集體跳槽已經(jīng)不是新聞了，前年是方正集團的助理總裁周險峰攜30位方正科技PC部門的技術(shù)骨干加盟海信，近期又傳出TCL手機事業(yè)部高層集體跳槽到長虹，而且其前任總裁萬明堅也如大家預(yù)料的一樣，加盟了長虹旗下的國虹通訊。這樣的集體跳槽事件已經(jīng)不是一兩起了，當(dāng)年陸強華離開創(chuàng)維，帶著一群人去獨自創(chuàng)業(yè)；“小霸王”段永平出走創(chuàng)造“步步高”，諸如此類的集體跳槽事件屢屢成為大家關(guān)注的焦點。據(jù)某機構(gòu)2003年對5000位至少跳過一次槽的外企員工的統(tǒng)計，有二成屬于集體跳槽。

　　集體跳槽已經(jīng)成為企業(yè)管理的最致命傷害，不僅嚴重打擊了公司的生產(chǎn)經(jīng)營和日常管理，更嚴重地破壞了公司的形象和商譽，造成的損害短時間很難彌補。TCL通訊去年全年虧損高達2.24億元，僅去年第四季度就巨虧3.784億港元，而在2003年第四季度，TCL通訊的凈利潤為2.323億港元。對于目前的市場而言，TCL手機的銷量已經(jīng)呈現(xiàn)了大幅下滑，同時新品推出的速度依然很慢。受這些因素影響，TCL的手機銷售額出現(xiàn)了下滑。TCL通訊2004年在中國市場以TCL品牌僅售出了670萬部手機，比2003年下滑。不知道李東生作何感想，曾經(jīng)號稱“手機狂人”的萬明堅及其手機團隊，轉(zhuǎn)眼成為TCL通訊的“眼中釘”。

　　不管是創(chuàng)維還是TCL的手機業(yè)務(wù)，包括方正PC事業(yè)部，在經(jīng)歷了這樣的人事振蕩后，幾年內(nèi)都不可能緩過勁來。另外一方面，這些集體跳槽的員工，也不見得在另一塊土地上就能呼風(fēng)喚雨，相反的，我們倒是感覺，他們也沒有創(chuàng)造出特別驕人的成績。方正的周險峰在海信并沒有如他自己所想的那樣開創(chuàng)出海信電腦王國，但他也是進退兩難，如果再跳槽，連自己的名聲都會失去，可謂得不償失。俗話說：“人挪活，樹挪死”，但是缺乏忠誠度、帶有惡意報復(fù)的集體跳槽者們，除了得到短暫的薪酬福利提高外，倒也鮮見非常成功者。可以說，集體跳槽不僅打擊了原來的雇主，更嚴重損害了自己的信譽和道德，結(jié)果往往是兩敗俱傷。

　　集體跳槽危害很大，作為企業(yè)必須要加以防范，一般來說，可以從下面幾個方面來防范和處理。

　　1．山雨欲來風(fēng)滿樓。

　　集體跳槽給企業(yè)最大的危害就是管理團隊的集體缺失而導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營的震蕩甚至停頓，培養(yǎng)一個人容易，但是培養(yǎng)一批人，塑造一種文化是非常困難的。TCL在手機產(chǎn)業(yè)競爭如此激烈的今天突發(fā)變故，使本來就不具備核心競爭優(yōu)勢的TCL通訊雪上加霜，本來是要跑步才能迎頭趕上的，現(xiàn)在卻變成退步了，這一來一回，又落后了一大截。

　　其實這樣的后果早已有了征兆，此前ＴＣＬ移動并購阿爾卡特一事的前前后后都是由郭愛平全盤操辦，原本親自操辦此事的萬明堅反而成為看客。04年10月，由于業(yè)績表現(xiàn)不佳萬明堅辭職，但仍在TCL工作，隨后，對其的批評聲漸起，包括李東生，也開始公開對萬明堅的做法進行指責(zé)，也有人說其“手機狂人”的個性與TCL集團的公司文化不相吻合。但是不要忘記，既然萬明堅是一個曾經(jīng)創(chuàng)造過如此輝煌的“狂人”，他就不可能滿足于這樣的“下臺”命運，關(guān)鍵的是，萬明堅一手打造的手機團隊，本身就以重義氣著稱，經(jīng)銷商與萬明堅具有良好的個人關(guān)系。但中國人自古有“成者為王敗者賊”的說法，成功時，萬般寵愛集于一身，個性再張揚都覺得有理，失敗了，什么問題都出來了，老賬新賬一起算。萬明堅逐漸喪失了對TCL和李東生的忠誠，李東生也逐漸喪失了對萬明堅的忍耐和寬容。萬明堅離職是必然的，我相信李東生和TCL高管層也注意到了這個問題，只是沒有想到，手機事業(yè)部的經(jīng)理層會集體跳槽，看來損失最大的還是TCL。

　　老板與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾，在商業(yè)社會里是不可避免的，作為老板和企業(yè)總經(jīng)理，考慮的是如何使這樣的矛盾在一個不要激化和反目的范圍內(nèi)，好聚好散。

　　2．鐵打的營盤流水的兵。

　　想讓一個人一輩子忠于一個企業(yè)是不現(xiàn)實的，也是不合理的。不少人都說，一個人要忠于自己的事業(yè)和職業(yè)，而非忠于自己的企業(yè)，這是有道理的。雖然中國傳統(tǒng)文化強調(diào)忠誠是一種美德，但是在當(dāng)前的文化里，往往是企業(yè)希望員工對企業(yè)忠誠，而忽略了企業(yè)對員工的忠誠，這樣的忠誠不對等和不公平導(dǎo)致了企業(yè)提倡忠誠時的蒼白無力。

　　一個員工在企業(yè)里的需求不外是三個方面：物質(zhì)、精神和工作。薪酬福利是基礎(chǔ)，然后還要有好的人際關(guān)系、公司有好的文化氛圍，讓人呆著舒服，最后還要有一個好的發(fā)展前景。不同的人可能需求不太一樣，側(cè)重點也會不同，但基本都是這三個方面交織在一起。對于企業(yè)而言，尤其是總經(jīng)理和人事工作者，一定要留意員工的需求變化，不少企業(yè)對外部人才求賢若渴，不惜重金，但忽略了內(nèi)部人才的培養(yǎng)、選拔和激勵，結(jié)果導(dǎo)致員工的不公平感，對企業(yè)的忠誠度降低，當(dāng)外部有更好的條件時，必然選擇跳槽。尤其對于那些快速增長的企業(yè)和行業(yè)，集體跳槽的比率就會比較大，因為大家比較看著企業(yè)和個人的成長，成長就意味著未來有更高的收益。 

　　3．功高震主，個人魅力的膨脹與失控。

　　我們發(fā)現(xiàn)集體跳槽都有一個共同的現(xiàn)象，高管失和、利益糾紛、憤然出走、集體跳槽。一個人的出走對一個企業(yè)的打擊不會太大，但一個團隊的出走就會沉重打擊企業(yè)的經(jīng)營和商譽。集體跳槽的核心人員，都有一個共同的現(xiàn)象，那就是個人魅力比較強，以前在公司就形成了自己良好的人脈。比如周險峰對于方正PC，萬明堅對于TCL手機，都曾經(jīng)對企業(yè)的發(fā)展功不可沒，大有功高震主的味道，只是在企業(yè)快速成長期，很多矛盾被掩蓋。TCL曾經(jīng)批評萬明堅桀驁不馴，但由于業(yè)績突出，可以容忍這樣的張狂，但是一旦業(yè)績下來了，出了問題，對他的排斥就必然爆發(fā)出來了。應(yīng)該說，李東生本人是個很具領(lǐng)導(dǎo)才能的人，對下屬的授權(quán)是比較大的，但萬明堅培養(yǎng)的手機銷售團隊，顯然形成了以萬明堅為核心的團隊文化，而非以李東生為核心的TCL文化，這是非常危險的。李東生最大的失誤就是忽略了萬明堅對于銷售團隊的影響，看低了一個人的能量，或者是過分相信了人與人的感情，當(dāng)萬明堅功高震主的時候，就應(yīng)該有所防范和提醒?！皼]有永遠的敵人，只有永遠的利益”，不可否認萬明堅對于TCL的貢獻和對于李東生的感激，也不可否認李東生對萬明堅曾經(jīng)的器重和欣賞，但是當(dāng)一個人被要求交出權(quán)力魔杖，恐怕很多情誼、友情都要變了味道。

　　牛根生與鄭懷俊的恩恩怨怨也正是一起功高震主的例子。當(dāng)年牛根生在伊利是仗義疏財，廣納良士，多次把數(shù)百萬獎金全部分發(fā)給自己的下屬，所以形成了一個以牛根生為核心的團隊，這必然讓公司總裁鄭懷俊很不舒服，不僅功高震了主，而且還收買了人心，形成了自己的團隊，這才是企業(yè)老板和一把手最害怕的。后來兩人公然反目，牛根生被擠走，但隨之伊利大批人員追隨牛根生，創(chuàng)立了今天伊利最大的對手——蒙牛。

　　雖然我們提倡上下級之間最好是信任和默契，但是在一個企業(yè)里，最好是有一種文化，一個核心，個人魅力超越了老板魅力、公司文化，是非常危險的?！　?/p>

　　集體跳槽對于企業(yè)的打擊非常巨大，那又應(yīng)該如何來應(yīng)對呢？

　　1．建立暢通的溝通機制，防患于未然。

　　企業(yè)里不可能沒有矛盾，戰(zhàn)略的調(diào)整，利益的沖突必然使老板與經(jīng)理人之間產(chǎn)生隔閡，但是最重要的是，要去疏導(dǎo)而非默視。治人如治水，不能采取圍追堵截的方式，要因勢利導(dǎo)。不少企業(yè)害怕員工的質(zhì)疑，不敢當(dāng)面對話，不敢面對企業(yè)的問題，結(jié)果等到雙方反目，已經(jīng)不可救藥。

　　筆者認為，企業(yè)高層不要忽略了基層員工的感受，不要認為自己的事情就是定戰(zhàn)略、開會，而忽略了基層一線員工的想法和需求，要建立定期的溝通機制，抽出時間來了解基層員工的需求。GE的杰克.韋爾奇，為什么能夠讓通用這樣的龐然大物保持了小企業(yè)的活力和激情，就是因為他所創(chuàng)造的“無邊界溝通模式”，其實就是一種廣泛的溝通，他經(jīng)常與各個階層的員工面對面的溝通，面對面的講解公司重大的決策和文化內(nèi)涵，不要小看這樣的舉動，對于公司文化氛圍的塑造，作用是很明顯的。

　　2．注重對價值觀的考察，塑造健康的企業(yè)文化。

　　如果你招到的是不夠忠誠的人，是缺乏職業(yè)道德的人，那么你很難通過后期的培養(yǎng)和共事讓他對企業(yè)忠誠。

　　現(xiàn)在不少企業(yè)以業(yè)績?yōu)楹诵?，缺乏了對價值觀的考察，包括在員工招聘的時候，就沒有刻意對員工進行深入調(diào)查，比如這個人跳槽的真實記錄，跳槽的動機，對職業(yè)發(fā)展的看法，他的個性，對公司文化的認同度和理解，等等。在后期的培養(yǎng)和考核中，也沒有把對價值觀的考核與員工的個人發(fā)展結(jié)合起來。蒙牛的價值觀里有“有才無德限制使用”的說法，其實也是強調(diào)了對價值觀的重視。但價值觀如何考核，本身是個比較復(fù)雜的問題。

　　企業(yè)要避免集體跳槽之類的事情發(fā)生，必須要建立尊重人、發(fā)展人的人本文化，要關(guān)注員工的多樣化需求。要進行動態(tài)的員工需求調(diào)查，建議半年或者一年要全公司范圍開展一次員工滿意度調(diào)查，獲取員工需求的第一手資料。關(guān)鍵的是企業(yè)高層如何看待這樣的滿意度，不少企業(yè)是淡化處理的，這樣就打擊了員工的工作積極性。

　　公司還要建立充滿人情味的“感激”文化。員工為公司奉獻，公司支付給員工薪水，似乎是天經(jīng)地義的事，如果真的是這樣，那集體跳槽就非常合理了，因為我們是契約關(guān)系，我有好的發(fā)展，為什么不走？很多公司埋怨，為什么給了那么高的薪水，可還留不住人，關(guān)鍵的就是忽略了情感在一個人工作中的重要性。公司要努力塑造一種“親情”文化和“感激”文化，公司感激員工的付出，員工也要感謝公司給予的機會，雙方要經(jīng)常坦誠地溝通，有了錯誤要禮貌地指出，有了成績一定要及時地表揚和獎勵。作為領(lǐng)導(dǎo)，不要吝惜你的微笑，不要吝惜你的贊美，這樣的感激文化一定能減少關(guān)鍵員工的流失。

　　3．如何功高不震主？

　　如何才能功高不震主？這其實反映了一種處世哲學(xué)。秦滅六國，王翦功不可沒。然而功高震主之憂，卻是他最大的擔(dān)憂。王翦帶兵六十萬，出師攻楚之前，向秦王提出請求，希望滅楚之后，多賞賜給他一些住宅、園林養(yǎng)老。秦王不解地說：“將軍出征，家里的事寡人自會照料，難道還怕家中貧困？”王翦說：“我為大王征戰(zhàn)一生，有功終不能封侯，趁現(xiàn)在大王信任我時，及時請賞，無非是為后代子孫打算罷了！”秦王大笑說：“將軍請放心吧！”王翦離開咸陽，還五次派使者向秦王催討。他的親信擔(dān)憂地說：“將軍如此做，是否太過分了？”王翦私下告訴親信：“秦王為人粗暴多疑，他把整個秦國的兵力都交給我，我多次向他請求為子孫置田產(chǎn)，正是怕秦王懷疑我啊！”

　　這是一種處世哲學(xué)，或者我們叫他“明哲保身”也好，本身并沒有貶義。作為將軍，功高了必然招致別人的嫉妒，成功時要學(xué)會收斂，每個人都不可能持續(xù)成功，成功時的張揚往往會成為自己日后的絆腳石。在中國的處世哲學(xué)里，要想與一把手保持持續(xù)的和諧關(guān)系，就一定要深諳此“君臣之道”，尤其在公開場合，一定要維護老板的威嚴，一定要突出公司的文化，而非個人的魅力和團隊的文化。

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