在一檔熱播招聘節(jié)目中，有這樣一位年輕的應(yīng)聘者，他經(jīng)驗(yàn)豐富、能力出眾、談吐不凡，評委席上的企業(yè)老總們很多都對他拋來了橄欖枝，而且有的企業(yè)開出的待遇讓人怦然心動(dòng)。可是，最后這位優(yōu)秀的應(yīng)聘者卻選擇了一家待遇很一般的公司，讓很多人驚詫不已。當(dāng)主持人問他為什么做出這樣的選擇時(shí)，他說：“企業(yè)的實(shí)力固然是我選擇的標(biāo)準(zhǔn)，但是，我更看重一個(gè)崗位對我的鍛煉，我相信在我選擇的這個(gè)企業(yè)的這個(gè)崗位上，我能夠走得更遠(yuǎn)……”

　　從企業(yè)的角度來看，企業(yè)要不斷激發(fā)員工對崗位的熱愛和認(rèn)同；從員工的角度來講，熱愛一個(gè)崗位可以讓自己走得更遠(yuǎn)。企業(yè)是平臺，要讓人才主動(dòng)留下來，而不是費(fèi)盡力氣去留住人才。

　　且看組織新面貌，動(dòng)靜相宜

　　今日的經(jīng)濟(jì)形勢和組織特征不同往昔，組織經(jīng)歷了數(shù)次的變革，新組織更加富有彈性，也對管理者提出了更高的要求。新組織的主要特征有：（1）永久性的工作正在被臨時(shí)性的工作所替代,永久性員工正在被臨時(shí)性員工所替代；（2）新組織傾向于將風(fēng)險(xiǎn)外部化，改變以往獨(dú)立承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的做法，比如外包等交易方式；（3）員工的性別、年齡、種族與民族多樣化，管理隨之多樣化；（4）組織精簡化成為現(xiàn)代管理的主要策略，通過多方面裁員以縮小組織、節(jié)省成本；（5）伴隨著發(fā)展而進(jìn)行的組織再造，重新整理所有的工作程序；（6）全面質(zhì)量管理，持續(xù)的改進(jìn)，以滿足顧客為重要且迫切的目標(biāo)；（7）專心投資于企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)一步分散風(fēng)險(xiǎn)；（8）彈性工時(shí)逐漸取代“朝九晚五”的工作時(shí)間，彈性薪資逐漸取代薪資穩(wěn)定和以職務(wù)階層定資的制度；（9）員工被越來越多地賦權(quán)，參與決策的制定和實(shí)施，管理的界限越來越模糊；（10）工作更多地依靠跨越職能的工作團(tuán)隊(duì)來完成；（11）改變以往以職務(wù)定義工作的思維定勢，更多的以應(yīng)完成的任務(wù)來定義工作，傳統(tǒng)工作保障逐漸喪失；（12）在制定戰(zhàn)略時(shí)考慮到正常與公平的原則，改變了過去基于功利主義的制度，擔(dān)負(fù)著前所未有的社會(huì)責(zé)任。

　　組織的變遷使得企業(yè)不再是員工的避風(fēng)港，旱澇保豐收的日子一去不復(fù)返，取而代之的是競爭、是變革、是彈性管理、是賦權(quán)、團(tuán)隊(duì)、優(yōu)勝劣汰和末位淘汰，等等?？傊兓遣蛔兊闹黝}。企業(yè)在變化中生存，員工在變化中成長。變化中的企業(yè)希望有忠誠的員工，無論企業(yè)怎樣變，自己培養(yǎng)的員工可以長時(shí)間地留在企業(yè)里，給企業(yè)保留一些安全感——這份安全感便是企業(yè)和組織在“動(dòng)”中求“靜”?？墒?，這“靜”從何而來呢？來自員工對企業(yè)的信心和對領(lǐng)導(dǎo)的信任，更來自員工發(fā)自內(nèi)心的責(zé)任感。這是因?yàn)閱T工對企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同和對領(lǐng)導(dǎo)的信任，才能夠使員工自愿地留在企業(yè)，并且努力為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策、添磚加瓦。

　　組織要“人才留”而非“留人才”

　　做崗位的主人翁

　　在社會(huì)主義大家庭時(shí)代，工人當(dāng)家作主，塑造的理念是做企業(yè)的主人翁。今天在企業(yè)股份制、產(chǎn)權(quán)明晰化的時(shí)代，再告訴員工你是企業(yè)的主人，要做企業(yè)的主人翁，員工心里會(huì)發(fā)飄，很難接受這個(gè)理念。如果員工告訴老板，自己要作企業(yè)的主人翁，老板心里會(huì)發(fā)毛，此人野心太大。就類似于到別人家里做客，告訴那家的主人：我是你們的主人翁，幾乎要把人嚇出精神病。

　　如何塑造出員工負(fù)責(zé)、認(rèn)真、敬業(yè)的職業(yè)精神？可以告訴員工：作崗位的主人翁。

　　能夠給企業(yè)帶來安全感的是有崗位核心能力的員工，而那些不具備崗位競爭力的員工卻給企業(yè)帶來了風(fēng)險(xiǎn)，成為企業(yè)的成本，是企業(yè)末尾淘汰的對象，企業(yè)的崗位不屬于這樣的員工。員工靠企業(yè)獲得生活資料，要想在企業(yè)中存在下去，就要擁有崗位核心能力，這樣崗位才屬于自己，自己也才能夠成為崗位的主人，不但是這個(gè)企業(yè)崗位的主人，而且還可能是其他企業(yè)的崗位的主人。因?yàn)槿瞬攀橇鲃?dòng)的資源，一個(gè)企業(yè)為了有競爭力就要提供最有競爭力的工資，吸引最有競爭力的崗位人才，以此來提升這個(gè)企業(yè)的競爭力。因此，一個(gè)人如果打造了崗位核心競爭力，不但不會(huì)被末位淘汰，還是所有企業(yè)同一崗位的主人。這首先要求個(gè)人在擇業(yè)時(shí)滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：興趣、能力、回報(bào)。但是當(dāng)就業(yè)難度比較大的情況下，一個(gè)人最能夠做到的就是對有能力的領(lǐng)域產(chǎn)生興趣，然后在其他方面產(chǎn)生回報(bào)，這樣回報(bào)是全方位的。

　　企業(yè)只是一個(gè)平臺

　　當(dāng)各種留人的措施都無法使人才留下的時(shí)候，留住人才的唯一途徑就是讓他自己希望留下來，因此是“人才留”而非“留人才”。根據(jù)價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)理論，企業(yè)是價(jià)值觀認(rèn)同的人聚集并且實(shí)現(xiàn)各方價(jià)值的平臺。企業(yè)是一個(gè)平臺，在這個(gè)平臺上集合了一些人，這些人用這個(gè)平臺施展才華實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，前提條件是滿足這個(gè)平臺價(jià)值觀的要求。認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的人留下，對企業(yè)有好處；不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的人離開，對企業(yè)有好處；不認(rèn)同的人留下，對企業(yè)好處有限。平臺是由各種條件構(gòu)成的，如文化、待遇、事業(yè)等等。

　　適者留存

　　聚集到企業(yè)平臺上的人應(yīng)該是處于對這個(gè)平臺認(rèn)同而主動(dòng)來到這個(gè)平臺的，無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)，還是外資企業(yè)，都只是一個(gè)平臺。當(dāng)人才覺得自己的能力在這個(gè)平臺上能夠得到發(fā)揮、價(jià)值能夠得到實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，他會(huì)主動(dòng)來到這個(gè)平臺，用這個(gè)平臺實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。來的人一定是適應(yīng)的人，如果不適應(yīng)，最好不要加入這個(gè)組織。

　　當(dāng)一個(gè)人覺得這個(gè)平臺特別適合自己的時(shí)候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者根本不用考慮如何留住他的問題，如果這個(gè)人要流動(dòng)，一定是有更適合的平臺存在。例如，國內(nèi)一流大學(xué)不用擔(dān)心人才流失的問題，因?yàn)檫@里是一流人才可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的地方，離開這里沒有更好的位置。政府也不用擔(dān)心人才流失的問題，因?yàn)槟芰ο嘟墓珓?wù)員比較多。一流的企業(yè)也不用擔(dān)心人才流失的問題，因?yàn)闆]有更好的企業(yè)滿足這些人才的要求。

　　人才是流動(dòng)資源

　　人才是資源，但是流動(dòng)的資源，其知識和技能的產(chǎn)權(quán)歸自己所有，人才的流動(dòng)意味著知識和技能的流動(dòng)，在流動(dòng)過程中自我價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)。當(dāng)流動(dòng)到適合自己的平臺時(shí)，就留下來在這個(gè)平臺上實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，同時(shí)也提升這個(gè)平臺。人才不是企業(yè)的固定資源而是流動(dòng)資源，既然是流動(dòng)資源就要流動(dòng)，而且是在企業(yè)之間流動(dòng)。企業(yè)對于人才的態(tài)度應(yīng)該是開明的，既然是流動(dòng)的那就要流動(dòng)，不合適的流出去，合適的流進(jìn)來，適合崗位要求的人就是人才，在關(guān)鍵崗位上流出“人才裕度”，即儲(chǔ)備好替代人才，稍作調(diào)整就可以彌補(bǔ)空缺崗位。

　　個(gè)人價(jià)值最大化是一只無形的手

　　任何一家企業(yè)都是一個(gè)平臺，顧客、員工、社區(qū)、股東都需要在此實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，這個(gè)平臺提供了有限的條件，當(dāng)人才發(fā)現(xiàn)這里的條件與自己的要求吻合的時(shí)候，就會(huì)來到這個(gè)平臺，利用它實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，前提條件是滿足這個(gè)平臺價(jià)值觀的要求。人才在利用這個(gè)平臺給自己做事，盡管做事的同時(shí)也為很多人，也就是說人做事情的動(dòng)機(jī)有很多，但一個(gè)重要?jiǎng)訖C(jī)就是為自己。如同市場是一只無形的手對資源進(jìn)行高效率配置一樣，“為自己”這只無形的手對個(gè)人的資源進(jìn)行高效率的配置，最后導(dǎo)致人盡其才。所以，在對人才管理的時(shí)候要考慮到人才自己的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度，這才是以人為本的做法。

　　員工要打造不隨年齡而衰退的核心能力

　　今日的員工面對的是不具永久性且較不可預(yù)測的工作世界。以往靠低技能便可以獲得高薪資的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，取而代之的是“雙型勞動(dòng)力”，即低技能勞工與高技能勞工并存。新員工時(shí)代要求員工具有多樣化的技能，并且能夠適應(yīng)多變的環(huán)境。今日的員工比以往任何時(shí)候都有更多的機(jī)遇和選擇，同時(shí)，也比以往任何時(shí)候都面臨壓力和挑戰(zhàn)。以新生代員工為例，根據(jù)《中國統(tǒng)計(jì)年鑒》，出生于20 世紀(jì)80 年代的人口有2.04億之多。如今，這批年輕人成為了勞動(dòng)力市場上的主流群體，有的已經(jīng)能夠在職場呼風(fēng)喚雨，可謂風(fēng)生水起?？墒?，在一次調(diào)查中，“80后們”6年內(nèi)人均跳槽6.2次，68%都跳過槽，有的還不止一次——“80后”員工們在經(jīng)歷他們職業(yè)生涯的 “七年之癢”。如果說“跳槽”是必然的選擇，那么，每個(gè)員工都希望自己越跳越高、越跳越好，實(shí)現(xiàn)這一愿望的有效途徑便是打造不隨年齡而衰退的個(gè)人核心競爭力。

　　和時(shí)間賽跑是員工打造個(gè)人核心競爭力的有力法則。日新月異的新經(jīng)濟(jì)讓員工應(yīng)接不暇，甚至無所適從。員工們感嘆，好不容易學(xué)會(huì)的技術(shù)過了一段時(shí)間就用不上了，還得繼續(xù)鉆研。如何使自己永遠(yuǎn)握有“金剛鉆”呢？一個(gè)人的精力是有限的，在有限的時(shí)間內(nèi)讓自己具備不可替代的能力和素質(zhì)也是艱巨的，這就需要專注：專注于自己的崗位或者專業(yè)，凝聚產(chǎn)生力量，力量催生進(jìn)步，進(jìn)步帶來成績，成績決定地位。打造不隨時(shí)間而衰退的個(gè)人核心競爭力，這需要精力的保證，更需要時(shí)間的證明。任何一份收獲和進(jìn)步，都需要付出時(shí)間和精力，在一個(gè)崗位上有所收獲更是如此。因此，員工在初入職場時(shí)，就應(yīng)當(dāng)樹立“興趣+發(fā)展+收益”的原則，負(fù)責(zé)任地走一條屬于自己的路。

　　打造不隨年齡衰退的核心能力，而且需要方法。方法因人而異，但是，有一點(diǎn)是最根本的，也是最重要的，那就是要樹立堅(jiān)定、積極、向上的個(gè)人核心價(jià)值觀。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志先生在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2012年畢業(yè)典禮的講話時(shí)，講到了聯(lián)想公司的核心價(jià)值觀：“說到做到，盡心盡力。”并且談到自己擔(dān)任董事長期間，堅(jiān)決抓了這一核心價(jià)值觀的貫徹和落實(shí)。也正是因?yàn)檫@八個(gè)字才使得聯(lián)想集團(tuán)無論誰擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，都能夠乘風(fēng)破浪、勇往直前。引述到個(gè)人，無論一個(gè)人確定怎樣宏大的目標(biāo)，如果沒有人堅(jiān)定、積極和向上的核心價(jià)值觀來領(lǐng)航，都勢必會(huì)功虧一簣。

　　風(fēng)云多變的競爭環(huán)境中，人才是企業(yè)和組織發(fā)展的關(guān)鍵資源。選擇人才就好像“嫁人和娶人”一樣，而培養(yǎng)人才和留住人才就好像經(jīng)營婚姻一樣。如果曾經(jīng)靠高薪便可留住人才，那么今日的企業(yè)和組織勢必要挖掘自身更大的“吸引力”。無論是企業(yè)、組織，還是員工，都應(yīng)該立足當(dāng)下，著眼未來，苦練硬功，力爭上游。打造崗位核心能力，做崗位的主人翁，不但這個(gè)企業(yè)離不開你，而且凡是有你的崗位就會(huì)使得企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。

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