11月17日，華為技術(shù)有限公司證實(shí)已經(jīng)加入對(duì)華為3Com（H3C）的競(jìng)購(gòu)，出價(jià)將比3Com至少多出2%。業(yè)界紛紛猜測(cè)華為競(jìng)購(gòu)的意圖：策略性抬高H3C售價(jià)；尋求控股權(quán)；先買下H3C再尋找新的下家，如Juniper、北電或思科，或者打包出售前不久收歸已有的港灣網(wǎng)絡(luò)。

凡此種種猜測(cè)，不管是否契合華為本意，有一點(diǎn)是顯見的，即攜三大私募財(cái)團(tuán)以“杠桿收購(gòu)”、掌控H3C渠道等重要資源并手握港灣這張牌的華為已立于不敗之地。

2003年11月，在思科知識(shí)產(chǎn)權(quán)“大棒”打壓下看似內(nèi)外交困的華為，與3Com合資成立H3C。當(dāng)時(shí)大多數(shù)人都在替華為手心捏汗。很少有人會(huì)預(yù)知，這一輪博弈華為會(huì)贏得如此漂亮，不僅與思科的官司達(dá)成和解而獲得在國(guó)際市場(chǎng)上合法馳騁的身份，而且借由3Com在歐美市場(chǎng)的渠道與市場(chǎng)，華為得以層層推入歐洲和北美。在看似不可逾越的知識(shí)產(chǎn)權(quán)障礙問題上，華為也依靠自己的技術(shù)實(shí)力同高通、諾基亞、愛立信等公司達(dá)成交叉許可協(xié)議。于華為而言勝利完成歷史使命的H3C，又將成為MBA教材中的一個(gè)經(jīng)典案例。

回過頭看，華為與3Com在局部領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作，遠(yuǎn)不像當(dāng)初人們想象的應(yīng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)危機(jī)那么簡(jiǎn)單，看似被動(dòng)的一步棋中，實(shí)則早已蘊(yùn)含了華為“借船出海”、與世界級(jí)企業(yè)建立整體戰(zhàn)略資本關(guān)系的國(guó)際化宏圖。在華為的國(guó)際化路途中，這樣的順勢(shì)而動(dòng)、應(yīng)時(shí)而謀的“中國(guó)智慧”屢見不鮮。

如今華為可以驕傲地宣稱，當(dāng)前世界前50大電信運(yùn)營(yíng)商中，它已經(jīng)拿到了其中28個(gè)電信運(yùn)營(yíng)商訂單，進(jìn)入了14個(gè)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，英國(guó)電信、沃達(dá)豐、西班牙電信、荷蘭Telfort、荷蘭皇家電信（KPN）等世界級(jí)的運(yùn)營(yíng)商在其客戶和戰(zhàn)略合作伙伴名單之中；在NGN和IP-DSLAM的全球市場(chǎng)里，份額排名第一；3G設(shè)備在18個(gè)國(guó)家和地區(qū)實(shí)現(xiàn)商用……振奮人心的成績(jī)單宣告了華為在海外市場(chǎng)已站穩(wěn)腳跟，并展示出令國(guó)際巨頭們感到恐怖的“土狼”風(fēng)格，不斷在巴西、瑞典、阿聯(lián)酋等區(qū)域從阿爾卡特、愛立信、西門子等口中奪食。

華為的國(guó)際化之路最早始于1990年代，秉承一直以來自主研發(fā)、滾動(dòng)發(fā)展的風(fēng)格，華為無意于走直接收購(gòu)捷徑。華為也曾試圖通過出讓股份吸引戰(zhàn)略投資者的方式走出國(guó)門，在與IBM、摩托羅拉、NEC等國(guó)際企業(yè)接觸后，由于控股和投資形式等問題上的分歧，華為最終放棄引資。走出國(guó)門的最初幾年，華為員工對(duì)外國(guó)客戶很陌生，外國(guó)客戶對(duì)華為更陌生，而要直接在國(guó)外建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，華為首先要面臨人力成本問題，其次是經(jīng)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)模式的本地化挑戰(zhàn)，最大的麻煩是如何在管理機(jī)制上真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化。華為多位銷售經(jīng)理回憶時(shí)坦陳，常常“一個(gè)人在幾個(gè)國(guó)家來回轉(zhuǎn)悠，但是一直沒有單子”。

華為只好選擇“農(nóng)村包圍城市”，先在俄羅斯、泰國(guó)、南美等市場(chǎng)屢有斬獲，并積累了一些品牌和成功的銷售經(jīng)驗(yàn)。在具有較完備的技術(shù)能力和產(chǎn)品線后，華為開始頻繁地以O(shè)EM方式獲得占據(jù)國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。2004年3月25日，華為在英國(guó)設(shè)立歐洲地區(qū)總部，此舉標(biāo)志著華為海外拓展的重點(diǎn)逐漸從亞非拉發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)向夢(mèng)寐以求的歐美主流高端市場(chǎng)。

屢敗屢戰(zhàn)使得華為認(rèn)識(shí)到，要想在等級(jí)森嚴(yán)的歐洲做生意，華為必須學(xué)會(huì)“借力打力”，必須找到合適的代理商和合作伙伴，只有通過代理商才有可能見到運(yùn)營(yíng)商。2005年2月，出于進(jìn)一步打入歐洲電信市場(chǎng)的目的，華為與英國(guó)電信巨頭馬可尼公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，除了相互銷售對(duì)方的產(chǎn)品，華為還使用馬可尼廣泛的服務(wù)體系為華為設(shè)備在歐洲市場(chǎng)的銷售提供支持。隨后的7月，華為參與馬可尼收購(gòu)戰(zhàn)，最終愛立信勝出，華為選擇了退出。不過輿論認(rèn)為，華為若收購(gòu)馬可尼，需支付相當(dāng)于其海外市場(chǎng)一年銷售額的現(xiàn)金，“壓力太大”。

事實(shí)上，積極建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，與合作伙伴成立合資公司和共同研發(fā)，是華為在全球化過程中一個(gè)相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。它的很多合作伙伴已經(jīng)在目標(biāo)市場(chǎng)建立了非常強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，華為與之達(dá)成合作伙伴關(guān)系，可以在資金投入和時(shí)間方面節(jié)約大量成本而不承擔(dān)并購(gòu)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。因此，有評(píng)論認(rèn)為華為的國(guó)際化之路，就是靠“與一個(gè)跨國(guó)公司合作然后再與另一家跨國(guó)公司合作推動(dòng)的‘借船出海’”。

但“借船出海”并不是投機(jī)取巧。任正非說過，國(guó)際市場(chǎng)拒絕機(jī)會(huì)主義，無論是贏得客戶認(rèn)可、與合作伙伴達(dá)成戰(zhàn)略合作還是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中搶單，都要靠華為自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。華為賴以在國(guó)際市場(chǎng)上攻城拔寨的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，決不僅僅是低價(jià)格，盡管全球經(jīng)濟(jì)不景氣使得客戶預(yù)算縮減，比歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平均低25%以上的價(jià)格的確是華為的利器之一。在入選英國(guó)電信8家優(yōu)先供應(yīng)商名單后，英國(guó)電信對(duì)華為的評(píng)價(jià)是“樂于傾聽客戶的意見”。為了進(jìn)入英國(guó)電信的“短名單”，華為花了兩年多的時(shí)間和數(shù)以億元計(jì)的資金。而之前傳為美談的是經(jīng)過連續(xù)3年堅(jiān)韌不拔的投入，華為等來了2002年俄羅斯電信市場(chǎng)的蛋糕。荷蘭KPN對(duì)華為的垂青，則是因?yàn)槿A為良好的供應(yīng)鏈管理水平和“快速調(diào)集資源進(jìn)行會(huì)戰(zhàn)”的能力。為獲得Telfort的合同，華為先和Telfort合作成立了一個(gè)移動(dòng)創(chuàng)新中心，并為Telfort專門研發(fā)出幫助其節(jié)省1/3總體擁有成本（TCO）的解決方案。華為的價(jià)格不是最低，Telfort關(guān)鍵是看中了華為“對(duì)合同執(zhí)行的承諾和快速的反應(yīng)能力”。

2005年，華為銷售收入達(dá)到59.8億美元，合同銷售額82億美元，其中國(guó)際合同銷售額達(dá)48億美元，已占公司總銷售額的58%。2006年上半年，華為的合同銷售額又達(dá)到52億美元，其中出口業(yè)務(wù)所占比例提高到了65%。華為表示，最近還將從美國(guó)和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家贏得一系列合同。從2003年的10.5億美元、2004年的22.8億美元，到2005年的34.7億美元，完成海外戰(zhàn)略布局，建立了全球化研發(fā)、營(yíng)銷和服務(wù)體系的華為，已經(jīng)成為一家真正意義上的跨國(guó)公司。

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