中國式管理研究之華為篇（二）

    經(jīng)濟領(lǐng)域中的市場如戰(zhàn)場，企業(yè)如兵團，因此，許多企業(yè)便將軍事上的戰(zhàn)略決策思想逐步深入并運用到現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式當中，尤其是市場競爭策略。三株如此、巨人如此，華為亦是如此。

    據(jù)悉，在華為的清晨，總是在一陣隊列的呼號聲中開始的，一個接一個身穿統(tǒng)一服裝的隊列方陣，在指揮員嘹亮的口令下，踩著有力的節(jié)奏，華為公司總部進行著有組織的軍事化式的晨練。

    游擊戰(zhàn)&農(nóng)村包圍城市

    毛澤東軍事理論中的基本戰(zhàn)術(shù)包括游擊戰(zhàn)原則和運動戰(zhàn)原則，游擊戰(zhàn)原則即為“敵進我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追”的十六字方針，它在華為體現(xiàn)為“農(nóng)村包圍城市，逐步占領(lǐng)城市”的市場策略。

    在華為服務(wù)了6年的深圳市基業(yè)長青管理顧問有限公司首席顧問兼總經(jīng)理吳建國指出：華為從廣大農(nóng)村和福建等落后省份開始，把主要競爭對手的“兵力”引向其薄弱地區(qū)，拉長戰(zhàn)線，然后，華為再采取“人海戰(zhàn)術(shù)”（集中兵力），個個擊破市場空白（拿下一個縣一個縣的電信局）。如當時華為率先突破的就是福建省泉州市電信局。

    由于農(nóng)村市場線路條件差、利潤薄，國外廠商都沒有精力或者不屑去拓展，從而給國內(nèi)通信設(shè)備廠商帶來了機會。華為的銷售員全部深入到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此生存下來，并一路由小做大，漸次進攻到市級、省級，直到國家級的骨干網(wǎng)市場。

    華為國際市場開拓，還是沿用國內(nèi)市場所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略，首先瞄準的是深圳的近鄰香港。1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。

    隨后，華為開始考慮發(fā)展中國家的市場開拓，重點是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地區(qū)。2000年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。此后，華為開始在覬覦已久的發(fā)達國家市場有所動作。

    運動戰(zhàn)&壓強原則

    毛澤東軍事理論中的另一基本戰(zhàn)術(shù)運動戰(zhàn)原則即為：“大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破”的運動戰(zhàn)原則。這種戰(zhàn)術(shù)在華為廣泛地運用，它體現(xiàn)為華為著名的“壓強原則”：在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

    由于電信是一個競爭殘酷的行業(yè)，在壓力面前，任正非曾發(fā)下誓言：“處在民族通信工業(yè)生死存亡的關(guān)頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上發(fā)展，決不后退、低頭”；“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”帶著這些信念，任正非的管理顯得強硬甚至幾近偏執(zhí)。

    任正非堅信只有技術(shù)領(lǐng)先才能在這個行業(yè)生存，于是創(chuàng)造性地利用“壓強”原則，即在特定的時間，集中特定的人力物力財力于一點，力圖依靠強大的壓強原則強行突破。華為集中全部力量專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究開發(fā)，形成了自主的核心技術(shù)體系。

    而集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)的另類表現(xiàn)就是華為的“狼性”文化。在華為，與競爭對手過招的，遠不止是前沿陣地上的幾個沖鋒隊員，這些人的背后是一個強大的后援團隊，他們有的負責(zé)技術(shù)方案設(shè)計，有的負責(zé)外圍關(guān)系拓展，有的甚至已經(jīng)打入了競爭對手內(nèi)部。一旦前方需要，馬上還會有人上來增援。1998年前后，這種團隊協(xié)作的文化被明確為狼性文化，就是任正非所總結(jié)的狼所具有的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。

    以革命兩手反對反革命兩手

    毛澤東思想活的靈魂之首就是實事求是，體現(xiàn)在策略思想上就是把原則性和策略性結(jié)合起來。而毛澤東思想的原則的堅定性和策略的靈活性表現(xiàn)在：正確區(qū)分兩種不同性質(zhì)的妥協(xié)，善于實行革命的妥協(xié)，有爭有讓，爭有原則，讓有限度。同時，正確對待談判，以革命兩手反對反革命兩手，針鋒相對，寸土必爭。

    2002年，華為成功演出了大戰(zhàn)思科的經(jīng)典之作，這是華為國際化路途中不能不提的一場戰(zhàn)役。任正非指揮的這場“圍剿戰(zhàn)”持續(xù)一年，在思科狀告華為侵犯其知識產(chǎn)權(quán)時，任正非一邊在美國調(diào)用當?shù)刈詈玫穆蓭煂﹃?，邊?yīng)對訴訟邊進行和解談判。一邊開始結(jié)盟思科在美國的死對手3COM公司，并在美國與各方面合作、廣泛建立“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，就在官司最關(guān)鍵時刻，華為宣布的這一消息使思科腹背受敵。華為思科案雖然最后和解，但任正非在這場跨國官司中的“以革命兩手反對反革命兩手”策略是中國其他任何公司都無法在海外部署的。

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