小型零售終端分布比較分散并且范圍較廣，使得廠家對(duì)其進(jìn)行有效覆蓋、控制、管理和服務(wù)存在很多困難。為此，像可口可樂、統(tǒng)一、娃哈哈等一些企業(yè)都建立了自己的深度分銷隊(duì)伍，他們通過這支隊(duì)伍來和小型零售終端建立良好的客情關(guān)系，從而了解市場、開拓市場、服務(wù)市場，最后占領(lǐng)市場。但是，這些廠家直接建立的深度分銷隊(duì)伍，需要長期、大規(guī)模地投入資金和人力，成本很高，有些廠家很難做到這一點(diǎn)。

　　因此，面對(duì)數(shù)量眾多的小型零售終端，要想降低終端運(yùn)作的成本，必須要借助二批等中小商家的力量。

　　扶持二批、綁住二批

　　一批商與廠家之間一般來說是有合作協(xié)議的，雙方從某種意義上說是一個(gè)利益共同體。二批商往往都是各自為政的散戶，和廠家沒有長期穩(wěn)定的關(guān)系。但是，二批商的作用又非常重要，如果沒有強(qiáng)有力的服務(wù)型二批商的跟進(jìn)，會(huì)造成廠家與小型終端之間、一批商與小型終端之間管理的脫節(jié)，給競品造成進(jìn)入的機(jī)會(huì)。因此，要低成本增強(qiáng)對(duì)小型終端的深度分銷能力，有一種辦法就是：扶持二批、綁住二批，繼而通過二批建立對(duì)小型零售終端的服務(wù)平臺(tái)，來加強(qiáng)對(duì)小型零售終端的服務(wù)和控制。

　　另外，還可以通過協(xié)議，將各自為政、一盤散沙的二批商納入廠商的網(wǎng)絡(luò)管理范圍，使二批商覺得有歸屬感。通過協(xié)議初步形成一個(gè)有組織、有計(jì)劃的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這樣雙方從某種意義上說也會(huì)形成一個(gè)利益共同體。

　　案例：組建二批聯(lián)合體，低成本進(jìn)行深度分銷

　　筆者曾經(jīng)服務(wù)過一家啤酒企業(yè)，就是通過組建二批聯(lián)合體來綁住二批，繼而低成本地控制住眾多的小型零售終端，取得了很好的市場效果，同時(shí)打擊了競爭品牌。

　　因?yàn)槠【菩袠I(yè)具有這樣的特點(diǎn)：容量大、價(jià)格低，利潤也低，而零售點(diǎn)很多，又非常分散，各項(xiàng)銷售費(fèi)用都很高，一般廠家不可能自己直接做全部終端，必須通過二批來覆蓋和控制小型零售終端。

　　由于競品的大舉進(jìn)攻，導(dǎo)致該啤酒企業(yè)銷售嚴(yán)重下滑。基于嚴(yán)峻的形勢(shì)，企業(yè)采取的對(duì)策是：組建二批聯(lián)合體，把二批聯(lián)合起來，專售該企業(yè)產(chǎn)品，不得經(jīng)營其他產(chǎn)品。通過給加盟的二批商更高的利潤空間來拉攏二批商，但要求二批商必須繳納風(fēng)險(xiǎn)保證金，而且每個(gè)聯(lián)合體成員只能在劃定的區(qū)域內(nèi)銷售，不得跨區(qū)域銷售。

　　同時(shí)利用二批的關(guān)系網(wǎng)，把他們下面的零售點(diǎn)也聯(lián)合起來，專售該企業(yè)產(chǎn)品，而不得銷售其他品牌的產(chǎn)品，這樣零售點(diǎn)也可獲得額外的返利。如果發(fā)現(xiàn)零售點(diǎn)銷售其他品牌的產(chǎn)品，則將其返利取消。各零售點(diǎn)的配送和銷售服務(wù)均由二批商來提供，由于各零售點(diǎn)就在二批商各自的小區(qū)域內(nèi)，配送和管理都十分方便。

　　該啤酒企業(yè)就是利用二批商聯(lián)合體完成了對(duì)小型零售終端的有效覆蓋。實(shí)行二批聯(lián)合體三個(gè)月后，銷售額增長到了前一年同期的3倍，把競爭品牌擠出了該區(qū)域市場。

　　實(shí)行小區(qū)域代理制

　　劃小經(jīng)銷區(qū)域，實(shí)行小區(qū)域代理制，使一級(jí)網(wǎng)絡(luò)成員由一個(gè)變成多個(gè)，每一個(gè)小區(qū)域選擇一家總經(jīng)銷，甚至每個(gè)縣一個(gè)經(jīng)銷商，由廠家直接供貨，該經(jīng)銷商負(fù)責(zé)此區(qū)域的產(chǎn)品配送和其他服務(wù)，同樣可以低成本提高對(duì)小型零售終端的深度分銷能力。

　　因?yàn)閺S家壓縮經(jīng)銷商的銷售區(qū)域，廠家不再需要經(jīng)銷商做大區(qū)代理，而更多地希望經(jīng)銷商由過去在一個(gè)較大的區(qū)域市場內(nèi)進(jìn)行分銷，轉(zhuǎn)向把市場做扎實(shí)。這種銷售區(qū)域的縮小也將迫使經(jīng)銷商改變傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)有限區(qū)域市場的精細(xì)化耕耘。

　　這樣，就使經(jīng)銷商在密集分銷、強(qiáng)化終端管理、爭奪終端市場空間上努力，同時(shí)，使網(wǎng)絡(luò)覆蓋面大大增加，增強(qiáng)了廠家對(duì)市場的控制能力和競爭力，也使二批商和終端成員利益有更好的保障，開拓市場更有信心。

　　案例：南山奶粉實(shí)行小區(qū)域代理制

　　南山奶粉以前實(shí)行一個(gè)地級(jí)市設(shè)立一到兩家經(jīng)銷商的制度，2002年將縣級(jí)市場有一定實(shí)力的二批商提升為一批商，而地級(jí)市經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)城市市場，這樣，在一個(gè)地級(jí)市就有了更多的一批商。特別是縣級(jí)市場經(jīng)銷商對(duì)能獲得一批商的資格相當(dāng)重視，經(jīng)銷積極性很高，而地級(jí)市經(jīng)銷商只需要負(fù)責(zé)城市市場，這樣就有更多精力做好城市市場的小型零售終端。如此，南山奶粉就借助更多的二批商對(duì)所有的小型零售終端進(jìn)行更細(xì)化的“深挖”。

　　南山奶粉通過升級(jí)二批商，比其他乳品企業(yè)更深入地操作鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，搶先在蓬勃發(fā)展的鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市精耕細(xì)作，取得了很大的成功。

陳軍,實(shí)戰(zhàn)派產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷戰(zhàn)略專家，深圳雙劍破局營銷策劃機(jī)構(gòu)項(xiàng)目總監(jiān)。秉承“有所為，有所不為”的客戶價(jià)值創(chuàng)新理念，慣用邏輯思維研究問題，發(fā)散思維思考問題，敏于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象背后的本質(zhì)問題，曾幫助過國內(nèi)多家企業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海市場，成功進(jìn)入無（弱）競爭領(lǐng)域，尤為擅長從可持續(xù)發(fā)展角度，從管理角度入手的企業(yè)營銷體系構(gòu)建和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

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