系列專題：《中國頂級CEO的商道真經(jīng)：黃光裕如是說》

　　一個企業(yè)在經(jīng)過不斷實踐和總結(jié)形成一套科學的管理方法和理論之后，行業(yè)間的差異性就不再是企業(yè)發(fā)展的障礙，反而會通過行業(yè)間的優(yōu)勢互補、資源共享，實現(xiàn)規(guī)模擴張和多贏發(fā)展。故我們所說的"無域"并不等于一味地追求經(jīng)營規(guī)模的擴張，而是要遵循世間萬物錯綜復(fù)雜的互動法則，挖掘事物間千絲萬縷的內(nèi)在聯(lián)系，通過對各種資源的充分優(yōu)化整合，實現(xiàn)真正的"互動、互助、互補"，達到1 1>2的協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)走上橫向聯(lián)系、縱向發(fā)展的道路。

　　黃光裕在他的產(chǎn)業(yè)體系中設(shè)定了四個行業(yè)，第一個是家電零售，第二個是房地產(chǎn)，第三個是資本運營。目前，黃光裕正在尋覓其產(chǎn)業(yè)體系中的第四個行業(yè)。

　　要找的這個行業(yè)一定是具有"互動、互補、互助"關(guān)系的。假如你要問我第四個行業(yè)打算什么時候上，我告訴你可能下個月，也可能20年后，也可能永遠不上。找不到就不上。新的行業(yè)只有達到1 1>2，這個投資才合適。

　　為什么黃光裕還要在現(xiàn)有三個行業(yè)的基礎(chǔ)上預(yù)留第四個行業(yè)的空間呢？一是黃光裕通過研究企業(yè)結(jié)構(gòu)的需要，配套出這樣一種結(jié)構(gòu)關(guān)系；二是他認為目標一定要有，但一定不要太清晰。

　　在黃光裕設(shè)計的未來藍圖里，幾大產(chǎn)業(yè)既能夠互相獨立生存，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的良性循環(huán)；同時又能起到互動、互補、互助的作用。

　　我對每個產(chǎn)業(yè)的最基本的要求就是，你不能獨立生存的時候，你對外來講就沒有任何作用了，并且沒有任何培養(yǎng)價值。所以首先它要能獨立良性循環(huán)、獨立運作，到大氣候來臨時它才能納入軌跡。并不是說憑空地炒作一個投資公司、談一套理念就行了。

　　速度里面有黃金

　　堅持把行業(yè)做精

　　做公司的目的無非是做大做強，而做大做強的出路只有兩種：要么是專業(yè)化，比如諾基亞、微軟、甲骨文等；要么是多元化，比如通用電氣、三星電子、惠普、蘋果、大宇、海爾等。

　　多元化經(jīng)營，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，指的是企業(yè)在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。中國很多企業(yè)都在或多或少地進行著多元化的嘗試，歷史上大多數(shù)優(yōu)秀公司的危機與衰亡都與公司的多元化擴張有關(guān)。這樣的結(jié)果并不奇怪，因為這些企業(yè)在嘗試做大的時候，并沒有把原來的基礎(chǔ)行業(yè)做精。

　　走多元化還是專業(yè)化，黃光裕做出的選擇是：可以走多元化路線，但必須是在把原有行業(yè)做精的前提下，才能進一步拓展其他業(yè)務(wù)。

　　改革開放之初，部分企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，并無一例外地獲得了成功。這是因為當時處于短缺經(jīng)濟時代，市場發(fā)展的空間很大。并且當時企業(yè)以擴大規(guī)模、提高產(chǎn)能為主，市場競爭體系尚未真正建立，絕大多數(shù)行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了良好契機。

　　今天，很多行業(yè)已經(jīng)進入微利時代。若企業(yè)一味追求多元化，就會給企業(yè)帶來很大風險。因此20世紀90年代以后，多元化經(jīng)營導致企業(yè)失敗的概率大幅度提高。以廣州太陽神公司為例。太陽神屬于保健行業(yè)，在1993年之前，其戰(zhàn)略一直是"以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔"，即以保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但之后，太陽神一改企業(yè)原有的戰(zhàn)略為"縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進"，一年之內(nèi)就進入了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個項目。最終太陽神在1997年股價由1996年的每股2?2元港幣慘跌到9分港幣。

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