近日，“TCL移動舊部加盟長虹”的消息屢見報端，有人懷疑長虹在暗箱操作。這種懷疑不無道理，長虹要進入手機產業(yè)，需要媒體乃至社會關注，找這么一個由頭來炒作，正好吸引了媒體的眼球。

　　但是，長虹以這種方式開始它的手機之路，多少有些讓人不屑。在觀察人士看來，人員流動是一件正常不過的事情，不值得大肆炒作。而且進入國虹通訊的TCL移動舊部，最高職位不過大區(qū)總監(jiān)，沒有可以稱得上“TCL移動高層”的。事實上，長虹空調副總經理梁偉僅僅加盟兩個月即離去，對于媒體的報道，長虹用“沒有什么影響”來回應，也算是平常心看待人員流動了。觀察人士告誡長虹：中國手機產業(yè)形勢不容樂觀。和TCL、波導等已經賺了許多錢的本土企業(yè)相比，無論進入手機產業(yè)的時機還是企業(yè)積累，長虹的劣勢都是顯而易見的。因此，對于長虹而言，當務之急是建廠子，搞研發(fā)，搭渠道，三者缺一不可，把精力放在炒作上，是走歪門邪道。

　　尚未跨入手機行業(yè)門檻（因為長虹沒有拿到手機牌照，等于沒有取得做手機的資格），即表現(xiàn)出如此強烈的浮躁心理，真讓人擔心長虹能不能把手機產業(yè)做好。

　　這種擔心并非空穴來風。事實上，如果我們把本土手機企業(yè)放在整個行業(yè)大背景下來觀察，我們發(fā)現(xiàn)，時至今日，本土手機企業(yè)依然沒有走出寒冬的跡象，因為本土手機企業(yè)深層次的問題依然存在。

　　第一是核心技術、專利技術缺席的局面沒有絲毫改變。作為典型的技術主導型產業(yè)，手機對技術的依賴性，遠比彩電、冰箱、洗衣機、空調等傳統(tǒng)家電產品更強。但是，恰恰在這個最重要的環(huán)節(jié)，本土企業(yè)基本上沒有話語權。為什么本土企業(yè)推出新產品的節(jié)奏總比國際巨頭慢一拍？根結就在這里。2004年，本土手機集體遭遇寒冬，對此有多種多樣的解釋，我認為最重要的一點恰恰被人們忽視了，那就是本土企業(yè)始終沒能跨越技術和產品創(chuàng)新的門檻，它們在中國手機產業(yè)鏈條上，一直扮演著“來料加工者”的角色。這樣的產業(yè)角色定位，怎么可能領風騷于長久？遺憾的是，本土手機企業(yè)以及營銷界，至今不愿意承認技術缺席是中國手機最嚴重的問題，他們更喜歡把戴爾拿出來說事兒：你看，戴爾不是也沒有技術嗎？殊不知戴爾擁有的直銷優(yōu)勢本土企業(yè)沒有，戴爾擁有足夠的資金優(yōu)勢本土企業(yè)沒有，美國擁有掌握核心技術的企業(yè)而中國沒有。

　　第二是產品創(chuàng)新能力不足。事實上，這和上面的問題是一枚硬幣的兩個方面。但是，鑒于產品對企業(yè)的重要性，我更愿意再此予以強調說明。所以，當別人推彩屏的時候我們還在推黑白機，當別人推30萬像素攝像手機的時候我們還在推彩屏，當別人推百萬像素的時候我們才開始推30萬像素，當別人推300萬、500萬像素的時候我們百萬像素手機還沒有形成市場……本土企業(yè)只能扮演追隨者的角色，只能永遠疲憊地跟在別人后面跑啊跑，這似乎是一個宿命的結果，但是，當本土企業(yè)不能建立自己的產品創(chuàng)新體系的時候，誰敢說這不是宿命呢？

　　第三是品牌形象集體敗落。經歷了本土手機集體遭遇寒冬的事實之后，許多消費者形成了這樣的印象：本土手機“技術含量低”、“產品多有缺陷”、“返修率高”，這些零碎的印象綜合在一起，自然得出“本土手機品牌形象糟糕”的結論。試回想一下，你身邊有幾個人連續(xù)兩次購買國產手機？再回想一下，你身邊有多少人說過“下一次還買諾基亞手機”的話？你就會明白本土品牌和國際巨頭之間的品牌差距。

　　第四是產業(yè)鏈架構不完整。雖然歷經長達四年的瘋狂成長，本土企業(yè)仍然沒有一家建立起完整產業(yè)鏈條。2004年上半年，一度出現(xiàn)本土手機企業(yè)“有能無產”的局面，原因就在于關鍵元器件供應不足，而這些元器件絕大多數靠日韓臺企業(yè)供應，本土企業(yè)不具備自供能力。這事實上形成了本土手機企業(yè)的嚴重依賴性。  

　　第五是營銷優(yōu)勢被逐步弱化。本土手機企業(yè)一度沖頂到60%的市場占有率，和實施強大的營銷戰(zhàn)略密不可分。這個營銷戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在“強大的廣告宣傳攻勢、始終比洋品牌低一檔的價格、龐大的銷售渠道建設”三大方面。把技術主導型產品以營銷主導型產業(yè)來做，這是本土品牌實現(xiàn)快速成長的秘訣。但是，當跨國巨頭紛紛加強渠道建設，實施銷售重心下移，并不斷推出廉價機型的時候，本土企業(yè)的優(yōu)勢頃刻之間便蕩然無存。

　　為什么同屬產品創(chuàng)新能力不足，本土手機曾經輝煌一時？這主要由市場屬性不同所致。2003年之前的手機市場，屬于典型的機會主導型市場，社會對手機的渴望特別強烈，只要有產品不怕賣不出去。但是，當手機市場逐漸由賣方市場蛻變轉型成為買方市場的時候，老百姓不僅有了更大的選擇空間，而且逐步建立了品牌意識，他們不再輕易相信廣告的宣傳，也不再唯價格的馬首是瞻，這個時候，他們開始挑剔起來，于是，權衡再三他們離開了本土手機的柜臺，本土品牌的寒冬由此開始。

　　我們知道，決定一個企業(yè)市場地位的因素有兩個，一個是產品（技術也可以放在產品的范疇內）因素，一個是營銷因素。企業(yè)的市場表現(xiàn)是二者的乘積。長期以來，本土企業(yè)長于營銷而短于產品，跨國巨頭長于產品而短于營銷。本土品牌用營銷之長補產品之短，在賣方市場的時代這一招很管用。但是，當市場成為買方市場的時候似乎就不行了，因為消費者可選擇空間大了，如果你的產品不具有競爭力，就很難贏得消費者青睞。我們知道，產品因素和營銷因素屬性不同。產品因素具有很強的壁壘性，產品或技術優(yōu)勢很難被別人復制，你不能說別人擁有核心技術我照樣能夠擁有，別人能開發(fā)新產品我也能。但是，營銷因素就不同了，你能打廣告我也能，你能建渠道我也能，你能降價我也能，前提是只要我愿意，就這么簡單?，F(xiàn)在，本土企業(yè)能架構的銷售網絡洋品牌都能架構，甚至長期以來洋品牌不愿意做的低價機也開始做了。這個時候，本土手機企業(yè)的優(yōu)勢在哪里？沒有了。你能做的人家都能做，別人能做的你未必能做，這種優(yōu)勢的不對稱性，使本土品牌和洋品牌之間的較量，成為一場“不對稱戰(zhàn)爭”。這就是當前本土手機企業(yè)的現(xiàn)實。

　　事實是嚴酷的。這種嚴酷的現(xiàn)實緣起于本土企業(yè)當初的短見。因此，本土手機企業(yè)的東山再起，將是一個艱難的過程。

　　那么，中國本土手機企業(yè)如何實現(xiàn)二次崛起呢？

　　從理論上說，建構本土手機企業(yè)對洋品牌的“對稱優(yōu)勢”成為根本性選擇。所謂“對稱優(yōu)勢”，就是洋品牌具有的優(yōu)勢本土品牌也必須具有。

　　第一，建構本土企業(yè)的營銷優(yōu)勢。目前的現(xiàn)實是，本土手機企業(yè)在營銷優(yōu)勢上與洋品牌不相上下，洋品牌自2003年以來，逐步架構了從一級市場到四級市場的全覆蓋銷售網絡，和本土品牌形成強大競爭性。但是，仔細研究跨國巨頭的渠道特點，我們仍然能發(fā)現(xiàn)它有機可乘。目前，洋品牌基本上采取國包、省包、地包“三包結合”型銷售，同時實施大客戶直銷和運營商定制。在自營即企業(yè)自己銷售方面幾乎沒有任何作為。那么，擁有人力成本優(yōu)勢并深諳本土消費者心理的手機企業(yè)，應該好好向彩電企業(yè)學習，加強自營力度，從而使渠道優(yōu)勢超然于洋品牌。

　　第二，建構本土企業(yè)新產品開發(fā)優(yōu)勢。長期以來，本土企業(yè)最大的短板就是新產品開發(fā)能力不足。這與本土企業(yè)缺乏核心技術息息相關。但是，新產品的開發(fā)是多層面的，并非只有解決了核心技術的問題才能實施產品開發(fā)。事實上，從次核心技術入手不失為最佳選擇，換言之，通過工業(yè)設計提升產品競爭力是有效途徑。在這方面，有兩個企業(yè)值得學習，一個是三星，一個是TCL。三星手機并沒有多少屬于自己的核心技術，但是，它憑借精良的工業(yè)設計，逐步建立了全球領先地位。TCL手機在中國市場的快速成長，從某種程度上說也是工業(yè)設計的勝利。

　　本土手機企業(yè)在建立了自己的次核心技術優(yōu)勢之后，再逐步切入核心技術的開發(fā)，使技術優(yōu)勢的架構成為一個由潛入深，由易到難的過程。

　　前車之鑒，后事之師，這句話送給本土手機企業(yè)再恰當不過。正視問題，深刻反思，是本土手機企業(yè)邁向二次振興的第一步。因此，戒除浮躁心理，踏踏實實做事，成為所有本土手機企業(yè)必須建立的正確態(tài)度。

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