成功的組織變革是一項挑戰(zhàn)。曾有數(shù)據(jù)統(tǒng)計出，半數(shù)以上的組織變革未達成目標。在對遍布14個行業(yè)、350名高層管理者的調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)，68%的高管指出在他們公司的變革過程遭遇過預期之外的問題。*既然我們已經(jīng)在變革中投入了所有的努力，為什么成功率依舊這么低？

變革失敗的原因是可預見的

調(diào)查和實際操作都顯示出，多數(shù)變革失敗的原因是可預見的。

其中，一項主要原因是變革的領導者未從變革接受者，即員工的角度來考慮問題。當員工被要求進行變革時，他們心里想什么，這點很重要。領導者必須花時間去了解員工對變革的想法，考慮他們的需求，否則就很難繼續(xù)推進變革，因為促進變革成功的最核心動力已經(jīng)喪失了。

當員工面對變革時，他們一般會經(jīng)過六個的心理階段。只要事先掌握這六個階段，了解員工關心什么，那么領導者就可以很輕易地診斷出員工當前所處的狀況，從而采取有效的行動來促進變革的成功。

員工面對變革的六個關注階段

1.關注信息
變革什么？為什么要變革？現(xiàn)在的做法哪里錯了？在起初階段，員工需要了解變革的相關信息，他們需要機會去提問。領導者在這里階段要耐心對待，把變革信息告訴員工，記?。菏歉嬖V，而不是勸服他們馬上接受。這個階段的員工需要直接的、真實的回答，他們不希望被勸說去接受變革。

2.關注個人利益
變革對我個人有什么影響？對我來說，是賺了，還是虧了？在這個階段，員工需要知道，他們是否有足夠的技能和資源去實施變革。這是組織變革中最難處理的環(huán)節(jié)，也是造成變革失敗的最關鍵因素之一。領導者需要營造一種彼此信任和彼此坦誠的氛圍，讓員工清楚變革將對他們個人帶來哪些影響。如果在這個階段，領導者未能花足夠的精力去關注員工的想法，或者在這個階段就退縮的話，那么在接下去的變革過程中，他們會發(fā)現(xiàn)自己在打一場艱苦的仗。

3.關注實施
我首先該做什么？第二步做什么？第三步？我怎樣才能處理好所有的事？員工在關注實施的階段中，對于怎樣進行變革的細節(jié)非常關心。這時，領導者需要明確告訴員工，誰將組織這次變革，什么時候開始，怎樣進行，實施的具體步驟是怎樣的。

4.關注效果
我們所花的努力值得嗎？變革真的帶來不同的效果了嗎？我們在進步嗎？這個階段的員工關注變革是否有效。如果領導者在開始的三個階段中都處理得非常好的話，那么這個階段就是獲得員工充分支持和肯定的時機。這時的員工對待變革的心態(tài)更加開放，也準備好評估變革所帶來的價值。

5.關注合作
還有誰應該介入進來？我們怎樣讓別人也參與到變革中來？我們怎樣傳播變革？這個階段的員工已經(jīng)充分認可變革所帶來的價值，他們很愿意向其他員工傳播變革的利益，讓更多的人參與進來。這時，領導者可以把球交給員工，讓他們?nèi)ダ^續(xù)。

6.關注不斷改進
我們怎樣才能使變革更有效？最后這個階段中，變革已經(jīng)朝著正確的方向進行了，員工這時更關心的是怎樣持續(xù)改進，不斷突破。領導者的角色就是鼓勵持續(xù)改進，支持不斷突破，讓員工向現(xiàn)狀發(fā)起挑戰(zhàn)。

關注每一個人

無論你能否接受，事實上，在現(xiàn)今的商業(yè)社會中，“組織是否會發(fā)生變革”這個問題已經(jīng)毫無意義了。變革會發(fā)生。這不是可能與否的問題，這是必然的。

問題是，經(jīng)理人和領導者怎樣處理變革過程中的種種障礙，從而使他們的組織適應整個商業(yè)環(huán)境，能繼續(xù)生存下去。他們必須細心聆聽員工對變革的看法，了解員工的需求，從而才能解決變革中的問題。

變革——即使是大型組織變革——都是從每一個人身上發(fā)生的。這個重要的事實往往是大多數(shù)組織在變革計劃階段都疏忽的問題。所有變革的成功源自每一個人努力的十倍、百倍、千倍、萬倍的疊加。為了在大型組織內(nèi)取得變革成功，領導者需要考慮一些小問題，關注員工個人的需求。如果能遵從上述六個步驟來實施變革，領導者就能找出員工在變革不同階段的關注點，這樣才能最終達成變革的成功。

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