本·拉登這位恐怖大亨至今神龍見首不見尾的原因雖然很多，也很復雜，但最關鍵的應是美軍決策的失誤，其中幾條對企業(yè)的終端決勝戰(zhàn)略倒是頗有啟示：

　　美國在進攻阿富汗之前花了很長時間集結軍隊，這就給拉登及其高級助手撤離阿富汗留出了足夠的時間；美國錯過了2001年12月份轟炸托拉博拉山區(qū)時抓捕拉登的絕佳機會，雖然當時美國空軍的轟炸地動山搖，可所派美軍地面部隊太少，無法真正合圍托拉博拉山區(qū)；美軍地面部隊太少，只能過分依靠當地那些“經常叛變”的阿富汗軍閥和“不甚熱心”的巴基斯坦軍隊來切斷拉登的逃生之路。

　　營銷就如同布兵打仗，廣告恰似空軍的狂轟濫炸，不但要猛烈密集，更要精心策劃，精確制導，力求廣告投放的有效針對性。但想要最終實現銷售，讓消費者掏錢，光靠廣告轟炸并不能保證營銷的成功，還必須依靠廠家對銷售終端的精耕細作，依靠終端業(yè)務員這些地面部隊去鋪貨、理貨、促銷……

　　“你有世界上最好的產品，有最猛烈的廣告支持，如果消費者不能在售點買到它們，你就無法完成銷售！”

　　終端管理即指通過對廠家生產的商品的宣傳、促銷、渠道建設等方法，使消費者達成最終購買的管理及服務于此的工作人員的管理。終端管理的工作主要分為調研、開發(fā)、日常維護、促銷、工作人員的管理。

　　產品只有占領終端市場，在銷售點上與顧客見面，才有可能被顧客購買。因此，銷售工作的首要任務是：把產品擺到零售店的柜臺上，讓消費者看得到、買得到。

　　消費者的購買行為可分為計劃性購買和沖動性購買。消費者計劃好的購買行為，會受到銷售現場各種因素如店內陳列、廣告物等的影響而改變；消費者沖動性購買又最易受促銷的左右，而終端恰是開展促銷活動最理想也是最實效的場地。企業(yè)做好終端銷售，就可以刺激消費者隨機購買?！　?/p>

　　面對著越來越多的競爭品牌，消費者感到無所適從，品牌忠誠度越來越低。因此，廠家必須要在終端市場上投入更多的心血運作，使自己的商品能在商店里脫穎而出，通過展示、陳列、ＰＯＰ廣告等方式，把自己的產品與競爭商品區(qū)別開來，并以新穎、獨特的形象吸引顧客的注意力，刺激顧客的需求欲望，創(chuàng)造在零售店內的競爭優(yōu)勢，和競爭對手面對面地爭奪顧客。

　　終端市場是整個銷售通路的出水口，如果出水口堵塞，銷售通路就會得上“腸梗阻”——產品滯留在通路中不能順暢銷售。廠家做好終端市場銷售，使產品通過終端能夠很快地銷售出去，可以做到貨暢其流。

　　來自于銷售終端的市場信息是最有效的信息。雖然廣告、宣傳、人際傳播也可以使顧客了解到一些商品的信息，但這些途徑強調的是一些單向的、局部的信息，只有在終端才能同時、全面地接觸到品牌的全部內涵，并且與消費者產生信息的互動。

　　通過終端掌控，廠家可以零距離接觸消費者，理解消費者的消費行為及心態(tài)，從而獲取最真實的市場信息（如：消費者及經銷商的意見、競年商品動態(tài)等），為產品研發(fā)、營銷策略調整等決策提供最直接的幫助和依據。

　　良好的終端建設與管理可以提高廠家對銷售通路的調控能力，加大經銷商對廠家的依賴，對整個銷售渠道形成有力的拉動?！?/p>

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　　進行好終端的開發(fā)并非意味著終端工作的結束，事實上，只有做好終端的日常維護，才能讓你的產品永遠閃亮、搶眼。終端維護是一項長期而艱苦的工作，它不僅需要大量的人力財力的投入，而且需要企業(yè)有一整套有效的銷售管理體系，終端運作系統(tǒng)的有效控制，不是光有錢、肯投入就能解決的。

　　這里引出了一個“終端生動化”的概念。所謂“終端生動化”就是使企業(yè)終端與其他產品（尤其是競爭商品）有明顯的展示差異，使消費者能明顯地看到產品、了解并信任企業(yè)產生購買行為。

　　終端生動化的主要內容包括：商品（包括配件、附件）的陳列位置、陳列方式、整潔度、鮮明性；存貨管理（安全庫存）；明顯的價格標示；售店廣告物（ＤＭ、ＰＯＰ、小報等）張貼（或懸掛、擺放）位置、發(fā)放方式；對售點人員的要求等等。

　　終端生動化的要求包括：商品最好陳列于消費者剛進店時就能看到的最佳位置；所有產品必須除去外包裝后陳列；專柜陳列時要窗明幾凈，物清貨明；與主要競爭對手的位置一定要能突出及更明顯；標注清晰，明碼實價，保證所有產品必須有清楚的價格標識；產品必須集中陳列，同一品牌垂直陳列，同一包裝水平陳列，做到物以類聚，“牌”以群分，錯落有致，搶眼抓目。

　　而宣傳品的生動化布置也是很重要的，其手段主要包括： 燈箱、展示架、ＰＯＰ、海報等宣傳品的擺放張貼要得體、到位，不偏不倚，不可被其他物品遮擋，海報或商標貼紙必須貼于視線水平，正好迎接顧客的眼睛；宣傳品一旦損壞或陳舊褪色必須馬上更換，杜絕競爭商品“以偏蓋全”；ＤＭ、小報、免費派發(fā)物必須擺放整齊、專業(yè)、合理，數量適中；派發(fā)態(tài)度不卑不亢，分清對象。

　　在現代激烈競爭的市場環(huán)境中，任何企業(yè)都必須面對或強或弱的競爭對手，除了在產品、價格、渠道上具有競爭力外，在促銷這一環(huán)節(jié)上也需要保證其領先地位，才能“錦上添花”，為產品銷售起到應有的輔助作用?！?/p>

　　促銷是在分配通路上促進產品（或服務）銷售的溝通活動，它不僅要傳播信息，還要發(fā)展與傳播產品的特色，從而吸引并說服消費者接受產品或服務，并建立良好的關系。

　　促銷是終端實現銷售最有效的方法，它可以最大限度地激發(fā)消費者的購買沖動。了解消費者的想法是為消費者量身制定的促銷方案的前提。

　　終端促銷不僅是集中展現產品的有效方法，也是現場獲得回報的最佳手段之一。盡管終端促銷沒有大眾媒體那么影響廣泛，但它真正地與消費者面對面，可以詳細地向目標消費者介紹產品和企業(yè)，可以最大限度地激發(fā)消費者的購買沖動，對產品的銷售有著直接的影響。一般來說，終端促銷的目的主要有：宣傳推廣型；增量贏利型；阻撓攔截型；塑造品牌型。

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　　時至今日，已很少有企業(yè)不重視終端的工作了。但在終端競爭日益激烈的今天，不少企業(yè)面對終端已經感到無所適從。企業(yè)越重視終端，終端就越有做大的傾向。

　　一些目光短淺、急功近利的零售終端不靠銷售賺錢，卻把賣場當成“廣告發(fā)布場所”，終端促銷已經成為一種相當昂貴的營銷方式，這是終端最大的誤區(qū)。在終端未規(guī)范之前，既然企業(yè)無法回避這些問題，只能以最經濟的代價與終端博弈，獲取自己最大的利益。

　　在這個博弈的過程中首先要在終端形成自己的權重。如果廠家的產品是著名品牌，非常旺銷，即使沒有健全的二批網絡，也沒有關系，因為終端零售商會自己想方法去找進貨渠道。此乃品牌的推力，品牌將消費者拉向終端，為了銷售，終端會主動找你進貨，并提供諸多優(yōu)惠條件。這就需要企業(yè)增強品牌的影響力，處理好與終端的關系。將自己內部核心競爭能力“外化”為品牌競爭能力，品牌號召力可以在零售商那兒形成“權重”。

　　這中間包含三方面的工作：廣告宣傳的配合；企業(yè)公關促銷與企業(yè)媒體促銷的配合；在終端塑造企業(yè)的品牌形象。

　　在終端開發(fā)過程中，超級終端開發(fā)最為困難也最為關鍵，所謂“店大欺客”，超級終端因為其獨特的優(yōu)勢而對進場要求較高。企業(yè)要開發(fā)超級終端，首先要有較好的心態(tài)和原則，要明確自己的需求。

　　廠家進入超級終端主要的“得”是：銷售量、形象、促銷活動的開展、攔截爭商競品、可能的利潤；而主要的“失”為：無利潤甚至虧損、亂價格而影響全局、返款慢、賒期長。

　　通常零售終端與廠家一般是沒有什么直接關系的，什么產品好賣、什么產品利潤高、哪家服務勤、關系好就賣哪家的產品。要想產品賣得好，首先必須解決好誰來賣的問題，然后才能解決誰來買的問題。在終端的爭奪戰(zhàn)中，不少企業(yè)疲于奔命，被動應戰(zhàn)。

　　企業(yè)與零售商結盟，使自己的銷售隊伍從“會說話的產品說明書”，變成戰(zhàn)略合作伙伴的“市場顧問”，會對零售商的競爭能力作出貢獻，投桃報李零售商也會為企業(yè)提供最佳的終端服務。而制造商與零售商合作結盟，不但能為雙方節(jié)省成本，增加贏利，而且還會使雙方合力對付各自的競爭對手。

　　如“寶潔——沃爾瑪”、“百事可樂——肯德基”、“可口可樂——麥當勞”、“利樂公司——使用利樂包的乳品企業(yè)群……”， 這些戰(zhàn)略性營銷伙伴的成功模式對于我國企業(yè)的終端決策無疑具有很好的借鑒作用。

　　此外，制造商對零售商提供服務，能夠降低雙方交易成本的能力，提高零售商的忠誠度。

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　　目前渠道網絡中存在的諸多問題，如網絡的格局或經銷商的規(guī)模、素質、經營意識等沉積已久，中間商協(xié)助產品推廣的作用已越來越小，而廠商之間的沖突卻越來越大，表現在中間商對廠家的通路反控制、截留零售商利潤、促銷執(zhí)行走樣等方面。廠家已很難把開發(fā)市場的希望和責任全部寄托在經銷商身上。將銷售管理的重心及時前移，直接面對零售終端已成為通路模式發(fā)展的趨勢，從而實現直接控制零售終端的目的，這是廠家提高市場輻射力和控制力的關鍵所在與現實需求。

　　廠家組建跑單員隊伍，可以協(xié)助經銷商、二批商開發(fā)建立零售終端的網絡，將隨意性的進貨習慣逐步轉變?yōu)橄鄬Ψ€(wěn)定的長期供需關系，改坐商為行商，將終端零售店逐步納入網絡成員，從而控制終端，掌握市場。

　　掌控終端最基礎的工作是要建立一個翔實準確的檔案，也就是當地市場狀況的基礎數據庫，在這個數據庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。

　　消費品行業(yè)最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經銷商的下家。有一些企業(yè)是順著做市場，也就是先在當地找到合適的經銷商，在幫助經銷商做業(yè)務的過程中逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。也有一些企業(yè)是倒著做市場，也就是企業(yè)沒有找到合適的經銷商，或者是企業(yè)沒有找經銷商，企業(yè)認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業(yè)直接和當地的零售店發(fā)生業(yè)務關系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產品成為暢銷產品。這個時候主動權在企業(yè)的手上，再通過招商的方式選擇合適的經銷商來管理市場，完成渠道的建設。

　　無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有： 建立基本的檔案；建立零售店的會員體系；發(fā)展與店員良好的合作關系。

　　此外需要強調的是，信息、ＰＯＰ廣告和終端創(chuàng)新在掌控終端的過程中也十分重要。

　　許多企業(yè)由于信息不對稱及產品定位不當，喪失競爭優(yōu)勢的現象比比皆是，信息作為一種特殊的生產要素，已成為終端競爭的關鍵因素之一。ＰＯＰ（即購買現場廣告，又稱售點廣告）可以起到非同凡響的效果，同時它的成本投入較低，是一種理想經濟的終端利器。隨著商品的同質化加劇，消費者的理性消費以及品牌信息的爆炸，幾乎所有的企業(yè)、所有的品牌都意識到終端的重要性，把促銷當成“常規(guī)武器”，終端的爭奪異常激烈。如何在終端促銷的海洋中脫穎而出，就使終端創(chuàng)新的作用顯得尤為突出。

　　案例一：可口可樂與旭日升的終端維護

　　可口可樂在中國的終端維護堪稱典范，特別是在城市市場。它所依靠的是全國數千家的營業(yè)所，全國5萬多訓練有素的業(yè)務員，世界50強、百年企業(yè)的經驗和規(guī)范運作。

　　旭日升也被稱為中國的知名品牌，2000年總產量達103．6萬噸，在中國飲料十強中排名第二，一度占據茶飲料70％以上的市場份額，被譽為中國茶飲料大王?？墒?，在一些超市里，旭日升的廣告牌很醒目，卻找不到旭日升的產品；一些商場的飲料區(qū)陳列著旭日升的冰箱，里面擺放的卻是可口可樂或娃哈哈；不少小零售店門前是旭日升做的店招或遮陽棚，問及店主卻是已許久不賣旭日升了，因為沒人有來送貨。　

　　通過終端的陳列和維護，可看出旭日升的分銷渠道建設上存在嚴重的問題，因為沒有構建好經銷商網絡，經銷商沒有積極性和忠誠度，也沒有完美的二批網絡，更不會把維護市場終端作為已任，雖然旭日升有強勢的品牌和高密度的廣告，但是沒有網絡支持的終端一定是不成功的終端，不成功的終端一定會導致不成功的市場。旭日升渠道建設上的軟弱與終端投入之巨大、廣告力度之強勁形成了強烈的反差，導致了有限資源的大量浪費，這也正是為什么剛剛升起的旭日升就會下滑的主要原因。

　　案例二：兩樂對終端的掌控

　　可口可樂、百事可樂、寶潔等一大批外資企業(yè)，它們從產品陳列位、陳列面、產品結構、產品庫存、ＰＯＰ設置、柜臺布置、落地布置以及終端維護等方面下大力氣。

　　多年前，我國傳統(tǒng)的銷售模式多是：廠家產品——區(qū)域經銷——二級批發(fā)——各零售終端——消費者。在這個過程中，廠家只關注到二級批發(fā)為止。它的關注力在于通過經銷與二級批發(fā)網絡建立聯(lián)系來達成銷售目標。首先沖擊這個傳統(tǒng)銷售模式的是可口可樂，1988年可口可樂的雪碧、芬達登陸上海時，跳過各類中間環(huán)節(jié)，直接對終端發(fā)起了沖擊：可口可樂建立了一支龐大的業(yè)務員隊伍，配備摩托車，奔走于大街小巷的零售終端；直接將產品送到各零售終端；投入大量冰柜、冷水箱、現調機，免費提供給零售店。

　　同樣，百事可樂銷售隊伍成立了兩支龐大的ＷＡＴ（批發(fā)協(xié)助員）和ＤＳＤ（直銷員），對百貨商店、大型超市、貨倉式平價商店、街頭零售店、雜貨店、夜總會、卡拉ＯＫ廳甚至機關、學校、部隊、醫(yī)院等事業(yè)單位進行全方位的搶占，誓與可口可樂爭個高低。批發(fā)協(xié)助員開發(fā)和幫助經銷商進行終端銷售，直銷員則直接幫助一些大賣場進行銷售。他們每天騎著摩托車，要拜訪多達50家賣場，進行銷售監(jiān)控、貨架布置、箱體收回、庫存補貨、ＰＯＰ擺放等工作?！?/p>

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