系列專(zhuān)題：中國(guó)連鎖業(yè)

 

　　巴菲特有句名言：退潮時(shí)，才知道誰(shuí)在光著身子游泳。

　　我們已經(jīng)不再停留在狼來(lái)了的傳說(shuō)中，而是已經(jīng)進(jìn)入與狼搏斗的時(shí)代。近年來(lái)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的本土化建設(shè)后，大都由磨合期進(jìn)入大規(guī)模擴(kuò)張階段，這就意味著他們正在張開(kāi)血噴大口。

　　“會(huì)不會(huì)被吃掉？”已是每家國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)所要面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

羊狼之戰(zhàn)，我們不在一個(gè)級(jí)別上

　　在競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)面前，我們不得不承認(rèn)的一個(gè)事實(shí)是，來(lái)勢(shì)洶洶的洋巨頭并不是“紙老虎”。雖然在最初的幾個(gè)回合較量中，江蘇蘇果、上海華聯(lián)、深圳萬(wàn)佳都沒(méi)有輸給沃爾瑪、家樂(lè)?；螓湹慢?。雖然說(shuō)就目前的狀況看，本土零售業(yè)未必就輸給外資零售業(yè)，但是最好不要掉以輕心，就像和泰森對(duì)陣一樣，我們的選手還不在一個(gè)級(jí)別上。

　　論實(shí)力，我國(guó)連鎖企業(yè)根本不是洋巨頭的對(duì)手。1996年，沃爾瑪進(jìn)入深圳時(shí)，在業(yè)內(nèi)曾流傳它放出風(fēng)聲：“要在一兩年內(nèi)將深圳的零售業(yè)掃蕩干凈?！毕笫窃谄届o的湖面投入一塊巨石，對(duì)當(dāng)時(shí)深圳的零售業(yè)產(chǎn)生了極大震懾作用。雖然他們?cè)O(shè)法否認(rèn)是他們自己放出這句話(huà)。而洋巨頭更是挾各種先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式而來(lái)，他們實(shí)力雄厚，競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)。如沃爾瑪去年的營(yíng)業(yè)額為2178億美元，差不多是我國(guó)零售業(yè)的“老大”上海聯(lián)華的150倍。如果把他們看作是“巨型航母”，我國(guó)零售企業(yè)根本不能望其項(xiàng)背，充其量只能算是個(gè)“小舢板”。

　　不僅企業(yè)整體的銷(xiāo)售額有限，而且單店的銷(xiāo)售規(guī)模也有限。聯(lián)華超市的單店平均銷(xiāo)售額才1000萬(wàn)元多一點(diǎn)，多數(shù)屬于小型便利店性質(zhì)。這樣的規(guī)模就單店而言并不具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪在中國(guó)雖然才剛剛起步，但單店的銷(xiāo)售額都在1.5億元左右。

　　與沃爾瑪它們比較起來(lái)，更大的差距還在銷(xiāo)售額的背后，無(wú)論是采購(gòu)技術(shù)、物流配送技術(shù)，還是信息技術(shù)，都不在一個(gè)檔次?！?/p>

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　　沃爾瑪有80000多品種，為滿(mǎn)足全球4000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運(yùn)輸總量超過(guò)780000萬(wàn)箱，總行程達(dá)65000萬(wàn)公里。何以使它能完成如些規(guī)模龐大而復(fù)雜的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流等管理工作？就是因?yàn)樗鼡碛辛耸澜缱钕冗M(jìn)的商用衛(wèi)星系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)――支撐了一個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)的物流、信息流的暢通運(yùn)行。80年代沃爾瑪建立起自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)，堪稱(chēng)世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)，甚至比美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司的數(shù)據(jù)庫(kù)還要大。就是在這強(qiáng)大的技術(shù)支持下，沃爾瑪已形成了“四個(gè)一”，即：“天上一顆星”——通過(guò)衛(wèi)星傳輸市場(chǎng)信息；“地上一張網(wǎng)”——有一個(gè)便于用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理的采購(gòu)供銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)；“送貨一條龍”——通過(guò)與供應(yīng)商建立的計(jì)算機(jī)化連接，供貨商自己就可以對(duì)沃爾瑪?shù)呢浖苓M(jìn)行補(bǔ)貨；“管理一棵樹(shù)”——利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把顧客、分店或山姆會(huì)員店和供貨商像一棵大樹(shù)有機(jī)地聯(lián)系在一起。

　　這里面就潛在著巨大的市場(chǎng)創(chuàng)造力?，F(xiàn)代物流業(yè)被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱(chēng)為繼勞動(dòng)力、自然資源之后的“第三利潤(rùn)源泉”。而眾多的國(guó)際零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力之強(qiáng)，很大程度表現(xiàn)在擁有先進(jìn)的物流系統(tǒng)。我們可以通過(guò)一組數(shù)據(jù)看看它憑著高科技所造就新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。單就節(jié)約的成本來(lái)看，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士對(duì)美國(guó)三大零售企業(yè)進(jìn)行比較，商品物流成本占銷(xiāo)售額的比例沃爾瑪為1.3％，凱瑪特為3.5％，西爾斯為5％。這就是說(shuō)，當(dāng)沃爾瑪以同樣的價(jià)格零售同樣的商品時(shí)，他們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要多出至少2.2%的利潤(rùn)。

　　對(duì)于沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)上的優(yōu)勢(shì)，我們不僅僅知道在于它對(duì)成本控制。同時(shí)，通過(guò)其全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪可以在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4千多家分店進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。沃爾瑪配送中心運(yùn)用的交叉作業(yè)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)EDI，補(bǔ)貨時(shí)間僅為2天，低于美國(guó)同行的5天的平均水平。

　　反觀我們的一些零售企業(yè)，據(jù)一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)36．3萬(wàn)個(gè)，已經(jīng)用上計(jì)算機(jī)、收款機(jī)的商業(yè)企業(yè)不足20％，且應(yīng)用水平偏低。近年來(lái)僅有上海聯(lián)華超市集團(tuán)、北京翠微大廈等開(kāi)始試點(diǎn)運(yùn)用EDI。國(guó)內(nèi)商業(yè)企業(yè)電子信息化目前普遍存在的缺陷是，在建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)后，收集了大量的業(yè)務(wù)和管理數(shù)據(jù)，解決了數(shù)據(jù)丟失和及時(shí)采集等問(wèn)題。但并沒(méi)有讓管理者從繁重的日常管理工作中解脫出來(lái)，效率還是沒(méi)辦法提高。我國(guó)商業(yè)領(lǐng)域的電子信息化還只是從頭開(kāi)始。

　　技術(shù)背后的巨大落差，是看不到的，但也是看得見(jiàn)的。因?yàn)槲覀兇_實(shí)從最表面的東西，如商品零售價(jià)格體會(huì)到這種差距所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力量強(qiáng)弱。沃爾瑪可以采用“天天平價(jià)”作武器，而零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，最具殺傷力的武器就是“價(jià)格”。

　　以“小米加步槍”作武器的羊怎樣面對(duì)“用衛(wèi)星指導(dǎo)作戰(zhàn)”的狼？　

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狼煙里冒出的“泡沫”

　　因?yàn)槭茄?，所以要跑，而且要拼命地跑。我們并非和狼賽跑，在玩“誰(shuí)跑得快”的游戲。我們是在逃命，隨時(shí)都有被吃掉的危險(xiǎn)。逃命的方法有多種，一種是拼命地跑，比狼跑得快――和洋巨人拼速度，做大規(guī)模；另一種是和狼玩躲迷藏，兜圈子，比較策略地在自己的地盤(pán)上做起“地頭蛇”。

　　但是我國(guó)許多規(guī)模較大的零售企業(yè)忍不住要加速發(fā)展，和洋巨人拼起速度來(lái)，并且提出了各自的目標(biāo)。

　　聯(lián)華超市以“推土機(jī)式的延伸和跳躍式發(fā)展相結(jié)合”方法：在2005年內(nèi)，把網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模發(fā)展到6000家。公司董事長(zhǎng)王宗南曾豪情滿(mǎn)懷地宣稱(chēng)：“要做中國(guó)的聯(lián)華！”欲與國(guó)外巨頭一決雌雄的勃勃雄心不言自明。機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，聯(lián)華又有幾多勝算？

　　“連鎖超市發(fā)展到今天，實(shí)踐已經(jīng)證明：外國(guó)人能做的事，我們也都能做?！闭f(shuō)這話(huà)的是華聯(lián)超市董事長(zhǎng)華洲，他頗為自信地立下誓言：到2005年，華聯(lián)超市在全國(guó)各地的門(mén)店數(shù)要達(dá)到5000家。那時(shí)，華聯(lián)超市的年銷(xiāo)售額將達(dá)到600億元至700億元。烏龜能僥幸地贏得兔子，是因?yàn)橥米勇楸源笠庠诖蝽?。而洋巨頭在這場(chǎng)賽跑中是絕對(duì)不是一只“不小心”的兔子。

　　而排行全國(guó)的“老三”農(nóng)工商超市則制定了一個(gè)“365工程”：從2001年到2007年共有365個(gè)周，每年有每年的目標(biāo)，到整個(gè)工程完成時(shí)，年銷(xiāo)售額將達(dá)到365億元，即每天1億元；當(dāng)年新開(kāi)門(mén)店365家，即1天1家門(mén)店；員工總數(shù)達(dá)到3.65萬(wàn)人。

　　辦企業(yè)，做大事，做忌諱的是只有激情，缺乏理智。我國(guó)企業(yè)界普遍存在一種誤區(qū)，以為企業(yè)有了一定的規(guī)模后，就以為將來(lái)的不久“老子天下第一”，不時(shí)地放幾個(gè)“衛(wèi)星”。如前些年的鄭州亞細(xì)亞，在洋巨頭剛進(jìn)入我國(guó)拼搶地盤(pán)時(shí)，王遂舟就驚呼吶喊，“咱們亞細(xì)亞，要搞就要搞第一：鄭州第一、河南第一、全國(guó)第一！讓外國(guó)佬統(tǒng)統(tǒng)滾出去！”就在五、六家股東的擁簇下，亞細(xì)亞走上了“連鎖經(jīng)營(yíng)”的不歸路。作為在舊體制沖出來(lái)的王遂舟，他根本沒(méi)考慮過(guò)“連鎖經(jīng)營(yíng)”的概念，就儼然以“零售連鎖大王”的身份在荒原上奔跑。在亞細(xì)亞以悲劇的方式崩潰后，我們不得不反思，這不是一個(gè)靠“激情”取勝的年代。

　　難道我國(guó)的連鎖企業(yè)是不小心掉進(jìn)了一個(gè)“泡沫”時(shí)代？難道我們的企業(yè)家要拿這樣的手段來(lái)嚇唬異己？難道唐吉珂德在我國(guó)的零售業(yè)界被“復(fù)制”？

　　當(dāng)然，做大是為了更好地生存，而不被吃掉，但事情并非一廂情愿，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是要面對(duì)一個(gè)個(gè)無(wú)情的“鐵血?dú)⑹帧薄?/p>

　　因?yàn)樵谖譅柆斆媲暗瓜碌模斜嚷?lián)華、華聯(lián)更強(qiáng)大的同行沃德、凱瑪特。２０００年１２月２８日，是零售連鎖歷史上一個(gè)讓人回味的日子，擁有１２８年經(jīng)營(yíng)歷史的美國(guó)著名零售連鎖商蒙哥馬利•沃德公司轟然倒下。僅僅一年多的時(shí)間，也就是今年的元月22日，擁有１０５年歷史的美國(guó)第二大零售連鎖集團(tuán)凱瑪特向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，這是歷史上規(guī)模最大的零售商破產(chǎn)案。本來(lái)，沃爾瑪和凱瑪特的地盤(pán)是“井水不犯河水”，分別占領(lǐng)著城郊和都市。但自沃爾瑪上世紀(jì)８０年代后期到９０年代初“從農(nóng)村包圍城市”后，凱瑪特的市場(chǎng)份額就在不斷萎縮。沃爾瑪成功地實(shí)現(xiàn)了低成本控制和靈活財(cái)政政策，更令凱瑪特的競(jìng)爭(zhēng)力量日漸衰弱。作為美國(guó)零售商業(yè)的先驅(qū)，這兩家百年老店的關(guān)閉，在對(duì)其昔日輝煌的追憶和惋惜的同時(shí)，沒(méi)有聽(tīng)到警鐘驟然拉響？

　　因?yàn)榧尤隬TO后，我國(guó)零售企業(yè)將與洋巨頭們站在同一平臺(tái)上競(jìng)技，失去保護(hù)的“羔羊”，要面對(duì)覓食的狼，又有什么可以作驕視一切的資本？

　　“優(yōu)勝劣汰”是人類(lèi)的千古不變的生存法則，也是人類(lèi)不斷演進(jìn)的法則。零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)又何尚不是如此，弱肉必將被強(qiáng)食，泡沫“偽裝”下的巨人將更是不堪一擊的。

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在狼面前站起來(lái)的“羊”

　　在沃爾瑪?shù)顷懮钲跁r(shí)，當(dāng)時(shí)人們有一種悲觀的情緒，認(rèn)為在三年內(nèi)，沃爾瑪會(huì)掃光深圳的零售業(yè)。然而兩個(gè)三年已過(guò)去了，深圳的一個(gè)個(gè)“零售小子”在洋巨頭面前站起來(lái)了。誠(chéng)然，洋巨頭實(shí)力雄厚，如以一己之力與其正面沖突，難保不損兵折將。我國(guó)零售企業(yè)在同洋巨頭競(jìng)爭(zhēng)中，審時(shí)度勢(shì)，采取差異化戰(zhàn)略，力求避免正面迎敵，以己之長(zhǎng)，攻敵之短。

　　在深圳和沃爾瑪成功對(duì)壘，并聲名鵲起的萬(wàn)佳超市就是采取這一戰(zhàn)略。沃爾瑪以“一站式購(gòu)物”、“天天平價(jià)”為主要賣(mài)點(diǎn)，但其食品主要以西式為主，不能適應(yīng)中國(guó)人飲食中需要較多生鮮食品的習(xí)慣。因此，萬(wàn)佳超市在競(jìng)爭(zhēng)中采取錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)銷(xiāo)售額大幅增加。在業(yè)態(tài)上，萬(wàn)佳設(shè)法避開(kāi)與“洋店”的正面沖突，將傳統(tǒng)百貨的因素揉到超級(jí)市場(chǎng)中去，創(chuàng)出“大型綜合性超市”的“中國(guó)式”的超市模式。經(jīng)過(guò)幾年與“巨無(wú)霸”的近身肉搏，造就了我國(guó)土生土長(zhǎng)的“萬(wàn)佳模式”。

　　對(duì)此，沃爾瑪中國(guó)公司副總裁麥羅倫先生深有感觸地說(shuō)：“萬(wàn)佳曾向沃爾瑪學(xué)習(xí)了很多經(jīng)營(yíng)方式，現(xiàn)在反過(guò)來(lái)沃爾瑪又要向萬(wàn)佳學(xué)習(xí)，萬(wàn)佳超市是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)在與外資競(jìng)爭(zhēng)中成功發(fā)展的一個(gè)典型事例”。深圳萬(wàn)佳的總經(jīng)理徐剛并不否認(rèn)。他坦言，萬(wàn)佳與外資零售業(yè)的同城競(jìng)技，逐步調(diào)整業(yè)態(tài)才走到今天。最早萬(wàn)佳開(kāi)的是百貨店，結(jié)果倒閉了；后來(lái)又做過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)式超市；最后才選擇了大型綜合超市的業(yè)態(tài)。而規(guī)范化的管理和高科技的運(yùn)用是萬(wàn)佳與外資競(jìng)爭(zhēng)中最大的收獲。　

　　當(dāng)四處獵食的狼的觸角伸進(jìn)人人樂(lè)家門(mén)口的時(shí)候，人人樂(lè)并不像唐吉珂德那樣，在想象中戰(zhàn)斗。在面對(duì)龐然大物時(shí)，人人樂(lè)總經(jīng)理何金明說(shuō)：要么更快地變，要么更快地亡。而最讓他欣慰的是，最終在競(jìng)爭(zhēng)中已形成了“雙贏”的局面。所謂“雙贏”，是指競(jìng)爭(zhēng)雙方誰(shuí)都沒(méi)有吃掉誰(shuí)，反而共同把蛋糕做大了?！半p贏”還有一個(gè)含義是，本地零售企業(yè)從沃爾瑪那里學(xué)到了很多東西，而沃爾瑪則在競(jìng)爭(zhēng)中加快了本地化進(jìn)程。

　　1997年家樂(lè)福進(jìn)入深圳南山區(qū)，與人人樂(lè)只有1.8公里，距離之近，讓何金明感到如硬骨在喉、如麥芒在背、如鐵釘在目。更讓他揪心的是，家樂(lè)福指名道姓地?fù)P言“要在三個(gè)月內(nèi)讓人人樂(lè)關(guān)門(mén)大吉”。此后，“競(jìng)爭(zhēng)大浪頭就劈頭蓋臉一個(gè)接一個(gè)打來(lái)?！焙谓鹈鞣Q(chēng)從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)，“第一波和第二波把我們打得非常慘重?！钡谓鹈鞣Q(chēng)，人人樂(lè)很快找到失利的原因?！?/p>

　　何金明發(fā)現(xiàn)，自己失利主要原因在于人人樂(lè)在品種、價(jià)格、促銷(xiāo)手段等方面的變化沒(méi)有家樂(lè)福來(lái)得那么迅速。在家樂(lè)福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生兩三次，這個(gè)速度國(guó)內(nèi)任何商場(chǎng)都達(dá)不到。

　 人人樂(lè)被逼在半年內(nèi)學(xué)會(huì)如何在自己的超市中經(jīng)營(yíng)生鮮。在與家樂(lè)福比拼價(jià)格的同時(shí)，學(xué)會(huì)了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)：你用價(jià)格吸引客戶(hù)，我用質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)三者的組合超過(guò)你。　

　　家樂(lè)福沒(méi)有打垮人人樂(lè)，人人樂(lè)反而超越了家樂(lè)福。家樂(lè)福提出了停戰(zhàn)的請(qǐng)求，說(shuō)這樣打下去只能是兩敗俱傷。在停戰(zhàn)的一年后，何金明終于與家樂(lè)福坐在了一起。在見(jiàn)到家樂(lè)福的店長(zhǎng)戴爾頓的時(shí)候，何金明說(shuō)的第一句話(huà)就是：“非常感謝你，戴爾頓老師，因?yàn)槭悄憬虝?huì)了我如何經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)，如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，但我沒(méi)有付學(xué)費(fèi)給你，我只能用這句話(huà)感謝你?！薄?/p>

　　說(shuō)起零售業(yè)的狼羊之戰(zhàn)，上海錦江麥德龍副總經(jīng)理呂國(guó)滿(mǎn)的話(huà)很有代表性：在羊群中一定要有狼，這樣羊才不會(huì)局限在自己的勢(shì)力范圍里不思進(jìn)取。有狼在羊群中，羊才會(huì)有提防，才會(huì)有遷徙，才會(huì)有流動(dòng)，能夠生存下來(lái)的羊才是質(zhì)量好的。這是進(jìn)化論。

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被吃掉的，并非是跑得慢的

　　目前，國(guó)外零售企業(yè)在我國(guó)只占有4％的市場(chǎng)份額，這就意味著，在今后的幾年中，它們要侵吞我們的一大部分市場(chǎng)領(lǐng)地。毫無(wú)疑問(wèn)，將會(huì)有一批國(guó)內(nèi)零售企業(yè)倒下。但我們最不愿看到的一幕是，他們紛紛倒在自己挖掘的陷阱中，而不是戰(zhàn)死在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上。

　　我們不必談資金實(shí)力與洋巨頭如何比拼，僅從資金鏈的情況就可以看出差別來(lái)。我國(guó)的零售企業(yè)基本上是采取傳統(tǒng)的對(duì)供貨商以拖延付款方法，造成了資金沉積。在資金運(yùn)作方面以“滾雪球”方式，利用“上游”的錢(qián)，用于自己的擴(kuò)張。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，其風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。一旦資金鏈條出現(xiàn)斷裂，企業(yè)就可能遭遇滅頂之災(zāi)。如福建華榕公司，連鎖超市有100多家，就是在今年的供貨商的討債聲中，走上了絕路。更深層地反映出，我們的企業(yè)在商業(yè)信用方面，缺乏規(guī)范，勢(shì)必造成信用危機(jī)。愛(ài)多也是一個(gè)利用“上游”資金，發(fā)展自己，而最終葬送在自掘的墳?zāi)估锏囊粋€(gè)著名的例子。

　　拼速度，搶地盤(pán)，本來(lái)也不為錯(cuò)。但在這過(guò)程中，又出現(xiàn)另一種不正常的現(xiàn)象，那就是“連而不鎖”，這也是看不見(jiàn)的東西，比資金更容易迷惑人。連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是對(duì)門(mén)店實(shí)行“統(tǒng)一行動(dòng)”，包括采購(gòu)、配送、服務(wù)等方方面面。如果攤子一下子就鋪大，管理就成問(wèn)題。特別是聯(lián)華近年來(lái)實(shí)行的“讓下崗工人加盟便利店，自己做老板”，雖然為政府分擔(dān)一些負(fù)擔(dān)，值得稱(chēng)贊。但另一方面，下崗工人素質(zhì)差參不齊，他們能否按照聯(lián)華的規(guī)章制度辦事，更要的是他們?nèi)绾卫斫馄髽I(yè)理念、企業(yè)文化，這也就大大地打上了一個(gè)問(wèn)號(hào)。一旦某個(gè)分店出現(xiàn)的問(wèn)題，就很可能給整個(gè)連鎖企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難，以致引發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)。企業(yè)的品牌形象是“一榮俱榮，一損俱損”，而聯(lián)華口口聲聲要做我國(guó)的“第一品牌”，下崗工人又怎樣管理？因此零售連鎖企業(yè)的擴(kuò)張應(yīng)重在“質(zhì)”的提高，而不是體現(xiàn)在“量”的多少。

　　洋巨頭的技術(shù)可以“克隆”，從大洋彼岸搬到我們這邊來(lái)。但是人才是不能“克隆”的，就在我國(guó)的零售企業(yè)在拼殺搶得地盤(pán)后，“誰(shuí)來(lái)為我鎮(zhèn)守疆土”就成了各企業(yè)的一個(gè)重要的話(huà)題。人才始終是我國(guó)零售企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)致命“軟脅”。一個(gè)企業(yè)動(dòng)輒要做到5、6000家，每家一個(gè)店長(zhǎng)，這樣的懂得現(xiàn)代化商場(chǎng)全面經(jīng)營(yíng)管理的人才，在如此短的時(shí)間內(nèi)，又怎能“復(fù)制”出來(lái)。更何況，在同洋巨頭競(jìng)爭(zhēng)中，不僅在前臺(tái)如搶地盤(pán)、拼價(jià)格，而且在后臺(tái)如對(duì)人才需求的競(jìng)爭(zhēng)也日益突現(xiàn)。相比之下，外資零售企業(yè)有完善的人才培訓(xùn)體系，其高層管理人員可以在全球范圍內(nèi)挑選，基層操作人員培訓(xùn)系統(tǒng)投入較大。在這方面，萬(wàn)佳是有深刻的體會(huì)的，在與對(duì)手過(guò)招時(shí)，萬(wàn)佳一再?gòu)?qiáng)調(diào)人才的急迫需要。

　　“硬武器”我們自然是比不上洋人的，但我們可以在“軟刀子”下功夫，這就反映在競(jìng)爭(zhēng)策略方面的問(wèn)題。雖然我們有了“萬(wàn)佳模式”，還有“物美為家”的北京物美模式，他的大連鎖、大超市、大配送的三大戰(zhàn)略使其成為北京地區(qū)連鎖零售的龍頭企業(yè)之一。但我國(guó)的零售企業(yè)基本上是從舊體制中脫胎而來(lái)，市場(chǎng)上出現(xiàn)的是千面一律的經(jīng)營(yíng)模式，如一潭死水。而國(guó)外的各大零售企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中都形成了自己的策略?xún)?yōu)勢(shì)，以家樂(lè)福為代表的大型綜合超市和以萬(wàn)客隆為代表的倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)兩者同屬零售業(yè)態(tài)，但在一定程度上存在差異。首先兩者的目標(biāo)顧客不同，萬(wàn)客隆以中小商人、機(jī)關(guān)團(tuán)體為主，普通顧客為輔；而家樂(lè)福則是以家庭主婦為目標(biāo)顧客。在營(yíng)銷(xiāo)策略上，倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)實(shí)行會(huì)員制，這在一個(gè)層面上既拉攏顧客，又失去另一部分消費(fèi)者；家樂(lè)福卻沒(méi)有會(huì)員的制約。不同的策略反映到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，就是一種潛在的優(yōu)勢(shì)。如果沒(méi)有自己的一手“秘密武器”，還拿什么去和別人硬拼？

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　　從人的體質(zhì)與體態(tài)上講，浮腫是一種病。浮腫病不僅僅是人體所患的一種病，企業(yè)也會(huì)一不小心就得這種病。在去年，我國(guó)零售業(yè)界突然刮起了一股“合縱抗橫”的旋風(fēng)，一時(shí)間，大江南北，各路諸侯“結(jié)盟殺敵”的鼓嗓聲不絕于耳。先是去年初，北京西單商場(chǎng)、北京超市發(fā)、上海華聯(lián)超市首次打破地域限制聯(lián)手開(kāi)辦連鎖店，共同組建“北京西單華聯(lián)超市”。當(dāng)世界商業(yè)巨鱷沃爾瑪進(jìn)軍北京，加快在中國(guó)發(fā)展的步伐的時(shí)候，7家連鎖企業(yè)和6家投資企業(yè)在政府的牽線(xiàn)下，結(jié)成戰(zhàn)略同盟，組建“首連”。當(dāng)人們反過(guò)來(lái)思考這一現(xiàn)象時(shí)，就又擔(dān)心，這會(huì)不會(huì)是簡(jiǎn)單的“1＋1”行為。因?yàn)楦髌髽I(yè)在發(fā)展過(guò)程中，已形成了不同的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、企業(yè)文化，他們能互相兼容嗎？人們對(duì)零售業(yè)的“虛胖”現(xiàn)象的擔(dān)心不是沒(méi)有道理的，因?yàn)樵诓痪们?，就有一家企業(yè)跳出來(lái)，喊著“我要控制‘首連’”，這個(gè)在政府呵護(hù)下的“巨人”會(huì)不會(huì)從內(nèi)部被自己人攻破？

　　我們都知道，零售業(yè)發(fā)展和整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況密切相關(guān)。我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，走勢(shì)平穩(wěn)，使我國(guó)零售業(yè)保持良好發(fā)展的態(tài)勢(shì)。在過(guò)去的10年里，我國(guó)零售業(yè)一直保持著年均10%左右的增長(zhǎng)速度，這就是我國(guó)零售企業(yè)瘋狂擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)背景。但我們?cè)倏纯慈毡?，在?jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，日本的零售企業(yè)也日益蕭條，紛紛倒閉。誰(shuí)都不敢保證，我國(guó)經(jīng)濟(jì)什么時(shí)候不會(huì)回落調(diào)整，在那時(shí)我們又會(huì)看到什么樣的情形呢？巴菲特有句名言：退潮時(shí)，才知道誰(shuí)在光著身子游泳。我們又不難想象眼前會(huì)出現(xiàn)這樣一幕來(lái)：經(jīng)濟(jì)狂潮一退，喧鬧的海灘上留下的，便是那些當(dāng)年“突飛猛進(jìn)”圈地者惶恐、尷尬的身影。而這一結(jié)局，又是浮躁的“理想主義者”所不愿看到的，但無(wú)論怎樣，終有一天，泡沫會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的撞擊下被擠干的。

　　如果把我國(guó)加入WTO前作為第一輪競(jìng)爭(zhēng)，在第一輪競(jìng)爭(zhēng)中，歷史記下了倒下的英雄們：鄭州亞細(xì)亞、廣州廣南等。第二輪搏殺的序幕也已拉開(kāi)，在這一輪中被吃掉的，會(huì)不會(huì)是那些提出在3――5年內(nèi)做到5、6000家的國(guó)內(nèi)零售連鎖“巨頭”？透過(guò)市場(chǎng)上的硝煙，我們分明已聞到了零售商業(yè)市場(chǎng)上的一股血腥味，但給圈外人士帶來(lái)更多的是興奮。

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