一、 核心員工的識別
　　清晰界定核心員工就像繪制出企業(yè)的藏寶圖，掌握了企業(yè)最可寶貴的資源。在談及核心員工時，人們?nèi)菀紫氲降木褪歉呒壒芾砣藛T，其實企業(yè)作為一個獨特的個體，并不是千篇一律的，需要從人力資本價值和獨特性兩個維度對核心員工進行定義和識別。

　　人力資本的價值可定義為：相對于人力資本的聘用成本而言，該人力資本能為企業(yè)帶來更大的與顧客價值相關(guān)的戰(zhàn)略性利益，若員工能幫助企業(yè)創(chuàng)造具有更多的客戶價值或降低成本，那么他就具有高價值，反之亦然。

　　人力資本的獨特性可定義為，對某一個企業(yè)來說人力資本的稀有、專用程度。人力資本獨特性具體表現(xiàn)在：（1）市場稀缺；（2）難以復(fù)制和模仿；（3）特定技能和經(jīng)驗；（4）直接影響企業(yè)的行業(yè)地位和競爭力。總而言之，人力資本的獨特性是指能夠為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的已有或潛在的特質(zhì)。

　　值得重視的是，人力資本的價值和獨特性不是一成不變的，它受很多因素的影響，如企業(yè)的合并、戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型、技術(shù)變化以及人才市場的供需等都會對其產(chǎn)生影響。同時，核心員工個人的原因也會導(dǎo)致業(yè)績的波動。核心員工的識別和退出機制是一個健康的長期激勵體制的前提。

　　對企業(yè)來說，理論上認(rèn)為
　　1．通用型員工
戰(zhàn)略價值高，獨特性卻低的員工，可稱為通用型員工，如一般工程師、會計師。這類員工與企業(yè)所需的核心能力直接相關(guān)，能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻。但是知識和技能相對普通，比較容易尋找到替代人選，再培訓(xùn)和再復(fù)制投入不大即可實現(xiàn)。

　　2．輔助型員工
　　戰(zhàn)略價值和獨特性都低的員工可以稱為輔助型員工。如程序員、臨時工等。這類員工與企業(yè)的核心能力間接相關(guān)，往往為操作性角色，知識和技能普通，在市場上有大量的候選人。

　　3．聯(lián)盟型員工
　　戰(zhàn)略價值低，獨特性高的員工可稱為聯(lián)盟型員工，這類員工與企業(yè)所需的核心能力間接相關(guān)，有非常特殊的不易掌握的知識和技能，因此相對比較緊缺，如企業(yè)兼職的高校研究人員、法律顧問等。

　　4．核心員工
　　只有戰(zhàn)略價值高，并且獨特性也高的員工才是核心員工。如重要崗位的人員，特殊技能而又直接影響企業(yè)競爭力的人員。

　　人才流動是在機會、風(fēng)險，長期發(fā)展和既得利益等因素間尋找平衡點的結(jié)果。企業(yè)的發(fā)展并不總是或必然與個人的發(fā)展和利益相匹配的，一旦出現(xiàn)人才流動，特別是核心員工的流動將會成為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)節(jié)的重要缺失，嚴(yán)重的將成為企業(yè)進一步發(fā)展的制肘。

　　二、 激勵是人力資源管理的重要職能
　　激勵機制的不斷創(chuàng)新是企業(yè)不斷提升管理水平的重要內(nèi)容。企業(yè)只有建立全方位的激勵機制，并在企業(yè)管理實踐中隨客觀形勢的變化而不斷地進行創(chuàng)新與完善，才能最大限度地激發(fā)員工特別是核心員工的潛能與工作熱情。

　　1.激勵的特點
　　人員激勵是人力資源管理的核心內(nèi)容，是對人的潛在能力進行開發(fā)與激活的過程，人員激勵的特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　?。?） 人員激勵是以人的心理為出發(fā)點的，而人的心理又是看不見、摸不著的，只能通過在其作用下的行為表現(xiàn)來加以觀察和判斷。

　?。?） 在人員激勵條件下會產(chǎn)生動機與行為，而這些動機與行為的程度并不是一成不變的，它們受多種主、客觀因素的影響，在不同時間、空間和環(huán)境條件下，其表現(xiàn)是不同的，是動態(tài)的。

　?。?） 激勵的對象具有差異性。因為人員的多樣性導(dǎo)致每個人的需要也是不同的，而且是多角度、多層次、多方面的，這就決定了對不同的人激勵效果是有差異的。作為人力資源工作者在設(shè)計激勵方案時就要充分的考慮這個問題，既兼顧多樣性，又要理解很難有完美的激勵方案讓所有人都滿意。

　?。?） 人員激勵的目標(biāo)是挖掘員工的潛在能力，激勵的目的是使他們的潛能得到最大限度的發(fā)揮。人的能力是有限的，會受生理、心理、家庭因素、個人短期目標(biāo)以及其他諸多因素的影響，激勵不能超過人的生理、心理和能力等因素的最高限度，否則將失去激勵的意義，遙不可及的目標(biāo)下的激勵反而會有反彈心理，所以激勵應(yīng)該是適度的。

　　2． 激勵的作用
　　企業(yè)建立科學(xué)的、能適應(yīng)當(dāng)前形勢需要的激勵機制，可以起到以下三方面的作用：

（1） 吸引人才。當(dāng)人力市場出現(xiàn)嚴(yán)峻競爭時，激勵機制有助于給予提高企業(yè)的吸引力和凝聚力，激勵是吸引人才最有效的手段。

（2） 激勵人才。通常來說企業(yè)發(fā)展路徑與個人職業(yè)發(fā)展路徑可能是兩條交叉的直線，而激勵機制能夠協(xié)調(diào)目標(biāo)，能夠增加重合度。有了明確的激勵目標(biāo)才能給人才以持久的動力，保持積極性。

（3） 保留人才。激勵機制在調(diào)動員工的積極性同時，增加了人才的跳槽成本，對人才的流動有一定抑制作用，能夠幫助。

　　但同時企業(yè)要認(rèn)識到對懷有遠(yuǎn)大理想的核心員工除了薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、感情留人等方式外，是否能運用行之有效的長期激勵方式直接關(guān)系到核心員工的長期保留以及未來五到十年企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部署。

　　三、 長期激勵的方式
　　長期激勵作為企業(yè)支付給核心員工報酬的一部分，關(guān)注其在較長時間（一年以上）的業(yè)績表現(xiàn)，作為核心員工薪酬結(jié)構(gòu)的有益補充，幫助企業(yè)保持或引領(lǐng)核心員工的市場競爭力水平。

　　種類對象及條件 優(yōu)勢 劣勢
　　社會保障金 全體員工 普及性較強 屬于福利范疇，激勵效果不明顯
　　退休金計劃 全體員工 年金或企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃有較成熟范本和市場參照
　　繼續(xù)教育計劃 核心員工
　　簽署培訓(xùn)協(xié)議，滿足員工的自我發(fā)展需要 覆蓋面較小，時間成本投入較大，部分核心員工不適用
　　購房購車貸款計劃 核心員工 直觀的物質(zhì)獎勵，員工與公司的聯(lián)系緊密 一次性投入較大，持續(xù)激勵效果不明顯
　　持股或現(xiàn)金獎勵計劃 核心員工 激勵效果較明顯 持股計劃設(shè)計復(fù)雜，現(xiàn)金獎勵計劃無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

　　四、 核心員工的長期激勵方式
　　因為基本工資和年度獎金已不能充分調(diào)動人才的積極性，多種形式的長期激勵辦法顯得更加有效，這些新辦法在更大程度上決定著人才的薪酬總水平。
核心員工的長期激勵方式主要有現(xiàn)金方式和股權(quán)方式兩種：

　　1． 現(xiàn)金方式
　　對公司的現(xiàn)金流和當(dāng)期利潤會產(chǎn)生較大影響，一些H股、紅籌股或非上市公司主要會采取現(xiàn)金方式，方式主要有遞延獎金和現(xiàn)金方式兌現(xiàn)的長期激勵。

（1） 遞延獎金。一年的績效獎金會延期到幾年之后才支付，該激勵因為員工在支付日期之前離職而自動失效。

（2）現(xiàn)金方式兌現(xiàn)。無通用標(biāo)準(zhǔn)，由各家企業(yè)自行設(shè)計，效果較難與市場比較。
　　
2．股權(quán)方式
對公司的現(xiàn)金流影響不大，但是對股東的影響較大。通常上市公司寄希望于未來業(yè)績增量部分作為對員工的獎勵，所以采用股權(quán)方式較多，主要有以下幾種方式：

（1） 股票增值權(quán)。通常與無附帶要求的股票期權(quán)同時使用。它的設(shè)計原理與股票期權(quán)近似，但差別在于：在行權(quán)時，經(jīng)營者并不像認(rèn)購期權(quán)形式下那樣要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現(xiàn)。

（2） 限制性股票。限制性股票是專門為了某一特定計劃而設(shè)計的激勵機制。所謂限制性股票是指公司高級管理人員出售這種股票的權(quán)利受到限制，亦即經(jīng)營者對于股票的擁有權(quán)是受到一定條件限制的。

（3） 虛擬股票。這一激勵機制是指公司給予高級管理人員一定數(shù)量的虛擬股票，對于這些虛擬股票，高級管理人員沒有所有權(quán)，但享有股票價格升值帶來的收益，以及分紅的權(quán)利。這種辦法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價的上升聯(lián)系起來， 從而為許多大公司所運用。

（4） 特定目標(biāo)獎金。特定目標(biāo)獎金是一些大公司和非上市公司經(jīng)常采用的一種長期激勵辦法。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標(biāo)準(zhǔn)是前3~5年內(nèi)公司戰(zhàn)略計劃中既定的長期目標(biāo)實施情況。該獎金一般以現(xiàn)金計量，但是有的公司以股票支付，也有的公司以現(xiàn)金支付。

五、 長期激勵對核心員工的個人影響
　　1． 正面影響
　　根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，在滿足了生理、安全等基本需求后，人們希望得到更高層次的是需求，長期激勵計劃的實施，突出了核心員工在公司的與眾不同的地位，代表著榮譽和資源享有的一定特權(quán)，同時將公司的長期目標(biāo)明確的和個人目標(biāo)相結(jié)合，這些對于滿足核心員工社交的需要、尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要會有很大幫助。

　　2． 負(fù)面影響
　　如果引導(dǎo)不當(dāng)或關(guān)注過度，可能會出現(xiàn)核心員工過分夸大個人工作重要性的情況，進而對所掌握的核心技術(shù)進行狹隘的保護，對企業(yè)的信息共享、人才儲備會形成一定的屏障和干擾。因此，在高新技術(shù)企業(yè)或依賴團隊方式作戰(zhàn)的企業(yè)，在核心員工和長期激勵方式上要有意識的擴大覆蓋范圍。

　　企業(yè)在不同階段，長期激勵的方式是有側(cè)重的，一種是側(cè)重于保留，另一種是側(cè)重于激勵。如果是用于保留作用的獎金，可以不和業(yè)績掛鉤，或者掛鉤也是較為寬松的衡量方式，適用于企業(yè)初步成熟期或衰退期，或者是賣方市場。如果是用于核心員工激勵的獎勵，則不論何種形式的長期激勵都應(yīng)當(dāng)與業(yè)績掛鉤，必須要保證那些工作積極而又取得了好業(yè)績的員工得到應(yīng)有的報酬，通過這種引導(dǎo)，可以在企業(yè)內(nèi)建立良好的激勵氛圍和精神。

　　科學(xué)的長期激勵機制有利于保留和激勵核心員工。通過運用不同的激勵手段，在方向上進行引導(dǎo)，將資源進行適度傾斜，同時配合良好的核心員工識別與退出機制，用獎懲雙向的措施，因勢利導(dǎo)的方式形成積極奮進的工作氛圍、員工與企業(yè)形成“利益共同體”的和諧工作環(huán)境，可以為核心員工的職業(yè)發(fā)展奠定平臺，為企業(yè)的戰(zhàn)略布局奠定基礎(chǔ)。

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