在收購(gòu)MAT一年之后，2000年11月，湘火炬又收購(gòu)以第二家“最優(yōu)秀企業(yè)”——上海和達(dá)汽車配件有限公司(一家臺(tái)灣與大陸合資企業(yè)，以生產(chǎn)汽車內(nèi)飾件、車門、儀表盤等產(chǎn)品為主)：受讓其850萬(wàn)股股權(quán)，占總股本的50%，受讓價(jià)格2.65元/股,共計(jì)2252.5萬(wàn)元。
　　這次，湘火炬特別看中的是和達(dá)擁有的一批人才和他們與國(guó)際水平接軌的技術(shù)。
　　在湘火炬的“大汽配”戰(zhàn)略中，和達(dá)瞄準(zhǔn)的是加入WTO后的市場(chǎng)?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)大多數(shù)汽車配套企業(yè)都是為國(guó)際上七、八十年代的汽車生產(chǎn)配套產(chǎn)品，而加入WTO之后，大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的將是最先進(jìn)的汽車，它們所需要的配套產(chǎn)品也將是技術(shù)上和它們的先進(jìn)程度相接近的。
　　唐萬(wàn)新有一個(gè)信念，未來(lái)的全球競(jìng)爭(zhēng)就是國(guó)家實(shí)力的較量，企業(yè)實(shí)力的較量，而企業(yè)規(guī)模則是實(shí)力的基礎(chǔ)。為了迅速擴(kuò)大規(guī)模，圍繞“大汽配”戰(zhàn)略，湘火炬進(jìn)行了一系列多元化投資。
　　1998年9月，收購(gòu)“株洲活塞銷廠”。此次收購(gòu)為安置性收購(gòu)，以安置原“株洲活塞銷廠”職工為條件，并收購(gòu)其全部經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。當(dāng)月，與“株洲天祥商貿(mào)有限公司”一起組建“株洲火炬活塞銷制造有限責(zé)任公司”，注冊(cè)資金2500萬(wàn)元，其中湘火炬占90%股份。1998年10月，改組成立“火炬汽配進(jìn)出口有限責(zé)任公司”，湘火炬投資1800萬(wàn)元，占90%股權(quán)。
　　1999年8月，與“日升集團(tuán)株式會(huì)社”在上海外高橋保稅區(qū)成立“湘火炬國(guó)際貿(mào)易(上海)有限公司”，注冊(cè)資本30萬(wàn)元美元，湘火炬占75%。1999年10月，收購(gòu)“新疆機(jī)械進(jìn)出口公司”，轉(zhuǎn)讓價(jià)格153萬(wàn)元。收購(gòu)?fù)瓿珊螅?ldquo;湘火炬”投資900萬(wàn)將其改制為有限責(zé)任公司。
　　2000年4月，“湘火炬”與“上海奧神環(huán)境高科技有限責(zé)任公司”、“中極控股”合資組建“株洲湘火炬環(huán)?？萍加邢挢?zé)任公司”。湘火炬以廠房等實(shí)物出資，經(jīng)評(píng)估為1.6億元，其中5100萬(wàn)元作為資本金入股，占總股本51%，評(píng)估超出部分作為合資公司對(duì)“湘火炬”的負(fù)債。
　　經(jīng)過一系列的資源并購(gòu)，以湘火炬和合金投資為主力，德隆的整合機(jī)電業(yè)的“愿景”已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)。而在最近3年，湘火炬逐步接觸了浙江一家機(jī)電類上市公司和國(guó)內(nèi)其它一些汽車配套企業(yè)，并與臺(tái)灣一家發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商合作建廠。經(jīng)過唐萬(wàn)新一系列的戰(zhàn)略并購(gòu)和重組，，德隆以火炬和合金為基礎(chǔ)進(jìn)行重組，構(gòu)筑起德隆涵蓋汽車零部件、電動(dòng)工具、戶外機(jī)械、發(fā)動(dòng)機(jī)等一系列產(chǎn)品的機(jī)電業(yè)大格局。
　　“紅色”的新疆屯河
　　新疆屯河是德隆系的第三家上市公司。不過，嚴(yán)格地說，這個(gè)說法并不準(zhǔn)確，它應(yīng)該是德隆參股的第一家上市公司；德隆也不是新疆屯河的最大股東，德隆是新疆屯河的母公司屯河集團(tuán)的最大股東。
　　1998年的德隆，已經(jīng)羽翼豐滿：控股了兩家上市公司，對(duì)資本市場(chǎng)有了相當(dāng)程度的了解，資本運(yùn)作的手段日趨成熟；而從1994年就開始的對(duì)農(nóng)業(yè)的投入，也到了即將收獲的季節(jié)。因此，入主屯河之后，在對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了詳盡的分析的基礎(chǔ)上，德隆人策劃了一場(chǎng)堪稱經(jīng)典的整合戰(zhàn)役。
　　當(dāng)時(shí)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，新疆共有115家水泥企業(yè)，生產(chǎn)能力920萬(wàn)噸，實(shí)際產(chǎn)量只有720萬(wàn)噸。新疆水泥產(chǎn)業(yè)面臨的主要問題是部分地區(qū)生產(chǎn)能力過剩，小企業(yè)多、工藝裝備落后，產(chǎn)品質(zhì)量檔次低，環(huán)境污染嚴(yán)重，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序混亂。屯河所在的昌吉州更是如此；屯河的水泥年生產(chǎn)能力為40萬(wàn)噸，而在方圓60公里的地域內(nèi)，還有四、五家規(guī)模不等的水泥企業(yè)，其中，年產(chǎn)100多萬(wàn)噸的新疆水泥業(yè)“老大”——新疆水泥廠與它相距不到50公里。由于水泥市場(chǎng)一種相對(duì)封閉的、區(qū)域性的市場(chǎng)，銷售半徑只有約500公里，“諸侯割據(jù)”導(dǎo)致的后果可想而知——惡性競(jìng)爭(zhēng)使每個(gè)企業(yè)都拼命殺低價(jià)格，結(jié)果每個(gè)企業(yè)都苦不堪言，地方政府也為此頭疼不已。
　　德隆的第一步是提高屯河的實(shí)力——有實(shí)力才有發(fā)言權(quán)。一方面，通過投資技改、擴(kuò)大產(chǎn)量來(lái)提升屯河自身的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，陸續(xù)收購(gòu)周圍一些中小水泥廠，再對(duì)那些企業(yè)進(jìn)行技改、擴(kuò)產(chǎn)——屯河上市后兩次配股所募集的資金基本投資于此。
　　一年下來(lái)，屯河發(fā)展成為年生產(chǎn)能力過百萬(wàn)噸的新疆第二大水泥企業(yè)。此時(shí)，新疆水泥廠也已組建為天山股份公司(德隆為發(fā)起人之一)并于1999年上市。“一山難容二虎”，兩個(gè)相鄰“水泥巨人”間的廝殺更加慘烈，過度競(jìng)爭(zhēng)的苦果使強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成為大勢(shì)所趨。
　　在這種情況下，德隆順勢(shì)走也了第二步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份達(dá)成協(xié)議：將新疆屯河年產(chǎn)100萬(wàn)噸水泥生產(chǎn)能力的實(shí)物資產(chǎn)出售給天山股份，注冊(cè)成立新的有限責(zé)任公司。新公司“新疆屯河水泥有限責(zé)任公司”注冊(cè)資本3.5億元，其中天山股份用2000年募集到的資金購(gòu)買51%股權(quán)，新疆屯河以實(shí)物出資占49%的股權(quán)。
　　整合取得了1+1＞2的效果。不考慮其它因素，以天山股份所占51%的股權(quán)比例計(jì)算，這個(gè)項(xiàng)目每年可使公司增加2500萬(wàn)元以上的凈利潤(rùn)，投入資金回報(bào)率為14%。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年產(chǎn)量合計(jì)為250萬(wàn)噸；2001年，這一數(shù)字將達(dá)到550萬(wàn)噸，占全新疆水泥產(chǎn)量的60%。天山由此奠定了全國(guó)第三、西北最大水泥企業(yè)的地位?，F(xiàn)在，它正著手整合散布在天山南北的其它中小型水泥企業(yè)，爭(zhēng)取在2~3年控制全新疆絕大部分水泥市場(chǎng)從份額。
　　在關(guān)鍵的第二步勝利完成以后，德隆的第三步已經(jīng)是勝券在握了：屯河的主業(yè)由水泥轉(zhuǎn)為德隆早已開發(fā)的、市場(chǎng)基本培育成熟的番茄等新疆特色農(nóng)產(chǎn)品的深加工，德隆人稱之為由“灰色產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)為“紅色產(chǎn)業(yè)。”
　　所謂“紅色產(chǎn)業(yè)”，是指以番茄、紅花、胡蘿卜、枸杞、石榴、紅葡萄、大棗等新疆特色果蔬為原料的深加工產(chǎn)業(yè)。這一產(chǎn)業(yè)凸現(xiàn)了“資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)”的戰(zhàn)備思路。眾所周知，新疆的日照長(zhǎng)、氣候干燥、晝夜溫差大，并且沒有污染，這里出產(chǎn)的紅色果蔬紅色素含量高，富含維生素及多種營(yíng)養(yǎng)成份，具有健康食品的概念。特別是番茄，新疆是世界上少有的、最適于種植番茄的地區(qū)，番茄產(chǎn)量高、質(zhì)量好。正因?yàn)槿绱耍厌u及其它番茄制品成了屯河運(yùn)作得最早、最大、最成熟的“紅色產(chǎn)業(yè)”項(xiàng)目。
　　正如德隆人所期待的，屯河的轉(zhuǎn)型也非常成功。目前，屯河的番茄醬年生產(chǎn)能力已達(dá)24萬(wàn)噸，僅比世界上產(chǎn)能最大的美國(guó)亨氏集團(tuán)低2萬(wàn)噸；其產(chǎn)品主要出口歐美，出口額居全國(guó)之首，每年創(chuàng)匯4000多萬(wàn)美元。此外，屯河正在精耕細(xì)作另一個(gè)產(chǎn)業(yè)——胡蘿卜制品。這一項(xiàng)目可以錯(cuò)開番茄醬的加工季節(jié)，利用其80%的生產(chǎn)設(shè)備，將生產(chǎn)期延長(zhǎng)5個(gè)月。目前他們正與中科院合作，新建一條年產(chǎn)5000噸胡蘿卜功能保健飲料的生產(chǎn)線。紅花、枸杞、葡萄等的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程也在加快。德隆涉足農(nóng)業(yè)并不是短期行為，而是有著長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。1994年，德隆農(nóng)業(yè)開發(fā)公司剛剛成立時(shí)，德隆人就清楚地知道農(nóng)業(yè)作為一個(gè)特殊的產(chǎn)業(yè)，它的高收益、低風(fēng)險(xiǎn)是以相當(dāng)漫長(zhǎng)的回報(bào)周期為代價(jià)的，并作好了7年之內(nèi)只投錢、不賺錢的打算。他們的目標(biāo)是把目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，把農(nóng)業(yè)做成一個(gè)持久的產(chǎn)業(yè)，“過了這7年，以后的43年就會(huì)有長(zhǎng)期穩(wěn)定的回報(bào)”。
　　德隆是國(guó)內(nèi)最早進(jìn)入農(nóng)業(yè)的大型民營(yíng)企業(yè)之一，先后投資2億多元在新疆各地建起了四個(gè)大型的現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)，已開發(fā)土地10萬(wàn)畝。在這10萬(wàn)畝的土地上，德隆實(shí)踐了真正的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)；他們利用奧地利政府貸款，購(gòu)置了1500多萬(wàn)美元的各式農(nóng)機(jī)設(shè)備，在農(nóng)業(yè)專家的規(guī)劃、指導(dǎo)下，成功種植了小麥、油料、番茄等作物。無(wú)疑，正是比別人超前一步的農(nóng)業(yè)開發(fā)，為德隆入主屯河運(yùn)作“紅色產(chǎn)業(yè)”積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。
　　投資農(nóng)業(yè)7年來(lái)，德隆已經(jīng)摸索出了一條切合新疆實(shí)際的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)道路。德隆集團(tuán)負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)的董事長(zhǎng)唐萬(wàn)里把這條德隆發(fā)展“紅色產(chǎn)業(yè)”的思路歸結(jié)為：以“產(chǎn)業(yè)國(guó)際化”為目標(biāo)，以“科研系統(tǒng)化、原料基地化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品系列化、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化”為模式，以“抓住兩頭、整合中間”為手段。所謂“抓住兩頭”，就是抓原料、抓銷售。抓原料，為的是確保最科的產(chǎn)品質(zhì)量。例如番茄項(xiàng)目，德隆通過其北美公司，為屯河引進(jìn)了美國(guó)最優(yōu)質(zhì)的番茄種子，補(bǔ)貼差價(jià)后提供給種植區(qū)農(nóng)戶，并與之簽訂種植、收購(gòu)合同；德隆農(nóng)業(yè)公司附設(shè)的農(nóng)業(yè)研究所同時(shí)承擔(dān)品種改良的科研任務(wù)；種植期間，派出專家下到田間巡回指導(dǎo)，統(tǒng)一栽培、統(tǒng)一管理；收獲時(shí)節(jié)，公司按統(tǒng)一價(jià)格按村取貨，農(nóng)戶按村到銀行提取貨款。
　　抓銷售，除了招聘銷售人才、委托中間商等常規(guī)方式外，德隆和屯河更多采用的是他們最為擅長(zhǎng)的借助資本運(yùn)作的辦法——利用從資本市場(chǎng)募集來(lái)的資金，收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，重組市場(chǎng)。在國(guó)外，屯河于1999年收購(gòu)了具有20多年經(jīng)營(yíng)資歷的美國(guó)番茄醬銷售商新瑞公司，并與美國(guó)亨氏、意大利甘多福及瑞士SPER-ADA等大公司加強(qiáng)了合作。
　　所謂“整合中間”，指的是整合加工環(huán)節(jié)。在這個(gè)環(huán)節(jié)，德隆資本運(yùn)作的“絕活”同樣發(fā)揮了重要作用。屯河的番茄醬生產(chǎn)能力之所以能在短短幾年時(shí)間里由不足10萬(wàn)噸提高到20多萬(wàn)噸，大都是通過兼并、收購(gòu)、控股、參股并輔之以新建、改擴(kuò)建得來(lái)的。
　　據(jù)說，在番茄產(chǎn)業(yè)上，德隆的目標(biāo)極為宏大：唐氏兄弟準(zhǔn)備用5年甚至更少的時(shí)間，將國(guó)內(nèi)整個(gè)產(chǎn)業(yè)全部合并掉，把番茄醬生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬(wàn)噸以上，成為全球第一大生產(chǎn)能力的制造商；出口30萬(wàn)噸，占世界番茄總交易量的20%以上。這樣，德隆就可以影響國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格，有效地規(guī)避由于處在拾遺補(bǔ)缺地位而形成的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)。
　　德隆，會(huì)成為中國(guó)食品飲料業(yè)的代名詞嗎？
　　會(huì)掙錢的航空母艦
　　對(duì)于德隆人，似乎可以說，從番茄到水泥，從電動(dòng)工具到航空母艦，無(wú)一不是整合的工具，無(wú)一不能用來(lái)進(jìn)行資本運(yùn)作。整合旅游業(yè)，德隆用的就是航空母艦——聲名顯赫的“明思克”號(hào)航空母艦。
　　“明思克”航母故事的序幕，開始于1998年初。關(guān)于“明思克”項(xiàng)目是怎樣被納入德隆的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，那又是一個(gè)精彩而曲折的故事，這里不再贅述。我們只希望透過“明思克”航母，發(fā)現(xiàn)德隆對(duì)每一個(gè)它所看好產(chǎn)業(yè)的運(yùn)做思路。
　　2000年9月27日，明思克航母世界正式開業(yè)，廣告語(yǔ)就是“到深圳，看航母”。當(dāng)然，為了豐富旅游內(nèi)容，航母世界還增添了許多相關(guān)主題的項(xiàng)目，包括海軍、軍事、航海、航天等多方面的展覽和演出。
　　在新聞媒體的大力渲染下，明思克立即成為一個(gè)旅游熱點(diǎn)。2000年國(guó)慶期間，明思克航母世界日均接待游客3萬(wàn)多人，按100元門票計(jì)，每天收入即達(dá)300多萬(wàn)元。明思克開業(yè)的頭幾個(gè)月，月均收入近2000萬(wàn)元。明思克已一躍成為深圳最受歡迎和接待游客最多的景點(diǎn)。有人不無(wú)醋意的說，“明思克”航母簡(jiǎn)直就是印鈔機(jī)。
　　在大多數(shù)人眼里，作為一個(gè)投資項(xiàng)目，明思克已然大功告成，德隆的工作就剩下在家里數(shù)錢了。然而，在德隆的資本之旅中，明思克航母世界只是剛剛揚(yáng)帆起航，更廣闊的海洋還在前方。
　　在德隆的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，子公司分為兩類：上市公司被稱為“戰(zhàn)略投資單位”(SBU)，非上市企業(yè)被稱為“非戰(zhàn)略投資單位”(非SBU)。非戰(zhàn)略投資單位又分為四種：第一種“風(fēng)險(xiǎn)投資型”或“孵化器型”，主要是為戰(zhàn)略投資單位尋求和培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，為德隆的長(zhǎng)期發(fā)展作準(zhǔn)備；第二種是“中試基地型”，其本身就有可能培育成上市公司；第三種是“財(cái)務(wù)型”，多為一些生命周期較短的產(chǎn)業(yè)，德隆發(fā)展所需要的部分現(xiàn)金流由這里產(chǎn)生；第四種是“退出型”，從那些沒有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)中推出。
　　明思克公司的角色就是一家財(cái)務(wù)型企業(yè)，就是要盡早、盡量地把收益變現(xiàn)，服務(wù)于德隆的整體戰(zhàn)略。為此，德隆為明思克量身定做了一種被為界公認(rèn)為“國(guó)內(nèi)首創(chuàng)”的資本變現(xiàn)方式——門票銷售證券化。
　　2000年10月，明思克航母世界開業(yè)不久，擁有“明思克”的深圳明思克航母世界實(shí)業(yè)有限公司與中信旅行社簽約確定，將其未來(lái)3年的散客門票收入全部“打包”銷給中信旅行社。經(jīng)過多輪協(xié)商，雙方最終確定總金額為5億元，其中3億元在簽約后支付，剩下的2億元根據(jù)第一年的經(jīng)營(yíng)情況支付。在用3年左右時(shí)間實(shí)現(xiàn)5億元收入后，雙方即結(jié)束合同。以此協(xié)議，中信旅行社再將該門票收入抵押給銀行，從而解決民其資金問題，而且，作為旅行社，中信旅行社又能因此筆交易使其營(yíng)業(yè)額劇增，提高公司在業(yè)內(nèi)的排名。
　　除了散客門票，明思克公司還有約20%~30%的門票是團(tuán)體票，這部分門票，深圳明思克航母世界實(shí)業(yè)有限公司又將其包銷給香港明珠娛樂公司，金額為1.3億元，對(duì)方為此支付了3000萬(wàn)元保證金，明思克公司再以該包銷合同為抵押，向深圳市商業(yè)銀行貸款1億元。
　　這樣兩份合同，讓明思克公司提前獲得6.3億元銷售收入，一次性收回現(xiàn)金4.3億元。而在出讓3年后，“明思克”航母仍然有望通過新開發(fā)項(xiàng)目，獲得每年約5000萬(wàn)元的新增收入，相比之下，明思克項(xiàng)目的維持費(fèi)用很低，每年的宣傳費(fèi)用約占收入的5%。據(jù)框算，“明思克”航母運(yùn)營(yíng)成本加上折舊，每年約為5000-6000萬(wàn)元，因此，僅新增收入加上餐飲等收入，已足夠日常支出。
　　一番展轉(zhuǎn)騰挪之后，明思克公司不僅擁有了4.3億元的現(xiàn)金，而且，還擁有明思克航母這樣的“明星資產(chǎn)”，兩者相加，明思克的總投資能力接近10億元。以強(qiáng)大的實(shí)力為后盾，繼機(jī)電業(yè)和食品飲料之后，德隆又開始了對(duì)旅游業(yè)的整合。德隆認(rèn)為，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)、人民生活水平的提高，中國(guó)旅游業(yè)必將成為一個(gè)成長(zhǎng)性好、前景遠(yuǎn)大的行業(yè)，值得進(jìn)行長(zhǎng)期投資。按德隆的規(guī)劃，明思克公司將通過德隆所擅長(zhǎng)的多種資本運(yùn)作方式，成為珠江三角洲乃至中國(guó)旅游業(yè)的整合者。明思克的優(yōu)勢(shì)在于，它有強(qiáng)大的現(xiàn)金流，極短的投資回報(bào)期，壟斷性的市場(chǎng)地位，同時(shí)，“明思克”又是一個(gè)可以移 動(dòng)的旅游景點(diǎn)，這就使其市場(chǎng)規(guī)模具有倍增的潛力。…

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