前進策略 袁岳

　　聯(lián)想收購IBM的全球PC與手提電腦業(yè)務，也許是對它的十周年慶典一個最好的獻禮。站在企業(yè)品牌管理的角度上，這一并購提出的是這樣一個問題：一個較弱小的品牌收購一個較強較大的品牌會導致怎么樣的結果？

　　在今天的國際化浪潮中，總體上我們對企業(yè)和企業(yè)家進行的國際化努力應該給予鼓勵，如同改革開放中的一切其他努力一樣，國際化不過是中國人在開放歷程上的又一項認真而主動的努力而已。現(xiàn)在我們已經有石化類企業(yè)的資源拓展國際化、華為的高端B2B市場拓展國際化、TCL的海外品牌企業(yè)并購、海爾和更多中小企業(yè)的海外設廠生產營銷，這些模式都是對于以往中國企業(yè)簡單出口代理、原料收購和唐人街貿易 模式的突破。而聯(lián)想的這一模式更接近于TCL的海外品牌購并行為，不過其規(guī)模與影響更加引人注目而已。

　　品牌收購涉及的是品牌符號效應的變異問題，因為品牌符號承載著用戶、供應商和內部員工的信心，它是一個相對中長期運行體系中被受眾確認的、較優(yōu)管理價值的固化。一般來說，在大吃小的情況下，被吃的品牌的信心值會得到提升；在同等吃的情況下，如果品牌所對應的消費者層次有別，被吃的如為低端用戶，則品牌信心值會得到提升，而反之則受牽扯；在小吃大的情況下，被吃的品牌信心值受負面影響從而在購并后導致用戶、信心管理人員流失的現(xiàn)象時有發(fā)生。在這個意義上，品牌小吃大的風險是相當大的。十月號的《德國經濟周刊》在發(fā)表對中國部分知名企業(yè)并購歐洲名牌的成效時，就專門評論到這種購并后的品牌貶值現(xiàn)象。何況，聯(lián)想為了拓展傳統(tǒng)優(yōu)勢的主導產品市場剛剛進行了為營銷界普遍視為以品牌檔次換市場覆蓋率的聯(lián)想電腦鄉(xiāng)鎮(zhèn)化攻勢。

　　與資本炒作轉手的購并行為不一樣，實業(yè)品牌購并往往有中長線經營考慮。在類似聯(lián)想購并IBM的這樣案例中，應該有一個較為清晰的關于市場價值整合及相關資源整合的長期戰(zhàn)略構想，這一構想需要得到有足夠經驗與資源的國際投資者、被兼并企業(yè)的高層管理層的認同與支持，并需要為可能的品牌危局作出多個對策選項。我們知道，由于被兼并的IBM品牌的影響力，在一定程度上聯(lián)想品牌形象及用戶發(fā)展會受益于其購并行動，這一正面影響效應在TCL品牌上也有顯現(xiàn)，如果往往從品牌借光移值的角度而言，這也不失為一種強力進入國際化市場的方式，但對被兼并的國際品牌價值變動與主導兼并品牌的價值變動之間的財務價值消長該有所預期，也要有所對策。

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