全區(qū)。這實際上是我國農(nóng)藥工業(yè)唯一的競爭優(yōu)勢和在競爭中取勝的希望所在。我們必須在充分了解農(nóng)民需求的基礎上，以市場為導向，發(fā)展成為集農(nóng)藥生產(chǎn)、復配、技術服務、市場推廣于一體的新型科工貿一體化的農(nóng)藥企業(yè)。也只有這樣，我們才不僅僅是生產(chǎn)農(nóng)藥、銷售農(nóng)藥，才不會隨著農(nóng)藥本身一同陷入“尷尬”。這一推廣服務體系可以依托現(xiàn)有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)技術服務站，聯(lián)合組建植保醫(yī)院、農(nóng)藥配劑中心等，既作為農(nóng)藥銷售的前沿陣地，與銷售網(wǎng)絡同步規(guī)劃，同時又有計劃的對當?shù)剞r(nóng)作物用藥進行周密調查，掌握第一手資料，有針對性解決當?shù)夭∠x害防治問題。例如，不同地域由于用藥習慣不同，害蟲抗性特點也就不同，有針對性的調整配方，就能收到較好的防治效果。如果依托我們的“基本農(nóng)藥”和品牌、技術優(yōu)勢，以配方用藥、科技服務的方式，不斷為農(nóng)民配出高質量的“神藥”，國際大公司又怎能對我們形成沖擊，國內眾多復配小廠又怎能與我們抗衡。
再者，有針對性的解決農(nóng)民難題，從而細分出一個個小市場，從通用大品種中擠占一塊市場，本來就是小企業(yè)與大廠競爭并蠶食大廠市場的一個有力武器，中國近2000家小農(nóng)藥公司家除了依靠假冒偽劣生存之外，第二位的重要生存手段就是靠這個，而且近年來農(nóng)藥經(jīng)銷商也學會了這種方法，以“定做”產(chǎn)品的形式參與擠占一個個細分市場。在我們的推廣服務體系建立以后，我們依靠最前沿的情報系統(tǒng)和后方強大的研究陣容，對付各種難題，開發(fā)出針對性的品種易與反掌，何待小型企業(yè)去鉆空子。而且開發(fā)出的產(chǎn)品先以配方用藥、科技服務的方式在服務站推廣，待達到一定市場規(guī)模以后，再轉入批量生產(chǎn)，一定會萬無一失。
在這里我們談談對農(nóng)藥市場的一些認識。以下內容并不是本節(jié)的有機組成部分，只是沒有更合適的地方，姑且放在這里談一談。第一，農(nóng)藥市場是不斷變化的。根據(jù)不同時期農(nóng)民對農(nóng)藥需求的變化，及時為他們提供所需要的服務和產(chǎn)品，是產(chǎn)品研究開發(fā)的主要任務。第二，農(nóng)藥市場是和農(nóng)民收入緊密結合的。就一戶農(nóng)民來講，更是這樣，他花錢買藥，是考慮生產(chǎn)，能使他們增加收入的產(chǎn)品最容易推廣。我們搞產(chǎn)品，不但要讓農(nóng)民舍得花錢，而且要讓他能掙更多的錢。我們在宣傳推廣產(chǎn)品時，也應考慮這一思路。例如，如果有一種農(nóng)藥能夠使蘋果更亮麗，我們就可以告訴農(nóng)民這樣的蘋果在市場上能買出什么好價錢。第三，能打開市場的一般是有一定科技含量的新產(chǎn)品，或者被認為是“有”科技含量的產(chǎn)品。若人人都會，農(nóng)民自然不需要，就是需要，也難以形成大市場。第四，搞出能打開市場的農(nóng)藥產(chǎn)品或植保服務項目需要了解農(nóng)村市場的專家。這些年許多經(jīng)銷商“定做”了不少暢銷產(chǎn)品，實際上就是在進行“新產(chǎn)品研究開發(fā)”?，F(xiàn)在大廠里有許多科技人員，有一些專利和新技術，但多數(shù)不知道如何在農(nóng)村中運用；而農(nóng)民有這方面的需求，又不能集中表達。所以中間商就起到了中間粘合劑的作用，通過產(chǎn)品等各種形式，把生產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)能力和農(nóng)村的市場需求連接起來。另外，他們在多年的市場競爭中積累了實力，有了經(jīng)驗，也敢冒這個風險。開拓市場是有風險的，但風險大，收益也大，而且他們也會采取回避風險的措施。產(chǎn)品從開始構思和設計，就已有了五六成把握了。他們也知道哪幾個廠家有真本領。找到了過關的生產(chǎn)合作伙伴，就有了較大的保險系數(shù)。我們的技術服務體系恰好能為我們提供了這種熟悉農(nóng)村市場的專家。
5.調整研究開發(fā)體系。
戰(zhàn)略調整要求核心技術有相應的改變。要由過去專注于農(nóng)藥生產(chǎn)向更廣闊的植保領域探索。這可能要引進部分植?？蒲腥藛T，進行植保方面的項目研究，跟上植保科技發(fā)展步伐，爭取領導植?？萍及l(fā)展潮流，以及與有關科研單位建立橫向聯(lián)合、購進科研單位等等。
跳出“農(nóng)藥”的視角，站在“植保”的立場看問題，就像跳出“醫(yī)藥”的視角看健康一樣，就會發(fā)現(xiàn)防治農(nóng)作物病蟲害的方式方法本來就非常之多，現(xiàn)在大量使用并依賴農(nóng)藥的方法本來就不盡合理，各種防治方法完全可以重新“整合”，以更低的成本、更少的污染、更少的勞動量達到更好的防治效果。建議貴公司開展病蟲草害“整合防治”（與綜合防治既有聯(lián)系，又有發(fā)展）項目研究，成為植?？茖W的新思維的倡導者和專家。由此可能將貴公司引向國外普遍存在的真正意義的“植保公司”，可以大面積承擔做綜合防治項目，走出一條承包防治、代理防治的新路子。
當然，進行戰(zhàn)略調整，還應著力進行品牌提升，企業(yè)形象塑造等多方面的工作，但以上五條我們認為是核心問題，就此與XX總交流討論。

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