今麥郎:一個新產(chǎn)品營銷的神話--首次披露今麥郎品牌營銷內(nèi)幕

 作者:婁向鵬    133


  1999~2001年,是我們與華龍集團(tuán)深度合作的三年,在這三年里,我們完成了今麥郎彈面的整體營銷策略,為華龍全面進(jìn)軍城市高檔面市場打下了堅實的基礎(chǔ)。

  2002年今麥郎銷售額占到華龍整個銷售額的20.78%。

  2003年,華龍集團(tuán)以超過60億包的方便面產(chǎn)銷量躋身方便面行業(yè)第二位,僅次于康師傅。

  在農(nóng)村市場,華龍做了十年,才奠定了不可動搖的品牌地位;在城市市場,從今麥郎正式上市算起,華龍在不足兩年的時間里,成功完成從農(nóng)村市場到全國市場的飛躍,讓原本躋身行業(yè)第二的統(tǒng)一方便面退居老三,并對康師傅的老大地位形成直接威脅。從今麥郎的成功策劃、火爆上市到華龍以今麥郎為切入點,實現(xiàn)品牌升級和集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,華龍進(jìn)一步鞏固和捍衛(wèi)了在方便面業(yè)不可撼動的市場地位,上演了一場精彩的本土品牌的進(jìn)攻防御戰(zhàn),被食品行業(yè)譽(yù)為“最具特色的中國營銷實戰(zhàn)范本”。

華龍的二次創(chuàng)業(yè)難關(guān):如何從農(nóng)村進(jìn)軍城市?

  到1999年,整個中國方便面市場形成“以 ‘康師傅’、‘統(tǒng)一’為代表的高端城市市場,和以‘華龍’為代表的中低端農(nóng)村市場”兩大主流。

  困局:華龍的不安與不滿

  經(jīng)過近十年的市場沉淀,華龍在農(nóng)村市場的老大地位已經(jīng)確定;但在城市市場,仍是一片空白。對此,華龍感到深深地不滿。

  與此同時,“康師傅”、“統(tǒng)一”等大品牌,大有大舉滲透農(nóng)村市場的傾向;而且,在農(nóng)村,華豐、白象等僅次于華龍的方便面品牌,也大有與華龍一爭高下的雄心壯舉。前有大鱷,后有豺狼,巨大的危機(jī)感迎面襲來,讓華龍感到由衷地不安。

  如何鞏固華龍在方便面市場前幾名的地位?如何甩開競爭對手,拉近與品牌大鱷的距離……

  華龍到了二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)頭,急需完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和品牌升級!

  出路:打造全新副品牌,讓華龍走進(jìn)城市

  華龍必須進(jìn)軍城市市場,這是實現(xiàn)企業(yè)長治久安的大計。但是進(jìn)城之路應(yīng)該怎么走?能不能以華龍為品牌打城市市場?

  通過深入調(diào)研,我們得出結(jié)論:決不能以華龍為品牌打城市市場。一方面,華龍面中低端形象已經(jīng)形成,消費記憶深刻;另一方面,華龍只是一個企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌,不應(yīng)該作為具體的產(chǎn)品名。

  因此,我們建議,以創(chuàng)建副品牌的方式進(jìn)軍城市市場,利用副品牌亮相的機(jī)會,高調(diào)入市,完成品牌內(nèi)涵的全新塑造,讓城市人群重新認(rèn)識華龍、接受華龍。

今麥郎彈面 = 有銷售力的產(chǎn)品名 + 巨大的新品類市場

  華龍想要進(jìn)軍城市市場,顯然避免不了與康師傅等一線品牌一爭高下。在1999年,康師傅、統(tǒng)一等國內(nèi)一線品牌已經(jīng)形成自己的市場經(jīng)驗和營銷模式。市場現(xiàn)狀表明,華龍必須獨辟蹊徑,開創(chuàng)自己的營銷模式。當(dāng)時,以韓國、日本為代表的方便面非常具有競爭力,市場操作手法也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先國內(nèi)品牌。因此,我們建議華龍集團(tuán)老總范現(xiàn)國先生出國考察。今天,今麥郎彈面乃至整個華龍集團(tuán)的很多營銷手法,都是我們在雜交組合國外經(jīng)驗的基礎(chǔ)上形成的。

  以產(chǎn)品名創(chuàng)造銷售力――今麥郎的誕生

  好名字,字字值千金;好名字帶來好銷售;因此,我們建議華龍在城市市場的產(chǎn)品名,一定要做得自然親和、別具一格。

  受當(dāng)時日劇、韓劇和卡通片的猛烈洗腦,日韓的方便面在消費者心目中,占有非常重要的地位;關(guān)于郎的叫法(如西瓜太郎、喜之郎等),深受青少年喜愛。而青少年絕對是城市方便面市場消費主力。因此,我們建議新產(chǎn)品也叫某某郎。

  同時,華龍所在地河北隆堯是全國優(yōu)質(zhì)小麥生產(chǎn)基地,小麥面筋高于其它地區(qū)三至四個百分點。因此,我們建議華龍一定要在產(chǎn)品名上將面粉的優(yōu)勢直接表現(xiàn)出來。關(guān)于麥的記憶,最容易想到的就是金色的麥浪,因此,我們建議命名為"金麥"。經(jīng)過進(jìn)一步推敲,我們認(rèn)為,金字略顯俗氣和土氣,因此,我們將“金麥”改為“今麥”。我們的想法獲得華龍高層的一致認(rèn)可,就叫“今麥郎”!一個非常洋氣、可愛、活潑、聯(lián)想度極高的品牌由此誕生!

  彈面 = 巨大的新品類市場

  農(nóng)村市場和城市市場對方便面品質(zhì)的要求肯定不一樣。今麥郎應(yīng)該尊重城市消費者的口味,實現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)升級。

  為此,我們和華龍當(dāng)時的市場部、銷售部主力人員,以及華龍專門請來的專家--人大的教授一起開研討會,共同商討市場突破點。

  在討論會上,我們發(fā)現(xiàn),勁道是北方人對好面的最高評價。但通過調(diào)查,我們發(fā)現(xiàn),勁道屬于北方方言,不能展示今麥郎全國品牌的簡明大氣。為了更好地感受高品質(zhì)方便面的口感、質(zhì)感,我們決定以身試面,發(fā)現(xiàn)越是經(jīng)煮、經(jīng)泡的方便面,質(zhì)量就越好,賣得也越好,而這一切都是由面的韌性決定的。因此,韌性成為消費者購買方便面的一大標(biāo)準(zhǔn)。但韌性書面有余通俗不足。在反復(fù)的試驗中,我們欣喜地發(fā)現(xiàn),“彈”是最能給人高品質(zhì)感,最能表現(xiàn)面的韌性。因此,我們提出“彈面”的概念。

  回頭看,彈面其實與質(zhì)感、口感并沒有本質(zhì)的關(guān)聯(lián),但它絕對是產(chǎn)品最大的差異化賣點。當(dāng)時康師傅等華龍的主要競爭對手注重產(chǎn)品的色、香、味,賣的是感官刺激和誘惑。因此,彈面相當(dāng)于開創(chuàng)了一個巨大的新品類市場,意味著一個領(lǐng)袖品牌的誕生?,F(xiàn)在,今麥郎彈面在北京、上海等市場的成功,再一次驗證了細(xì)分市場的重要性。

  以文化底蘊(yùn)的名義將今麥郎彈面包裝進(jìn)行到底

  在產(chǎn)品豐富的情況下,產(chǎn)品包裝能否產(chǎn)生直觀的眼球效應(yīng),成為決定購買的重要因素。

  以前,華龍在農(nóng)村市場的包裝都是用的標(biāo)準(zhǔn)印刷體,便于加深農(nóng)民對產(chǎn)品的記憶度。現(xiàn)在,今麥郎彈面進(jìn)軍城市市場,首先應(yīng)該解決視覺文化問題。

  因此,我們建議華龍請書法家為今麥郎題寫產(chǎn)品名,塑造自己的高端品位。現(xiàn)在我們看到的今麥郎三字,就是華龍集團(tuán)請書法大師親筆題寫的。消費者普遍反映,今麥郎文化味很濃,比其他方便面做得有內(nèi)涵。


宣傳升級:創(chuàng)新傳播,提高傳播效率

  華龍從農(nóng)村市場到城市市場,是整個目標(biāo)市場的大轉(zhuǎn)移,媒體策略也必須隨時跟進(jìn),實現(xiàn)轉(zhuǎn)移匹配。

  從“墻體廣告+地方電視廣告”到“央視+都市報”的轉(zhuǎn)變

  多年來,在農(nóng)村低端市場,華龍主要以的"墻體廣告+地方電視廣告"的投放策略打開市場。這套投放策略顯然不適宜城市市場,我們?yōu)槿A龍量身定制了“新1+1”傳播模式。

  我們早在一兩年前就開始關(guān)注央視廣告;研究發(fā)現(xiàn),它作為全國領(lǐng)袖和偶像級的媒體,在消費者心中具有不可替代和不容置疑的地位;在央視投廣告的產(chǎn)品,肯定迅速走紅。因此,我們建議,今麥郎必須上央視。同時,我們建議,電視廣告從形象代言人到廣告片腳本、制作,一定要與產(chǎn)品特制相符合,做得有新意。這在華龍的傳播史上,絕對是一個革命性的變革。

  同時,我們還敏銳地為華龍找到了另一主流實效媒體――都市報。在90年代末,報業(yè)改革逐漸抬頭,都市報成為城市一大亮點,它與市民生活關(guān)系緊密,可讀性強(qiáng)、信息量大,逐漸成為城市主力消費者最喜愛的獲取信息的主要渠道。

  直到現(xiàn)在,這種“新1+1”媒體組合仍在發(fā)揮它極大的威力。

  不走尋常路:今麥郎價格和渠道突圍

  當(dāng)時,康師傅和統(tǒng)一幾乎買斷了商超終端的有利位置。今麥郎作為一個全新的品牌,如果走相同的渠道路徑,顯然是玩不過它們的。

  當(dāng)時,華龍內(nèi)部不少激進(jìn)人士,建議與康師傅、統(tǒng)一等火拼一把,說不定能闖出一條路。顯然,這條路非常兇險,華龍集團(tuán)也予以了否定。

  通過對消費習(xí)慣的進(jìn)一步研究,我們發(fā)現(xiàn),消費者之所以選擇吃方便面,就是出于便利的目的。而商超并不是最便利的場所,相反,社區(qū)附近的便利店以及小賣店更具優(yōu)勢而且銷售面更廣,市場潛力巨大。

  因此,我們建議華龍將創(chuàng)新進(jìn)行到底,自建新渠道。在此基礎(chǔ)上,我們建議今麥郎采用價格跟進(jìn)策略,以略低于康師傅、統(tǒng)一等的價格出售,給消費者高質(zhì)低價的實惠感。

  2002年今麥郎上市后,在渠道上,采用以面打點的方式,上演了一場 “農(nóng)村包圍城市”的精彩游擊戰(zhàn);加上它比康師傅和統(tǒng)一都低的價格,具有相當(dāng)?shù)恼T惑力,成為銷售快速增長的有利武器。

品質(zhì)升級:全力打造與營銷策略相符的產(chǎn)品優(yōu)勢

  對于新產(chǎn)品而言,今麥郎彈面在營銷上已經(jīng)形成一套創(chuàng)新理論,唯一欠缺的就是產(chǎn)品技術(shù)升級的支撐。結(jié)合產(chǎn)品品牌高度、市場現(xiàn)狀,我們?yōu)榻覃溊商岢?大技術(shù)升級建議:

  建議1、原料升級:我們建議今麥郎用最好的面粉,讓消費者切實感受到彈面經(jīng)煮、經(jīng)泡、彈性強(qiáng)的特點,從而鮮明區(qū)隔于市場同類產(chǎn)品。

  建議2、料包升級:我們建議,作為主打高端市場的產(chǎn)品,今麥郎需要放一些綠葉植物、蔬菜等,范總在日本考察時,發(fā)現(xiàn)一種蔬菜脫水技術(shù),從日本引進(jìn)了一條生產(chǎn)工藝的專門建蔬菜料包。

  建議3、拉面設(shè)備升級:日韓方便面生產(chǎn)設(shè)備,一直走在世界行業(yè)前列,因此,我們建議華龍發(fā)揮拿來主義,直接引進(jìn)日本生產(chǎn)線。正是這樣一條先進(jìn)的生產(chǎn)線加上華龍最高檔的面粉,才生產(chǎn)出廣受歡迎的彈面。

  建議4、方便性升級:調(diào)查顯示康師傅碗面很好吃,但在泡面時碗蓋的鋁膜受熱后會上翹,必須用東西壓住,很不方便。所以我們建議華龍推出今麥郎碗面新品專門設(shè)計扣蓋式的碗蓋以及相應(yīng)的面餅防塵防潮密封包膜,解決消費者這一抱怨點。

  現(xiàn)在,今麥郎已經(jīng)嘗到了技術(shù)升級的甜頭,這使華龍在整個高端市場的產(chǎn)品開發(fā),都一直領(lǐng)先對手,消費者更是越吃越愛。

在巨人醒來之前出發(fā)

  現(xiàn)在,很少有人會因為今麥郎想到華龍,想到這是一個從作農(nóng)村市場起家的產(chǎn)品。而華龍正在以今麥郎為切入點,實現(xiàn)品牌升級與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。今麥郎成為整個華龍集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)折點,它以獻(xiàn)身說法證明,對于新產(chǎn)品營銷而言,進(jìn)攻是最好的防御。

  今麥郎奠定華龍品牌升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅實基礎(chǔ)

  2002年,今麥郎彈面在北京、上海等樣板市場正式上市,成為與康師傅、統(tǒng)一相抗衡的新產(chǎn)品力量。

  2003年,今麥郎彈面成為華龍銷售主力;華龍在央視廣告重磅推出“今麥郎”。

  2004年,今麥郎不可遏制的銷售勢頭,激怒了康師傅、統(tǒng)一,大舉展開攔截行動:一方面向農(nóng)村市場積極滲透;另一方面展開終端攔截,拉開與今麥郎水火不容的架勢。

  對華龍而言,能夠讓統(tǒng)一退居老三,讓康師傅感到震怒,是一種壓力,更是一種自豪和奮進(jìn)的動力。現(xiàn)在,華龍時刻準(zhǔn)備著與行業(yè)老大一決雌雄。

  啟示:新產(chǎn)品營銷,進(jìn)攻是最好的防御

  在營銷制勝的時代,種種對新產(chǎn)品營銷認(rèn)知的不確定,使得多數(shù)新產(chǎn)品營銷喪失了市場主動權(quán),難逃慘淡經(jīng)營與夭折覆滅的可悲命運(yùn)。

  而今麥郎的成功,不僅為華龍帶來了史無前例的改變,而且對整個食品行業(yè)新產(chǎn)品營銷具有深刻的影響。它再一次證明:本土企業(yè)也需要科學(xué)的營銷,也能做品牌,也可以掌握自己的命運(yùn)。

  今天,華成已經(jīng)順利實現(xiàn)與日清的全面合資,而且獲得控股地位。如果沒有高端市場上今麥郎品牌形成的對康師傅等品牌的強(qiáng)烈沖擊,沒有它在全國市場難以撼動的地位,可以想象,這將是一場螞蟻與大象之間沒有懸念的游戲。而在不足兩年的時間里,今麥郎在市場上穩(wěn)健的腳步聲,已經(jīng)驚醒了沉睡的巨人。

  事實上,由于籌集資金、企業(yè)改制等原因,今麥郎沒能實現(xiàn)在1999年上市的目標(biāo),但華龍高層和我們都堅信,這是一套實現(xiàn)華龍市場轉(zhuǎn)型和品牌升級的最好方案。我們沒有放棄,一直到2002年,華龍終于重拳出擊,而且一擊就中!消息傳來,巨大的成功讓我們一起喜極而泣。

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