是什么改變了苗圩?
這4年,作為中國汽車業(yè)三大少帥之一,在汽車業(yè)風(fēng)起云涌的全球化和消費(fèi)化年代,苗圩肯定做了許多許多事。但是,檢索這4年的新聞,東風(fēng)比一汽、上汽兩家的要少。苗圩4年其實(shí)只做了兩件大事——再造東風(fēng)并給它找到般配的國際買家。在同行談合資搞并購?fù)菩缕返臒狒[中,他寂寞地再造了“山里山外”的東風(fēng);等東風(fēng)起死回生,他為東風(fēng)找到了日產(chǎn)這個“最般配的”、遲到中國的戰(zhàn)略伙伴,山里山外,整體合資。
不鳴則已,一鳴驚人,那是文學(xué);“該做什么”(戰(zhàn)略)比“怎么做”(管理)更重要,那是商業(yè)—業(yè)界已經(jīng)有人在說苗圩是“中國汽車業(yè)的戰(zhàn)略家”。
公司再造和跨國并購,都是“尖端商業(yè)難題”,在國際汽車界分別成就了一個個商業(yè)英雄。“藍(lán)血十杰”和艾柯卡在50年代和80年代先后再造福特的故事,早已成為商學(xué)院的經(jīng)典;奔馳-戴姆勒與克萊斯勒跨歐美的大并購,至今仍是海外商業(yè)媒體的封面主題。法國人戈恩神奇再造雷諾入主后的日產(chǎn),甚至在驕傲的日本人中引起了“戈恩熱”。
苗圩現(xiàn)在就處在“再造”與“跨國并購”的雙重尖端上。而他的伙伴,正是這個已經(jīng)經(jīng)歷雙重考驗(yàn)的戈恩。
但是,不能說苗圩的再造和跨國并購已經(jīng)完成—盡管東風(fēng)已再造,與日產(chǎn)合資的新東風(fēng)已經(jīng)上路。中國其它汽車合資,主要是個別項(xiàng)目的合資新建,“白紙上畫畫”,合資公司一旦成立往往就意味著成功。而東風(fēng)與日產(chǎn)的合資,是公司與公司的整體合資,實(shí)際上是一宗跨國并購,新公司成立,才意味著新一輪再造的開始。“跨國并購成功率并不高,最危險的是并購后的頭6-12個月”。
4年的再造,只是使并購成為可能;并購?fù)瓿?,又意味著新再造的開始。再造—并購—再造,苗圩其實(shí)選擇了一條見功很慢、風(fēng)險巨大的道路。
不管多么艱難,我們有理由期待這兩個再造高手,演繹出一起中國版的汽車再造傳奇。
23個月的聯(lián)姻故事
兩個人的尋找
幾乎是在成為東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理的那一天起,苗圩就走在了尋求對外合作的路上。1999年5月的一天,《中國企業(yè)家》的記者與履新的苗圩在一架飛往襄樊的飛機(jī)上相遇,那時的他剛剛從法國標(biāo)致-雪鐵龍總部(PSA集團(tuán))回來。面對一家有近40年的歷史、12萬員工、實(shí)際虧損5.42億、背負(fù)巨大債務(wù)負(fù)擔(dān)的國有企業(yè),他的第一個任務(wù)是扭虧,但一個更為艱巨的任務(wù)是如何讓這樣一個背有沉重包袱的國有企業(yè)融入到國際汽車業(yè)兼并重組的浪潮中去。
那時的他已然表現(xiàn)出不滿足于與PSA的合作。“二汽(即東風(fēng))在尋求新的合作對象,適應(yīng)國際上聯(lián)合、兼并的浪潮比我們關(guān)起門來搞純粹的民族工業(yè)更現(xiàn)實(shí)點(diǎn)。”苗圩當(dāng)時對《中國企業(yè)家》這樣說。
如今,4年的一謀已經(jīng)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。坐在東風(fēng)武漢辦事處的一個小會議室內(nèi),苗圩神情愉悅、侃侃而談,和4年前低調(diào)、沉悶的他形成鮮明對比?;仡?年前上任時的情景,苗圩認(rèn)為當(dāng)時擺在他面前的有兩種選擇,一是堅(jiān)持獨(dú)立自主,打民族品牌,培育自己開發(fā)能力,建立民族汽車工業(yè)體系;另一種是一切對外開放,把中國變成世界工廠,追求勞動力就業(yè)率與稅收,擺正自己在國際分工中的位置,不要在技術(shù)、研發(fā)和股比上較勁。“我不贊成第一種觀點(diǎn),我傾向第二種觀點(diǎn)。”苗圩說,“我是個觀點(diǎn)鮮明的人,不喜歡‘既怎樣怎樣,又怎樣怎樣。’”
然而,觀點(diǎn)鮮明,路卻難行,與一汽、上汽相比東風(fēng)的合資之路更多了一層難處。“吸引外資到底怎么搞?誰都知道到沿海去找一塊好地方,新建個工廠,沒有任何負(fù)擔(dān),在一張白紙上畫出最新最美的圖畫。但東風(fēng)不是一張白紙,而是一幅畫滿了道道的紙。我們沒有時間,也沒有財(cái)力去建新廠,只能用現(xiàn)有的線條連出一副最新最美的圖畫,這個難度顯而易見。”苗圩很清楚他這個選擇的難度。
東風(fēng)曾經(jīng)找到福特,最初計(jì)劃的合作范圍是除了廣州花都以外今天和日產(chǎn)合資的所有業(yè)務(wù),當(dāng)時的目標(biāo)是“只要他出2億美元,東風(fēng)就與他合作”。福特的高層沒有去十堰,只是派了一個小組來十堰調(diào)查東風(fēng)的財(cái)務(wù)情況,然而福特被十堰、被東風(fēng)的應(yīng)收賬款和債務(wù)負(fù)擔(dān)嚇了回去。在拿到重慶長安項(xiàng)目后,福特毫不猶豫地和苗圩握手說了再見。
巧的是,此時在日本有個與苗圩有著幾乎相同經(jīng)歷的人,也正在尋找一家中國伙伴。他不同于苗圩溫文中帶著幾分書卷氣,相反,在濃濃的眉毛下和方型眼鏡的背后隱藏著挑剔、苛刻的眼神。這個人就是卡洛斯•戈恩,現(xiàn)任日產(chǎn)汽車CEO。
日產(chǎn)曾經(jīng)是日本第二大汽車公司,1992年開始虧損,其巨大的債務(wù)負(fù)擔(dān)曾讓戴-克集團(tuán)望而卻步。1999年法國雷諾汽車公司以同意承擔(dān)日產(chǎn)汽車公司54億美元的債務(wù)為代價獲得了日產(chǎn)36.8%的股份(現(xiàn)已增持到44%),戈恩被派來再造這家在整個90年代只有一年沒有虧損的企業(yè)。他發(fā)誓:假如日產(chǎn)在18個月內(nèi)不能達(dá)到收支平衡的話,他將引咎辭職。而差不多在同時,苗圩也在東風(fēng)發(fā)出了同樣的誓言。
2001年,當(dāng)苗圩對東風(fēng)的改造初顯成效。2001年東風(fēng)集團(tuán)的利潤達(dá)到24億時,戈恩則提前一年完成了他為期三年的“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”,2000年日產(chǎn)盈利27億美元。苗圩依然在為東風(fēng)的對外合作尋找出口,戈恩推出了“日產(chǎn)180規(guī)劃”,其中的“1”表示要把日產(chǎn)在全球市場的銷售量提高到100萬輛,并很快顯露出對中國市場的企圖心,他將中國市場視為雷諾-日產(chǎn)的起飛平臺,也是其能否成功完成“180計(jì)劃”的關(guān)鍵。
盡管還不曾謀面,但苗圩對戈恩的傳奇經(jīng)歷早有耳聞。雷諾-日產(chǎn)在六大跨國集團(tuán)中是“強(qiáng)中之弱”,但強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合未必成功,“正負(fù)得負(fù),負(fù)負(fù)得正。日產(chǎn)肯出10億美元和東風(fēng)合作,如果是通用汽車的話就未必。”苗圩并沒因?yàn)槿债a(chǎn)在六巨頭中的“弱勢”而看輕它,他更看重日產(chǎn)的再造經(jīng)驗(yàn)。
而日產(chǎn)對東風(fēng)的關(guān)注也并非起于一時。1999年東風(fēng)與臺灣裕隆集團(tuán)在廣州花都合資成立風(fēng)神汽車公司,生產(chǎn)的日產(chǎn)藍(lán)鳥更是創(chuàng)造了業(yè)界神話,當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年贏利,每年產(chǎn)生數(shù)十億的利潤。由于日產(chǎn)持有裕隆25%股份,因而一直與東風(fēng)有著間接接觸,而風(fēng)神的成功運(yùn)作無疑堅(jiān)定了日產(chǎn)直接與東風(fēng)合作的決心。
東風(fēng)與日產(chǎn)的結(jié)盟存在著很大的必然性。兩個剛剛復(fù)蘇的巨人,在從扭虧轉(zhuǎn)向快速發(fā)展的軌道上選擇了彼此,而對方正是他們尋找多年的答案。
四次會面
圍繞合資,苗圩與戈恩在中國有較為關(guān)鍵的四次會面。除了2002年9月19日雙方簽署合作框架協(xié)議和2003年6月9日新東風(fēng)汽車有限公司的成立儀式,戈恩還有過兩次關(guān)鍵的中國之行。
初次謀面
在未見到戈恩以前,2000年7月,苗圩與當(dāng)時日產(chǎn)負(fù)責(zé)中國項(xiàng)目的巖下見面,探討合作的可能性。雙方最初的想法是,利用襄樊的某一個工廠引進(jìn)日產(chǎn)一款類似POLO的經(jīng)濟(jì)型緊湊轎車。10月苗圩與巖下各率東風(fēng)、日產(chǎn)數(shù)十人在上海舉行項(xiàng)目啟動儀式,開始進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究。但12月,當(dāng)苗圩向一位國務(wù)院副總理匯報(bào)項(xiàng)目計(jì)劃時被潑了冷水,他被問道:搞一個轎車項(xiàng)目能解決十堰、襄樊多大的問題?要想想十堰老基地的長久解決辦法。苗圩的計(jì)劃被駁回,他感到心灰意冷,東風(fēng)的元老們卻安慰他:上面雖然沒有同意,但也沒說一定不行,工作還得繼續(xù)做。“現(xiàn)在看來,還是領(lǐng)導(dǎo)人想得遠(yuǎn),東風(fēng)要合資就得山里山外整體合資!”3年之后,苗圩仍對那次匯報(bào)的情景念念在心。
苗圩沒有放棄東風(fēng)日產(chǎn)合作可行性的研究。2001年7月5日在北京,苗圩第一次與戈恩見面,并在第二天再次拜見了國務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo),表示想推進(jìn)日產(chǎn)東風(fēng)的合資。這次得到的指示更明確,必須要利用外資改造老基地,通過引進(jìn)日產(chǎn)對東風(fēng)進(jìn)行一個大規(guī)模重組,提升國際競爭能力,從根本上解決東風(fēng)的發(fā)展問題。如果不走這條路,東風(fēng)將來的后果不堪設(shè)想。
不過國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)也同時向戈恩攤牌:日產(chǎn)要與東風(fēng)合資,首先要拿出數(shù)億元作為“門票”,并舉出柯達(dá)的例子:柯達(dá)在收購中國十家膠卷廠的同時,拿出3.45億美元解決因合資被剝離掉的國有企業(yè)職工的安置問題,而中國政府則承諾在3年內(nèi)不批準(zhǔn)新的國外投資者進(jìn)入中國市場。日產(chǎn)同樣要出這張門票。
“其實(shí)中方看中的是戈恩已經(jīng)被證明過的推行企業(yè)重組、變革方面的能力,重組與變革對東風(fēng)來說才是最有價值的。”科爾尼企業(yè)咨詢上海有限公司董事經(jīng)理孫健說,“技術(shù)已經(jīng)成為一種商品,對中國汽車企業(yè)來說技術(shù)既可以通過合資獲得,也可以出錢獲得,最難達(dá)到的境界是在管理上向國外先進(jìn)水平靠攏。這種變革才是最有價值,最難獲得的。”
回到日產(chǎn),戈恩馬上召開會議,表示機(jī)會來了:與東風(fēng)的合作是日產(chǎn)進(jìn)入中國能夠后來者居上的最后一次機(jī)會。如果做成了,將是國際汽車工業(yè)中的一個優(yōu)秀案例;如果他失敗了,他連日產(chǎn)的CEO都要辭去。此前,日產(chǎn)最大的一筆投資是2001年在美國密西西比投資9.4億美元建設(shè)的獨(dú)資工廠。與東風(fēng)的合作不僅需要規(guī)模空前的投資,而且意味著高難度的重組。這是一種全新模式的合資,它的意義和產(chǎn)生的沖擊是深刻而巨大的;而這樣大膽的重組實(shí)際上并不在日產(chǎn)最初的計(jì)劃之內(nèi),但對于日產(chǎn)這樣的中國市場后來者,只有敢于接受這種變化,才有顛覆現(xiàn)有格局的可能。
2002年4月,戈恩在日產(chǎn)內(nèi)部組建中國事業(yè)室,負(fù)責(zé)人就是現(xiàn)任新東風(fēng)總裁的中村克己。按照慣例,中國室歸國際部負(fù)責(zé),但中村直接向戈恩匯報(bào),與東風(fēng)的合資談判由戈恩親自指揮。
到十堰
2002年2月下旬,戈恩一行來到襄樊,下榻在一家三星級酒店,興致勃勃地品嘗了中國菜肴,隨后冒雨從襄樊坐了幾個小時的車來到十堰。下車后雨過天晴,看到青山綠水,藍(lán)天白云,戈恩點(diǎn)了點(diǎn)頭,對一旁的隨行的日產(chǎn)人員說,這里比武漢、襄樊都好。
跑現(xiàn)場是戈恩的一貫管理風(fēng)格,在日產(chǎn)的時候就是如此,在做重大決策前,他認(rèn)為自己必須要知道員工心里在想什么,他們有什么擔(dān)心。在十堰雖然只有幾個小時的停留時間,但他要求看工廠,不光是看看廠房和設(shè)備,還一定要跑到生產(chǎn)線和工人聊幾句。問員工知不知道東風(fēng)和日產(chǎn)的合資,怎么看這件事,是否愿意進(jìn)入合資公司。被他問到的女工雖然很靦腆,但還是表達(dá)了希望東風(fēng)合資的真實(shí)感受。“我想,他考察一個環(huán)境,不僅是看設(shè)備、廠房等硬環(huán)境,他更要看到員工對這次合資是否有信心,是否抱有希望。”苗圩回憶說。
在東風(fēng)內(nèi)部,流傳著一本由東風(fēng)汽車報(bào)社出版印刷的名為《再生》的藍(lán)色小冊子,作者是戈恩本人,書中記述了他從青少年時期到執(zhí)掌日產(chǎn)的經(jīng)歷。這本書不是公開出版物,只是“東風(fēng)”的內(nèi)部資料,看來東風(fēng)人對日產(chǎn)老總的管理風(fēng)格和個人經(jīng)歷充滿好奇,他們等不及中文版的出版。苗圩很仔細(xì)地讀過這本書,很欣賞戈恩對其他國家文化的尊重與重視。在日產(chǎn),戈恩從如何拿筷子,怎樣做日本式的鞠躬學(xué)起,在中國他同樣體會到政府對一個企業(yè)的重要意義。2002年6月9日,在新東風(fēng)的成立儀式之后,戈恩對苗圩說,如果SARS能夠得到控制,希望7月份苗能陪他再去一次北京,見一見支持過他們的國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)。沒有任何公事,只是想表示感謝。
艱難的談判
這是一個逼近中國汽車產(chǎn)業(yè)政策底線的跨國并購:把一個旗艦國企的整體資產(chǎn)以成立合資公司的方式進(jìn)行重組,并且賦予外資平等的股權(quán),這在汽車業(yè)還是首次。合作的方向已經(jīng)明確,但如何操作,在多大層面上進(jìn)行合作,怎樣讓一個對中國市場環(huán)境、中國國有企業(yè)幾乎一無所知的行業(yè)投資者拿出巨額資金,并購一家有40年歷史、12萬員工的老國企,這對苗圩來說是一個挑戰(zhàn)。
從時間上看,談判分為兩個階段:2001年7月到2002年9月,雙方花了很多時間討論東風(fēng)汽車是一家什么樣的公司,東風(fēng)汽車的架構(gòu)、每一塊的經(jīng)營情況,包括資產(chǎn)評估、日產(chǎn)的出資額、未來企業(yè)的名稱及對進(jìn)入合資部分的主業(yè)以及人員如何安排的原則,2002年9月19日雙方簽署了合作框架協(xié)議,拿出了可行性研究報(bào)告;9月19日以后談判進(jìn)入白熱化階段,開始對每個問題的細(xì)化討論,最終簽署了合同和公司章程。
第一階段:資產(chǎn)評估與盡職調(diào)查
2002年9月19日,雙方簽署合作框架協(xié)議,在這之前雙方進(jìn)行了5輪近百次會談,參加人數(shù)800人,日產(chǎn)方面有上百人參加制定實(shí)施計(jì)劃,近500人次往返于中日之間。最初計(jì)劃在2002年6月簽字、7月份成立合資公司,但直到8月份日產(chǎn)仍在合資一事上保持沉默,甚至傳來日產(chǎn)單方面決定將合資公司成立日期延期一年以上的消息。
在此次合資談判中作為日產(chǎn)方面財(cái)務(wù)顧問的高盛(亞洲)中國投資銀行部執(zhí)行董事朱寒松說:“推遲合資傳言的原因是,雙方在東風(fēng)打算進(jìn)入重組計(jì)劃的現(xiàn)有資產(chǎn)存量價值評估方面發(fā)生嚴(yán)重分歧。”在高盛的投資銀行專家眼中,這筆交易的重要性和復(fù)雜性不亞于中國移動、中國石油的海外重組上市。
戈恩給高盛公司對東風(fēng)做資產(chǎn)估計(jì)與盡職調(diào)查的時間只有3個月。事后參與談判的人員回憶說,“整星期整夜的分析和談判,中間很多時候都會出現(xiàn)問題,都會陷入僵局,每當(dāng)出現(xiàn)危險信號時,戈恩和苗圩都會坐下來,面對面解決問題。”
苗圩最初給戈恩開出的資產(chǎn)值是400億,戈恩很是藝術(shù)地回應(yīng):“苗先生,我不知道東風(fēng)值多少錢,但是現(xiàn)在國際上的行情,400億人民幣我可以買20%福特的股份,50%雷諾的股份。”
按照中國財(cái)政部規(guī)定的重置成本法進(jìn)行評估,東風(fēng)的資產(chǎn)值50億人民幣。重置成本是指在現(xiàn)時條件下、按功能重置資產(chǎn)并使資產(chǎn)處于在用狀態(tài)所消耗的成本,估算出來的價值通常要高于資產(chǎn)的實(shí)際價值;而如果按照國際上的收益法折算,即收益現(xiàn)值是指根據(jù)資產(chǎn)未來預(yù)期獲利能力的大小,按照“將本求利”的逆向思維——“以利索本”,以適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率或資本化率將未來收益折成的現(xiàn)值。苗圩又認(rèn)為對方出的價格過低,因?yàn)闁|風(fēng)2001年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)贏利24億元。直到2003年6月9日合資的東風(fēng)汽車有限公司正式成立,公司的注冊資本金還是與2002年9月19日簽署合作協(xié)議時公布的數(shù)字略有出入,從173億變?yōu)?67億。
此外,苗圩還將30億的應(yīng)收賬款與133億的負(fù)債放進(jìn)了合資公司。承擔(dān)債務(wù)符合并購慣例,但對于應(yīng)收賬款,日產(chǎn)在談判中留了一個尾巴,表示新公司成立18個月后經(jīng)雙方的CFO共同討論,東風(fēng)把收不回來的應(yīng)收賬款買回去的可能性。苗圩想出一個辦法:將東風(fēng)部分商用車產(chǎn)品一次性劃進(jìn)合資公司。但東風(fēng)的科技部人員提出,轉(zhuǎn)讓的產(chǎn)品是能夠產(chǎn)生效益的,日產(chǎn)引進(jìn)的產(chǎn)品有技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi),我們的產(chǎn)品也應(yīng)該提技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)。技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)又分提成費(fèi)與入門費(fèi)。苗圩表示,要收取提成費(fèi),但日產(chǎn)認(rèn)為,和提成費(fèi)相伴的責(zé)任是成立強(qiáng)大的商用車研發(fā)中心,對產(chǎn)品進(jìn)行不斷地更新維護(hù),這個研發(fā)中心如果是東風(fēng)自己搞,那合資就沒有意義了,如果是日產(chǎn)做,那東風(fēng)就沒有理由提取這個費(fèi)用。最后,東風(fēng)以40幾億的入門費(fèi)頂?shù)袅藨?yīng)收賬款的尾巴。
戈恩十分重視并購中的盡職調(diào)查,這一調(diào)查是指,中介機(jī)構(gòu)為了保證自己出具的文件的真實(shí)性和可靠性,要對目標(biāo)公司的資產(chǎn)狀況進(jìn)行核查,以便在并購開始前盡可能地了解更多的事實(shí)情況,避免對買方公司的利益造成損害。在這一過程中,日產(chǎn)遇到了許多國有企業(yè)特有的問題。比如在產(chǎn)權(quán)問題上,東風(fēng)有的房屋沒有當(dāng)?shù)卣C發(fā)的土地證和產(chǎn)權(quán)證,或者證書上面的產(chǎn)權(quán)所有單位寫的是“第二汽車制造廠”,不是“東風(fēng)汽車公司”。日產(chǎn)表示,盡管他們相信兩個名字指的是一家公司,但還是要求東風(fēng)立出字據(jù),房屋產(chǎn)權(quán)一旦發(fā)生糾紛,所有費(fèi)用由東風(fēng)承擔(dān)。
另外,在員工的養(yǎng)老保險制度上,東西方有著很大的差別,按照中國的制度在職員工存入的養(yǎng)老保險金被挪用給已經(jīng)離退休的職工,但在中國的一些城市已經(jīng)在搞個人賬戶的充實(shí)率的試點(diǎn),也就是說一旦這項(xiàng)改革開始,東風(fēng)要拿出一筆資金把7萬多員工賬戶上的空缺填進(jìn)去。日產(chǎn)請來保險公司的精算師按照東風(fēng)要進(jìn)入合資公司的7萬名員工的在職狀態(tài)進(jìn)行核算,結(jié)果是東風(fēng)要拿出90個億填補(bǔ)這個空缺。苗圩自然不能同意這種算法,他向戈恩解釋:這項(xiàng)改革肯定是漸進(jìn)的。如果這么算,東風(fēng)還要倒貼給日產(chǎn)錢。戈恩相信苗圩說的是事實(shí),但合作期是50年,他相信在50年內(nèi)中國的養(yǎng)老保險制度一定會和西方接軌。這件事也不是馬上要解決,但雙方都要清楚這里存在的風(fēng)險和它的上下限。
盡職調(diào)查主要在于評估合作的潛在風(fēng)險,這讓苗圩感觸頗深:如果早年的東風(fēng)能夠按照此種方法對橫向聯(lián)合的企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險評估,會讓東風(fēng)少走許多彎路,減少很多損失。
第二階段:框架協(xié)議之后
哪類資產(chǎn)進(jìn)入合資公司
苗圩將東風(fēng)集團(tuán)的全部資產(chǎn)分為4類:A類為與PSA和本田的合資公司;B類為非核心業(yè)務(wù)(社會職能,公共事業(yè)等);C類為調(diào)整業(yè)務(wù)方向的單位,它們同為主業(yè)但沒有進(jìn)入合資公司;D類是核心業(yè)務(wù)。合資范圍指D類,但重組范圍包括C、D兩部分,也就是重組范圍大于合資范圍,戈恩要為沒有東風(fēng)進(jìn)入合資的主業(yè)資產(chǎn)重組支付一定費(fèi)用。合資公司延用“東風(fēng)汽車有限公司”的名稱,將原“東風(fēng)汽車有限公司”更名為“東風(fēng)汽車工業(yè)投資有限公司”,四類資產(chǎn)置于東風(fēng)汽車工業(yè)投資有限公司之下。
在苗圩看來,他作出的最大妥協(xié)就是將B類輔業(yè)資產(chǎn)剝離在合資之外。歷史上十堰因東風(fēng)的落戶從公社變?yōu)槌鞘?,東風(fēng)所負(fù)擔(dān)的水廠、電廠、學(xué)校、醫(yī)院,既是東風(fēng)的輔業(yè),也是負(fù)擔(dān)著十堰的社會職能。在十堰,東風(fēng)有27個工廠、38所學(xué)校、5所醫(yī)院,學(xué)校的數(shù)量多于工廠。某種意義上說,苗圩經(jīng)營的不是一家企業(yè),而是一個城市。輔業(yè)是東風(fēng)沉重的負(fù)擔(dān),在合資之前苗圩對輔業(yè)無暇顧及,大部分單位處于吃大鍋飯的狀態(tài)。但盡管與日產(chǎn)的合資沒有囊括這類資產(chǎn),苗圩還是有了一個清理資產(chǎn),改良機(jī)制的機(jī)會,可以將改良后的輔業(yè)資產(chǎn)重新置入母公司。
品牌
2003年6月9日,在合資的東風(fēng)汽車有限公司舉行創(chuàng)立大會上,一位業(yè)內(nèi)資深記者從北京打來遠(yuǎn)程電話,向苗圩提問“未來東風(fēng)轎車品牌會采用Nissan,風(fēng)神將被放棄,富康這個品牌也會被淡化,中國汽車要自主發(fā)展,是要外國的品牌還是要自己的品牌?”這個問題確實(shí)是苗圩的一個興奮點(diǎn),他首先對商號和品牌做了區(qū)分,風(fēng)神和神龍只是一個商號,并不是品牌。神龍是和PSA建立的一個公司,公司名字叫神龍,風(fēng)神是和臺灣裕龍合資建立的。商號和品牌是兩個概念。將來在商用車方面主要使用東風(fēng)品牌,乘用車使用日產(chǎn)品牌,但保留在乘用車上使用共同品牌的可能性。
苗圩曾和戈恩討論過,想把“東風(fēng)日產(chǎn)”的名字標(biāo)在產(chǎn)品的后面。戈恩馬上反應(yīng)道:如果新公司的名稱改叫東風(fēng)日產(chǎn),他就同意這個要求,否則公司的名稱叫東風(fēng),產(chǎn)品再打上東風(fēng)日產(chǎn)的標(biāo)志,在市場上人們看到就是東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)悅達(dá)-起亞,都是東風(fēng),日產(chǎn)就成了東風(fēng)的子商標(biāo)、子品牌。 戈恩要求苗圩在公司名稱和品牌上作個選擇,如果今年想不好,雙方先這樣做下去,三年后苗圩還可以選擇。
苗圩選擇了公司名稱,而如果他在名稱上作出妥協(xié)會遭來比現(xiàn)在更大譴責(zé)。不過,雙方商定,卡車在國內(nèi)市場延續(xù)東風(fēng)品牌,在海外市場可以根據(jù)品牌在當(dāng)?shù)氐闹却蛉债a(chǎn)品牌;乘用車引進(jìn)日產(chǎn)技術(shù),使用日產(chǎn)品牌,同時合資協(xié)議注明:研究在某些乘用車上使用共同品牌的可能性。在這一點(diǎn)上,如果是奔馳或者通用,恐怕苗圩作出的妥協(xié)要更大。據(jù)說,一汽之所以和奔馳在卡車項(xiàng)目上談判失敗,就在于一汽想保留解放品牌,而遭到奔馳的堅(jiān)決反對。“談判是一個妥協(xié)的結(jié)果,有所得必有所失,我選擇了公司名稱和商號,而且在品牌上我至少保留了一半。好在日產(chǎn)不是奔馳。”苗圩有點(diǎn)無奈地說。
新東風(fēng)董事會擁有8名成員,東風(fēng)與日產(chǎn)各出4人;總裁由中村克己擔(dān)任,另有7名副總裁,其中3名來自日產(chǎn),4名來自東風(fēng)。此外,合資公司核心層工作人員有60名左右,雙方各派出30人。
新東風(fēng)的核心層采取派駐員制度,派駐員由雙方母公司對等派出,與母公司簽訂勞動合同,接受母公司考核。苗圩對這一點(diǎn)十分看重,認(rèn)為這是東風(fēng)多年來對外合作總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。合資后雙方在文化、利益等方面難免會發(fā)生沖突,總裁固然有最后的拍板權(quán),但恰恰一般總裁都是來自一個母公司,只代表合資一方的利益。如果沒有制度做保障,副總裁很可能會看著總裁做出有損另一方利益的決策,但因?yàn)閾?dān)心自己會被降職、開除而不敢言。如果派駐員和各自的母公司簽訂勞動合同,工資由母公司發(fā)放,受母公司考核,既打消了派駐人員的后顧之憂,又有利于保護(hù)合資公司的利益。
這一點(diǎn),苗圩在與PSA合資的神龍公司上深有體會,并延用到與日產(chǎn)的合資中。比如,一涉及到關(guān)聯(lián)交易往往就會發(fā)生利益沖突。合資公司必然要和雙方的母公司產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易,在購買配件、設(shè)備采購以及技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)是和日方,水電氣和各種配套設(shè)施的提供會和東風(fēng)母公司。在這種情況下,就采取交叉性原則,即和日產(chǎn)發(fā)生的交易由東風(fēng)派駐人員去談,和東風(fēng)集團(tuán)發(fā)生的交易由日產(chǎn)派駐人員去談。這就有利于保護(hù)合資公司的利益。東風(fēng)在與悅達(dá)起亞的合資中,同樣是按照股比有24個派駐員,韓方出12人,悅達(dá)和東風(fēng)各出6人。
把黨委書記寫進(jìn)公司章程
合資公司的高層管理人員實(shí)行雙方派駐員制度,黨委書記既不屬于派駐員,也不屬于高級管理人員的范疇,但是苗圩十分看重黨委書記的作用,“黨組織不僅是解決員工思想政治工作,更重要的一層在于,我們的決策程序不能光靠一個人的智慧。在遇到復(fù)雜、棘手的問題時,中方要有一個商量的平臺,開黨委會是最好的形式,而且這個會是排除日方人員的,公司的各個層級都可以用這個形式來研究問題。”因此,苗圩要求在合資公司黨委書記的身份要公開,待遇要相當(dāng),比同級的行政副職高一點(diǎn),但比正職低一點(diǎn),而且活動要有經(jīng)費(fèi)。
戈恩開始不能接受而且有點(diǎn)害怕,因?yàn)樵谟《龋總€政黨都會支持一個工會,組織工人罷工,投資方為此非常頭痛。戈恩反問,你們不是有工會嗎,工會有工會法,可以按照規(guī)章配人員,在工資中提取1%作為活動經(jīng)費(fèi),但黨委的活動并沒有相關(guān)的法律可以依據(jù)。苗圩表示,我們的工會、黨委不會組織罷工,相反會幫助行政領(lǐng)導(dǎo)解決員工的思想問題和勞動爭議中的仲裁。最終在合作協(xié)議中有了兩個納入,一是黨務(wù)工作者納入正規(guī)的人員編制,二是黨委活動經(jīng)費(fèi)納入企業(yè)全年預(yù)算,還有一條是黨組織機(jī)構(gòu)公開、人員公開、活動公開。
離休老干部的醫(yī)保問題
按照國家有關(guān)規(guī)定,離休干部的醫(yī)療保險要百分之百報(bào)銷。合資前這部分開支從企業(yè)成本里走,合資后苗圩要求由新公司承擔(dān)。戈恩不能理解離休和退休的區(qū)別,而且這只是中央文件中的規(guī)定,并沒有法律依據(jù)。苗圩先從概念上告訴戈恩,為中國革命做出貢獻(xiàn)的,到了退休年齡的同志叫做離休人員,為中國建設(shè)做出貢獻(xiàn)的,達(dá)到退休年齡的叫退休,時間上以1949年10月1日為限。
但戈恩表示,為中國革命做出貢獻(xiàn)的人,應(yīng)該由中國共產(chǎn)黨支付他們的開支,這些人不僅對未來的合資公司,甚至對以前的東風(fēng)都沒有直接的貢獻(xiàn),合資公司為什么要負(fù)擔(dān)。苗圩承認(rèn)戈恩說的并不是沒有道理,但在這一點(diǎn)上他不能退讓,“700多人在東風(fēng)12萬員工中的比例很小,但最容易引起不穩(wěn)定的因素就是人,這是歷史性的責(zé)任,必須承擔(dān)。”苗圩說。日產(chǎn)最終予以接受。
員工整合
東風(fēng)集團(tuán)有在職員工12.4萬人,7萬多人能進(jìn)入合資,苗圩的心放下了一大半。但進(jìn)去的人以什么狀態(tài)進(jìn)去又是一個問題。日產(chǎn)開始想得很簡單,職工從進(jìn)入合資公司的那一天起,簽訂勞動合同,開始計(jì)算工齡。“問題是,我們有很多四十幾歲、五十幾歲的員工,他們在二汽工作了幾十年,這些工齡算不算?”苗圩說。按照日產(chǎn)的說法是,不算。這部分工齡應(yīng)該由二汽以補(bǔ)償金的形式支付,7萬多員工的工齡全部從進(jìn)入合資公司當(dāng)年算起。
苗圩堅(jiān)決不同意,這是一個歷史繼承的問題,按照日產(chǎn)的算法,老職工在心理上很難接受。最后決定,還是延續(xù)工齡,只要東風(fēng)承認(rèn)的工齡,到了合資公司全部連續(xù)計(jì)算。
2003年6月9日,新的東風(fēng)汽車有限公司正式成立,注冊資金167億元,總部設(shè)在武漢,十堰是商用車的中心,襄樊作為輕型商用車和乘用車的主要工廠,廣州是乘用車事業(yè)的核心基地。
到這一天為止,苗圩長長的舒一口氣了。“提了四年的心總算可以放下80%了。這不是最后的成功,但是一種成功。”苗圩說。這時,他的心情曲線攀升到了四年以來的最高端。
歷時23個月的談判,時間不算短,但在苗圩看來,如果考慮到項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜性,23個月也并不算長。在苗圩眼中,有著巴西、黎巴嫩和法國背景的戈恩融合了日本人的精細(xì)和法國人的戰(zhàn)略感,這也是談判成功的關(guān)鍵。“日本人在很多具體問題上摳得非常細(xì),不這樣不行,但光講這個也不行,很可能陷入到細(xì)枝末節(jié)的具體問題上,這時戰(zhàn)略感就非常重要。”苗圩說道,“談判組把最關(guān)鍵、最難的問題留給我們兩人來談,包括資產(chǎn)估值、人員的進(jìn)入等問題,所以我們的見面效率非常高,我們兩人都是從戰(zhàn)略角度考慮,不糾纏于一時一事。戈恩說的很對,并不是誰要吃掉誰,而是為了謀求一個共同的發(fā)展。”
東風(fēng)的4年再造
在苗圩與戈恩的談判中,其實(shí)還有一個沒有出場的因素在時刻起作用,那就是東風(fēng)4年再造形成的令戈恩稱贊的業(yè)績與活力。苗圩與戈恩能夠最終走到一起,東風(fēng)與日產(chǎn)能夠達(dá)成協(xié)議,這個因素在走很大作用。
“東風(fēng)已不是4年前的東風(fēng)了”,“我們每年二十幾個億的利潤”,“我們有一批三十多歲打拼出來的將軍”,在整個采訪過程中,苗圩時常會提到這些很有底氣的事實(shí)。
這一切來自1999年以來艱難的4年再造。
EVA:再造企業(yè)價值體系
苗圩把東風(fēng)分成山里、山外。山里滿眼是低迷、蕭條的景象。八十年代曾經(jīng)在全國企業(yè)十強(qiáng)中排名第六、行業(yè)內(nèi)排名第一的企業(yè),1993年還盈利近15億的東風(fēng),1994年開始急轉(zhuǎn)直下,連續(xù)數(shù)年虧損,負(fù)債幾十億。一個東風(fēng)的老員工回憶說,過去二汽的員工心里是很張揚(yáng)的,穿著二汽的工作服是一種驕傲。但從盛況到衰敗是那么快,一兩年的工夫,企業(yè)巨虧,拖欠工資。那個時候大家情緒低迷到了極點(diǎn)。
在苗圩耳邊有兩種聲音:一是哀兵必勝。把企業(yè)遇到的危機(jī)、困難原原本本告訴職工,讓大家時刻想到東風(fēng)已經(jīng)是一個臨界死亡企業(yè),以此激勵職工團(tuán)結(jié)一致;另一種觀點(diǎn)認(rèn)為,企業(yè)已經(jīng)困難了5、6年,職工的心理承受能力已經(jīng)非常脆弱,一線的職工對前途不抱什么希望。一放高溫假,技術(shù)部門的人就“三不要”,一批一批地外流。所以現(xiàn)在必須讓員工看到希望。
苗圩采納了后者,決定用徹底的改革建立員工的信心,并立下軍令狀:“2000年東風(fēng)不能實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,我就引咎辭職。”改革從干部管理入手,苗圩頒發(fā)了一號令,包括控制干部用車、嚴(yán)禁公司干部間相互宴請和一般性出國考察等八項(xiàng)強(qiáng)制措施。改造管理體制,按“集中調(diào)控、分散經(jīng)營”模式,建立三層次公司體制,對二級單位充分授權(quán),把所有分廠變成子公司,變成本考核為利潤考核。有人擔(dān)心,企業(yè)一放就亂,不放就死。苗圩認(rèn)為,亂而可治,死卻不能復(fù)生。
東風(fēng)從2002年開始實(shí)行以EVA(經(jīng)濟(jì)增加值)為核心制定的業(yè)績評價體系。1999年以來,東風(fēng)對經(jīng)營單位的考核從過去的主要考核勞動量變?yōu)橹饕己诵б?利潤)。員工的工資由活工資和死工資兩塊構(gòu)成,活工資的比例要高于死工資。在東風(fēng)最困難的時候,管理高層把活工資部分與效益掛鉤并拿到集團(tuán)抵押,如果年底企業(yè)完成了盈利指標(biāo),可以拿回該得的部分,并在此基礎(chǔ)上獎勵兩倍,如果沒有完成指標(biāo),就要在應(yīng)得的部分打上折扣。但隨著東風(fēng)扭虧的完成,簡單的工效掛鉤暴露出了其不科學(xué)之處:不同單位占用的資源不同,體現(xiàn)在效益上有很大差距。單純以利潤為指標(biāo)難以全面反應(yīng)經(jīng)營活動的成果,容易導(dǎo)致經(jīng)營者的短期行為。
2002年東風(fēng)導(dǎo)入了EVA系統(tǒng),即考核不但跟利潤掛鉤,還要跟所占用的資源掛鉤,或者是資產(chǎn)掛鉤。把利潤作為分子,占用資產(chǎn)作為分母,當(dāng)企業(yè)受市場環(huán)境或突發(fā)事件的影響,利潤有所下降的時候,經(jīng)營單位可以同時縮小占用的資產(chǎn)。
而戈恩在進(jìn)入日產(chǎn)之初采取了相同的做法,為了縮小分母,他不僅賣掉了非核心業(yè)務(wù),甚至賣掉了日產(chǎn)在東京的總部大樓,然后租回使用,導(dǎo)出現(xiàn)金流還銀行貸款,使日產(chǎn)的負(fù)債率2年內(nèi)下降50%,還了7千多億日元的貸款。
“EVA這一套東西,是我們自己做的,沒有請顧問公司幫忙。”苗圩對這一點(diǎn)非常自豪,更令他自豪的是,戈恩在了解了這一套體系后,認(rèn)為比日產(chǎn)公司現(xiàn)行的薪酬體系還要科學(xué),“將來新東風(fēng)公司要延用這個體系”。
扭虧路上一把珍貴的扶持
4年后在苗圩心中留下的痕跡很多,但他最難忘的是在東風(fēng)最困難的時候,得到的一把扶持。
1999年,東風(fēng)面臨著現(xiàn)金斷流的危險,幾萬員工情緒低落。恰在此時,1999年5月,江澤民總書記視察東風(fēng),帶給東風(fēng)2萬輛軍用卡車的訂單(總貨款15億元人民幣),并指示:二汽有困難,各個部委都得支持和幫助。即使是現(xiàn)在,苗圩提起這段故事依然會眼眶發(fā)紅:“15億對東風(fēng)這樣一個企業(yè)來說不是一個很大的數(shù)字,但是它的精神價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的物質(zhì)價值。那個時候,我們到哪里都抬不起頭,到哪里聽到的都是指責(zé),這15億讓員工看到了希望。”
當(dāng)時,東風(fēng)正在運(yùn)作東風(fēng)汽車股份有限公司的上市,1997年就開始啟動,但始終通不過發(fā)展會。一方面股份公司的主營業(yè)務(wù)輕型車項(xiàng)目還沒有得到國家批準(zhǔn),另一方面,國家要挑選試點(diǎn)單位,將上市募集的資金拿出一部分上交財(cái)政部,補(bǔ)充養(yǎng)老基金,全國選了兩家企業(yè),東風(fēng)是其中之一。擺在苗圩面前的是,同意上交,馬上就可以上發(fā)展會,否則就要繼續(xù)排隊(duì)。“企業(yè)那么困難,上交所募集資金的1/4,哪舍得啊。但沒辦法,下決心咬牙也要上。”苗圩回憶道,“幸運(yùn)的是,江總書記來了以后,這些問題很快解決了。我們募集到14.9億的資金,對襄樊基地的建設(shè)起了關(guān)鍵作用。”
國家領(lǐng)導(dǎo)人的支持以及后來債轉(zhuǎn)股的實(shí)施,讓東風(fēng)獲得了珍貴的喘息時間,讓苗有機(jī)會從沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)和因改革而可能產(chǎn)生的現(xiàn)金斷流危機(jī)中擺脫出來,進(jìn)行東風(fēng)從企業(yè)體制、機(jī)制的改革到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。1999年以前,東風(fēng)全部的車型幾乎只有中卡,一汽、上汽在輕卡、轎車方面已經(jīng)起步。1999年,東風(fēng)開始大幅調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),降低中卡比重,提升重卡、輕型車和轎車的比例。
2000年,苗圩實(shí)現(xiàn)了他的軍令狀,東風(fēng)2年內(nèi)扭虧。
區(qū)域整合
抱憾PSA
東風(fēng)與雪鐵龍合資的神龍項(xiàng)目在中國汽車界可謂起個大早,趕個晚集。
1992年東風(fēng)與法國雪鐵龍建設(shè)神龍項(xiàng)目,一次性上馬產(chǎn)能達(dá)15萬輛轎車的生產(chǎn)線。該項(xiàng)目原計(jì)劃投資103億,由于匯率的變化使實(shí)際總投資額達(dá)131億,東風(fēng)所出的100億資金完全來自貸款,一年要付給銀行的利息就是13.3億,但直到1997年才有產(chǎn)品產(chǎn)出。1998年3月,神龍汽車公司日產(chǎn)汽車僅30輛,每周只生產(chǎn)四天。“把13.3億的利息攤到3萬輛車上,我每賣一輛車要背4萬多的利息。這個負(fù)擔(dān)太重了。”苗圩回憶說,“但是,必須把神龍弄好,在這一塊我是輸不起的,輸了東風(fēng)就沒有再做轎車的資格了。”
2000年神龍說服法方增資擴(kuò)股,與信達(dá)、東方兩家資產(chǎn)管理公司達(dá)成債轉(zhuǎn)股協(xié)議—成為中外合資企業(yè)惟一一家實(shí)現(xiàn)債轉(zhuǎn)股的企業(yè),從而化解了31億元債務(wù)形式的利息壓力。資產(chǎn)負(fù)債率從92%下降到67%,神龍的注冊資金也從25.89億增加到60億元。2000年神龍取得2.93億元的“經(jīng)營性盈利”。
苗圩深知,債轉(zhuǎn)股只是給神龍一個喘息的機(jī)會,他進(jìn)一步將神龍公司原有的10個部、2個廠調(diào)整為5個部,中高層管理人員年過50歲就被免去領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。2001年4月神龍換帥,由來自“山里”、三十幾歲的劉衛(wèi)東接替張世端出任總經(jīng)理,并馬上把家庭轎車調(diào)整為富康的主攻方向。
神龍日漸走上軌道,但苗圩并不滿足于與PSA僅在單一車型上的合作,他始終希望能將與雪鐵龍的合作全面升級,但是PSA方面的反應(yīng)卻十分緩慢。一方面由于該集團(tuán)在中國投資的兩個項(xiàng)目均不成功,除了武漢神龍,PSA旗下的標(biāo)致早年曾兵敗廣州,從此一蹶不振;另一方面其在西歐市場戰(zhàn)績輝煌,2001年在該地區(qū)銷售輛達(dá)250萬,始終低迷的中國市場顯得無足輕重。
盡管如此,但苗圩在決定與日產(chǎn)合資的最后一刻依然對PSA抱有希望,他打電給PSA總裁話佛爾茲表示,如果PSA愿意到十堰投資,東風(fēng)可以優(yōu)先考慮和其合作。戈恩也對佛爾茲表示,拋開資本層面不談,雙方是否可以聯(lián)合建立一個采購平臺,以降低采購成本。但兩者都沒有得到PSA的積極回應(yīng)。
2002年9月18日,東風(fēng)日產(chǎn)簽署全面合資協(xié)議,無形中對PSA形成了刺激,PSA果然緊隨日產(chǎn)之后,于10月25日與東風(fēng)簽署“全面提升合作層次,擴(kuò)大合資”的協(xié)議。雙方對神龍?jiān)俅巫①Y10億元,導(dǎo)入全新共用生產(chǎn)平臺,同時生產(chǎn)雪鐵龍和標(biāo)致系列產(chǎn)品,以保證2003年神龍公司在兩個品牌上每年都能推出一款新車。
神話般的風(fēng)神
風(fēng)神汽車公司是東風(fēng)微妙處境時的一個產(chǎn)物。彼時,苗圩正因?yàn)榕c本田的合資失之交臂而心存不甘,恰巧遇到隸屬京安集團(tuán)(公安部所屬企業(yè))的廣州云豹汽車公司要和政府部門脫鉤,廣州云豹最初以拼裝公安系統(tǒng)打擊沒收的走私汽車零部件為主業(yè),生存空間極小,當(dāng)時已經(jīng)接近倒閉狀態(tài)。
1999年,東風(fēng)集團(tuán)聯(lián)合臺灣裕隆集團(tuán)在廣州花都以60對40股比成立合資公司,產(chǎn)品為日產(chǎn)藍(lán)鳥,并直接打出NISSAN品牌。藍(lán)鳥車型來自日產(chǎn),裕隆對車型做了本土化改進(jìn),并為風(fēng)神提供生產(chǎn)整車的零配件。和神龍富康形成鮮明對比的是,藍(lán)鳥2000年投產(chǎn),當(dāng)年贏利,2001年銷售17620輛,營收額達(dá)34億元,不僅是東風(fēng)贏利性最強(qiáng)的投資項(xiàng)目,而且成為東風(fēng)中高檔轎車的重要補(bǔ)充。
一個意外的收獲是,東風(fēng)通過風(fēng)神項(xiàng)目與裕隆的股東之一日產(chǎn)建立了聯(lián)系(日產(chǎn)持有裕隆25%的股份),而風(fēng)神運(yùn)作的成功也堅(jiān)定了日產(chǎn)與東風(fēng)直接合作的決心,從而才有了今天東風(fēng)日產(chǎn)的一段“佳話”。
然而東風(fēng)與日產(chǎn)的聯(lián)姻,客觀上讓裕隆陷入了尷尬境地。在苗圩的計(jì)劃中,風(fēng)神必然要納入日產(chǎn)合資體系,但這樣就出現(xiàn)一個問題,在風(fēng)神里外方直接、間接持股超過了政策底線,達(dá)到70%。裕隆面臨著縮股的壓力,“但我們并不愿意做過河拆橋的事,在東風(fēng)最困難的時候很多事是裕隆幫我們做成功的?,F(xiàn)在讓他退是很傷感情的。”苗圩無奈地說,“但我們不能因?yàn)楦星槎艞壓腺Y,裕隆同樣不能、也沒有權(quán)力干涉我們與日產(chǎn)的合資。”
目前的解決辦法是,把風(fēng)神變成一個合資工廠,剝離其研發(fā)、采購、銷售的職能,東風(fēng)和裕隆的股權(quán)結(jié)構(gòu)不變,裕隆的收益來自為東風(fēng)乘用車公司生產(chǎn)轎車所得的代工費(fèi),東風(fēng)乘用車公司和風(fēng)神之間的關(guān)系是委托加工。
這是一個不算太殘酷的結(jié)局。
難以舍棄的本田
東風(fēng)曾兩度與本田擦身而過。對廣州,對本田,苗圩始終心存不甘。1997年廣州標(biāo)致因經(jīng)營不善而關(guān)閉,廣州市可供選擇的合資對象本田、韓國現(xiàn)代等7、8家企業(yè)。東風(fēng)力主本田進(jìn)入,做了大量撮合工作,但最后本田進(jìn)入廣州,東風(fēng)卻被排除在合資公司之外,失去了一次做轎車的好機(jī)會。最后不得不退而求其次,和本田各出資50%建立了東風(fēng)本田發(fā)動機(jī)有限公司。
與本田合資生產(chǎn)整車的機(jī)會失之交臂很大程度上源于東風(fēng)實(shí)力的薄弱,甚至有人這樣勸苗圩:“東風(fēng)不是很困難嗎,何必硬撐下去,不如把投資發(fā)動機(jī)的幾個億也拿回去搞建設(shè)。”苗圩回應(yīng)說:“今年的東風(fēng)不同于以往的東風(fēng),三年以后的東風(fēng)也不會是今天的東風(fēng)。”
苗圩決心不蒸饅頭爭口氣,因此在后來的風(fēng)神項(xiàng)目上,盡管最初京安云豹是一個基礎(chǔ)很差的工廠,但東風(fēng)還是毅然接手。所幸,與廣本合資的發(fā)動機(jī)因?yàn)檠砰w車的暢銷給東風(fēng)帶來了豐厚的利潤。
2002年7月10日東風(fēng)與日本本田及廣州汽車集團(tuán)在北京簽署《在廣州建立Honda轎車出口基地項(xiàng)目合作意向書》,宣布三方將合資在廣州出口加工區(qū)興建一座新的汽車制造廠,生產(chǎn)本田經(jīng)濟(jì)型轎車,起步規(guī)模為年產(chǎn)5萬輛,產(chǎn)品100%出口,主要面向歐洲和亞洲市場。
正如苗圩所說,四年下來東風(fēng)已今非昔比。苗圩并不否認(rèn),完成與日產(chǎn)的合資是他四年來最開心的事,但他堅(jiān)信的是,今天的結(jié)果不是談判得來的,而是改造的結(jié)果。合資是對他四年來山里山外進(jìn)行的所有改革、整合的肯定。
苗圩說:“7月1日公司正式開始運(yùn)營后,我們要組織一次十堰、襄樊、廣州三地的慶?;顒?,放放煙花,慶祝一下。四年來這樣的慶祝只有這一次。”苗圩也深知這并非最后的成功,但他依然感到如釋重負(fù)。
并購后的懸念
2003年6月9日,東風(fēng)與日產(chǎn)合資新建的東風(fēng)汽車有限公司正式成立,苗圩出任董事長,總裁為日產(chǎn)公司的中村克己,另外7個副總裁4名來自東風(fēng),3名來自日產(chǎn)。6月16日合資企業(yè)的首款產(chǎn)品陽光轎車下線,7月1日新東風(fēng)將正式開始運(yùn)營。
以中村為首的新東風(fēng)高層正在擬定合資企業(yè)的中長期發(fā)展計(jì)劃,其中包括合資后工廠改造,產(chǎn)品引進(jìn),國產(chǎn)化安排等問題。中長期目標(biāo)是,到2006年,合資公司銷售量達(dá)到55萬,其中商用車33萬輛,乘用車22萬輛,銷售收入達(dá)到880億元,銷售利潤達(dá)到8%;2010年實(shí)現(xiàn)銷售90萬輛的目標(biāo)。
“從6月9日開始,我已經(jīng)在調(diào)整自己的角色和心態(tài),合資之后的發(fā)展問題更多的將交給中村,交給經(jīng)營者團(tuán)隊(duì),我將從對企業(yè)的直接操控變?yōu)殚g接操控。”苗圩說。未來苗圩要關(guān)心的是沒有進(jìn)入合資部分的輔業(yè)和部分主業(yè),進(jìn)入合資的部分是分批進(jìn)入,而且大部分東風(fēng)子公司都是股份公司的形式,企業(yè)的調(diào)整還要征求除東風(fēng)以外其他老股東的意見,另外東風(fēng)的兩個上市公司也在合資范圍內(nèi),還需要證監(jiān)會的審批和辦理相關(guān)手續(xù)。
但苗圩最擔(dān)心的,還是合資后中日雙方文化上的沖突。在戈恩《再生》的小冊子里對被收購后的日產(chǎn)的企業(yè)文化做過描述:“日產(chǎn)是一家全球公司。由3/4的銷售在國外,股東60%以上是外國人,員工三分之一也是外國人。在內(nèi)部纏繞著民族文化沖突問題,日本日產(chǎn)和美國日產(chǎn)之間由文化差異的沖突,其中也由美國人和西班牙人的斗爭。文化沖突最終導(dǎo)致的是精力和能量的浪費(fèi)。”事實(shí)已經(jīng)證明,戈恩通過推行重視業(yè)績的管理成功地規(guī)避了多元文化的沖突,在明確的全球事業(yè)和共同的長期發(fā)展計(jì)劃的原則上考慮問題,仲裁沖突,使日產(chǎn)擺除干擾,快速前進(jìn)。
科爾尼咨詢公司董事經(jīng)理孫健認(rèn)為,合并后整合的前6-12個月是非常關(guān)鍵的,最艱難的也是這一時期,而最大的挑戰(zhàn)在于雙方的磨合。新建立的組織體系開始運(yùn)作,日方不僅要了解中國的市場,還要繼續(xù)了解東風(fēng),中方則要去適應(yīng)快節(jié)奏、透明的管理方式。
然而在一線著手進(jìn)行新東風(fēng)重組的不是戈恩,也不是苗圩,而是相對陌生的中村克己。自從1978年進(jìn)入日產(chǎn)以來,中村從事第一線汽車開發(fā)長達(dá)19年,上任合資公司CEO之后仍然再三表示,“非常熱愛開發(fā)設(shè)計(jì)和制造汽車的實(shí)際工作。”
這樣一個資深的工程師能否化解合資后重組中種種錯綜復(fù)雜的問題,我們能否見到一個戈恩版的中村,中村是不是繼戈恩、苗圩之后的又一個企業(yè)再造的高手?
在今天的市場環(huán)境中,新東風(fēng)只能在運(yùn)動中進(jìn)行自我調(diào)整,合資企業(yè)能否做到磨合與生產(chǎn)銷售兩不誤?這是以中村為首的新管理層面臨的艱巨考驗(yàn)。
(感謝新華社高級記者李安定先生對本組報(bào)道的大力支持)
觀點(diǎn)
并購后的前6-12個月是關(guān)鍵
文/孫 健
后發(fā)先至創(chuàng)中外戰(zhàn)略聯(lián)盟的新模式
在可以預(yù)見的未來,中國政府將繼續(xù)限制外資在整車業(yè)務(wù)中的股份不能超過50%,這就決定了外資進(jìn)入中國市場必須仰賴中國合資伙伴。 而對于擁有全系列產(chǎn)品線的世界六大汽車企業(yè)來說,顯然不能依靠單一產(chǎn)品來維持其在中國市場的競爭優(yōu)勢,這就需要建立能容納多種產(chǎn)品的戰(zhàn)略聯(lián)盟??v觀世界六大汽車集團(tuán)在中國的布局,我們可以將它們分成三種類型:
第一類是“群星璀璨”型,即外資與多家中方企業(yè)建立了多個合資企業(yè),但是在聯(lián)盟中沒有主導(dǎo)的中方伙伴,各合資企業(yè)之間也是各自為政,沒有相互協(xié)調(diào)配合,比較典型的是戴克和福特。如戴克有亞星,有北汽,有東南等;而福特有長安,有江鈴,海南馬自達(dá)等。大眾可以算是這類中的一個特例—雙中心模式。
第二類是“眾星捧月”型,即有一個與核心的中方合資伙伴建立的合資企業(yè),并通過這個核心對其他一些相對比較小的合資項(xiàng)目進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。比如通用在中國的戰(zhàn)略布局,基本上是圍繞上海通用來展開,周圍有柳州五鈴,通用東岳,通用金杯等。豐田在構(gòu)筑的也是這樣一種類型,它正在和一汽形成比較強(qiáng)的合作核心,并把周圍小的合資項(xiàng)目納入到它的中國戰(zhàn)略聯(lián)盟體系中。
第三類是“交相輝映”型,即中外對等出資,形成一個包含全系列產(chǎn)品的合資企業(yè)。雖然前兩類方式也都可以是同時覆蓋所有產(chǎn)品線的,但惟有這種方式是在一個企業(yè)的架構(gòu)下實(shí)現(xiàn)的。這便是東風(fēng)日產(chǎn)目前的合作模式。
比較這三種架構(gòu),我認(rèn)為第三類的優(yōu)勢很明顯。因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟越是分散,越不容易發(fā)揮互相之間的協(xié)同效應(yīng),而如何在多個不同利益主體之間實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢的互補(bǔ)和資源共享是前兩類聯(lián)盟的最大挑戰(zhàn)。
開創(chuàng)中國汽車企業(yè)進(jìn)入世界大格局先河
東風(fēng)是目前惟一一家跨入世界6大汽車公司核心層面進(jìn)行合作的中國企業(yè),東風(fēng)和日產(chǎn)是集團(tuán)對集團(tuán)的合作,將來東風(fēng)在日產(chǎn)雷諾體系中的位置是非常重要的。東風(fēng)可以和日產(chǎn)平起平坐來談未來的發(fā)展,首先把新東風(fēng)改造成一個具有競爭力的企業(yè),接著在國際大背景和日產(chǎn)-雷諾-東風(fēng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟中承擔(dān)國際市場的分工。
現(xiàn)在看到的國內(nèi)幾乎所有整車合資項(xiàng)目,合作的層面都比較低,中方在這個合資企業(yè)里與之打交道的可能是一個大集團(tuán)事業(yè)部的一個海外部門,或國際部下面的地區(qū)分部,沒有把合作的層面提高到集團(tuán)對集團(tuán)的層面。比如上海通用,在通用集團(tuán)的整個組織架構(gòu)中是第三、第四級,集團(tuán)總部,亞太區(qū),通用中國,然后是上海通用。獲得高層的平等對話權(quán)對于發(fā)揮合資企業(yè)未來在國際市場的作用是非常重要的。
合資后重組的風(fēng)險
東風(fēng)-日產(chǎn)的合資與戴姆勒公司與克萊斯勒的合并案并不相同。因?yàn)榇?克的合并要把兩個領(lǐng)導(dǎo)層合并成一個領(lǐng)導(dǎo)層,兩個供應(yīng)鏈合并成一個,所以風(fēng)險很高。東風(fēng)-日產(chǎn)的合資更像當(dāng)年雷諾注資日產(chǎn),推動重組計(jì)劃,把比較先進(jìn)的管理模式接受進(jìn)來。現(xiàn)在是在東風(fēng)現(xiàn)有的基礎(chǔ)上把不合理的加以改造,這樣原有的業(yè)務(wù)要持續(xù)下去,還是原來的人,用新的管理理念和方法進(jìn)行改造。合并中可能會由于文化差異,管理方式不同有沖突,但是相對整體合并而言還是更可控的風(fēng)險。
對東風(fēng)和日產(chǎn)合資來說,合資后的頭6-12個月是關(guān)鍵時期。最大的挑戰(zhàn)是雙方的磨合。建立新的組織,新的領(lǐng)導(dǎo)人就位,日方要了解中國的市場和東風(fēng),中方要慢慢去適應(yīng)快節(jié)奏,透明管理方式。這個過程可能會出現(xiàn)問題,特別是要求既要做好這個工作還要保證生產(chǎn)銷售兩不誤,這些都是挑戰(zhàn)性很大的。一方面人事組織的整合調(diào)動以及新體系的建立,另一方面要在一個競爭激烈的市場保持優(yōu)勢。新東風(fēng)應(yīng)當(dāng)可以借鑒日產(chǎn)振興過程中的成功經(jīng)驗(yàn)成功度過最關(guān)鍵的第一年。重要的是看戈恩的日產(chǎn)重組經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊裨谥袊沫h(huán)境里創(chuàng)造新的成功記錄,以及中方高層領(lǐng)導(dǎo)人的改革決心
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