私企內(nèi)務(wù)管理研究/潘文富

 

生意不好做怎么辦？要么等死，要么變革。

不想死就得變，怎么變？花樣種類也是很多，諸如承包，股份制，劃分業(yè)務(wù)管理單元等等。當(dāng)然，玩得最多的還是調(diào)整業(yè)務(wù)員對業(yè)務(wù)工作的關(guān)聯(lián)關(guān)系，即是重新劃分業(yè)務(wù)管理關(guān)系，成立不同的業(yè)務(wù)部門，分產(chǎn)品，或是分區(qū)域運(yùn)營，希望通過這個變化來提升效率，提升業(yè)績，提升盈利水平。

出發(fā)點(diǎn)是簡單的，是正面的，但是，直接就這么落實(shí)下去，業(yè)績也許會增加一些，但對應(yīng)的運(yùn)營成本和內(nèi)耗往往會增加的更高，業(yè)績也許做大了，但最后的實(shí)際盈利水平反而會下降了，為什么會這么說？

1，  作為普通員工，惰性往往高過自覺性，對所有會增加自己工作量的事情，必然是抵觸的，在人事問題上，首先是要考慮人性丑陋的一面。

2，  老板的工作導(dǎo)向是正面提升，提升業(yè)績，提升公司的規(guī)范化水平。而員工的工作導(dǎo)向則是盡量多拿錢少干活，必要時可以少拿錢，但一定要盡量減少工作量，減少壓力。老板之所以是老板就是因?yàn)槟艹钥?，員工之所以是員工，缺得不是智商，也不是機(jī)會，而是不肯持續(xù)的吃苦，要舒服，要輕松，不肯冒險，怕吃虧。

3，  也許老板打算從提升獎金這個角度來解決問題，管理工作要是都能用錢解決，早就沒什么管理問題了，對于已經(jīng)懶到骨頭里的某些員工來說，給錢也不動。再有，現(xiàn)在95后員工，生活質(zhì)量擺第一，可不愿為多賺那幾個錢，犧牲自己的生活質(zhì)量

4，  客戶關(guān)系的問題若是沒有從根本上解決，無論再怎么劃分業(yè)務(wù)管理模式，銷售費(fèi)用高，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，結(jié)算難，陳列差等老問題照樣出現(xiàn)

5，  分產(chǎn)品分團(tuán)隊(duì)來面對下游客戶，貌似把工作做的更細(xì)，可是，管理體系已經(jīng)成型嗎？有提前培養(yǎng)管理人員嗎？

6，  公司兩個業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，面對一個客戶時，很難做到信息透明，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，會不會被客戶鉆空子？

以上這些問題還沒搞清楚，還沒有準(zhǔn)備到位，就直接變更業(yè)務(wù)管理模式，試圖以此就能直接提升業(yè)績和盈利率，就是打麻將換方向，換個座位看運(yùn)氣能不能好點(diǎn)。

“基本原則：有效的變革，一定是建立在對當(dāng)前事務(wù)完全掌控的基礎(chǔ)上?！?/p>

 

在進(jìn)行業(yè)務(wù)管理模式變革之前，建議先落實(shí)這三件事，起碼得要做到對相關(guān)事物的初步掌控，先掌控，再談變革。

 

第一，   公司的品牌化

絕大多數(shù)經(jīng)銷商都是在幫別人養(yǎng)兒子，即是幫廠家在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)品牌，但卻忽略了對自家公司的品牌化塑造，以至于許多經(jīng)銷商到現(xiàn)在，在介紹自己公司時，仍然是：“我是做XXX品牌的經(jīng)銷商”，而不是“我的公司叫XXX，XXX品牌和XXX品牌在當(dāng)?shù)厥俏覀兘o做起來的?！?/p>

這經(jīng)銷商公司的品牌化，有幾點(diǎn)基礎(chǔ)工作先要做起來：

把公司的名字，注冊成商標(biāo)

公司的廣告宣傳語，也就是發(fā)展目標(biāo)或是市場定位，一句話來概括

以商標(biāo)為核心的VI設(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)仄胀◤V告公司都能做，幾千塊搞定

公司品牌VI的基本應(yīng)用，例如店招，名片，單據(jù)信箋，車體廣告等

公司網(wǎng)站，微信公眾號，公司介紹冊等基本宣傳工具的建立

在前期的宣傳中，依托上游廠家的知名品牌，帶出自己的公司品牌。在后期的宣傳中，則是突出自己的公司品牌，旗下經(jīng)銷若干廠家品牌。

在市場層面，要在下游客戶的心目中，建立雙品牌對等的定位，即是公司品牌與所經(jīng)銷的廠家品牌是對等的。

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