中國已經(jīng)進入后WTO時代，隨著金融、流通、制造、零售等領域外企的不斷進入與深化，市場的競爭將進一步加劇，中國的市場格局將會因此而發(fā)生巨大改變。

　　快速消費品是一個朝陽產業(yè)，作為快速消費品的經(jīng)銷商，在經(jīng)歷了傳統(tǒng)的坐商到行商之后，隨著市場形勢的不斷變化，而又面臨新的挑戰(zhàn)。

　　近年來，快速消費品制造商為了擺脫通路上的白熱化“拼殺”，紛紛自建網(wǎng)絡，自行操作，特別是通路精耕和決勝終端等等在市場實際運作中的具體運用，使渠道經(jīng)銷商的生存空間越來越小，快消品經(jīng)銷商日益受到廠家及終端零售商的排斥與擠壓，因此，找到一條適合現(xiàn)在形勢的轉型模式，對于快消品經(jīng)銷商來說，不但勢在必行，而且迫在眉睫。

　　認清形勢,實現(xiàn)思想觀念的先行突圍　　

　　2004年12月11日,中國的市場零售業(yè)將對外資全面開放,外商投資企業(yè)將不再受地域、數(shù)量、股權等限制,可以全面進入中國一線、二線及三四線城市,快速消費品作為與零售渠道密切相關的行業(yè),此政策的出臺，將對快消品經(jīng)銷商的銷售范圍及經(jīng)銷渠道產生重大而深遠的影響.

　　其次,隨著市場競爭的加劇,快速消費品利潤較低的現(xiàn)實狀況，也迫使制造商渠道深耕,甚至直接運作一二級甚至三四級城市終端市場,而其最大的影響就是不可避免的對傳統(tǒng)經(jīng)銷商的地盤進行了"盤剝"甚至部分"強占", 這種不容置疑的“抄后路”,對快消品經(jīng)銷商來說是一種“災難”，并且這種“釜底抽薪”的方式，還以一種“排山倒?！敝畡?，對快消品經(jīng)銷商的銷售模式及銷售渠道給予了強大沖擊.

　　因此，針對這種形勢，不論你同不同意，接不接受，作為快消品經(jīng)銷商來說，“圍追堵截”已成事實。因此，如何認清形勢，如何突出“重圍”，將是當今經(jīng)銷商共同面臨和亟需解決的現(xiàn)實問題。

　　面對這前有"堵截",后有"追兵"的境況,作為快消品經(jīng)銷商，應該何去何從？是萎靡不振，任其自然，還是奮起抗爭，尋找出路？答案當然是后者。

　　作為快消品經(jīng)銷商，首先要對當前形勢抱有清醒的認識。隨著市場經(jīng)濟的不斷深入，渠道變革作為一種時代的潮流,其趨勢不可扭轉,作為新時代的經(jīng)銷商，就必須樹立"大營銷"的觀念,在接受的基礎上，學會適應,學會改變，并努力使自己"活"的更好.其次,在適應的基礎上,經(jīng)銷商要想"突圍"和發(fā)展,就必須尋找適合自己發(fā)展的營銷模式,充分利用"天時、地利、人和"等區(qū)域、區(qū)位諸多優(yōu)勢,自信、自立、自強,促使自己做強做大,在未來的一段時間,經(jīng)銷商轉型,將會成為一定時期討論與實踐的熱門話題.轉型,將作為一個課題而日漸擺上經(jīng)銷商的日程.　

　　思路決定出路，快消品經(jīng)銷商要想實現(xiàn)戰(zhàn)略突圍，就必須先在經(jīng)營思想以及經(jīng)營理念上實現(xiàn)突圍，有“破”才能有“立”， 經(jīng)銷商只有接受了現(xiàn)實，完成了思維上的戰(zhàn)略轉型，也才能真正的審視自己，從而早日走出“沼澤”，走上坦途。

　　創(chuàng)新求實，實現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術的真正突破

　　經(jīng)銷商要想在這場轉型運動中"取勝",就必須堅持創(chuàng)新求實的理念,而創(chuàng)新的核心內容就是產品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、模式創(chuàng)新等等,而求實，就是要求快消品經(jīng)銷商面對挑戰(zhàn)，不浮躁，不務虛，腳踏實地地“春耕夏播”，從而實現(xiàn)“春華秋實”,水到渠成地達到銷量及利潤的最大化。

　　突圍戰(zhàn)略戰(zhàn)術一：樹立專而精的觀念,產品實施區(qū)域買斷　　

　　 做營銷不如做產品，做產品不如做品牌。現(xiàn)在的經(jīng)銷商代理產品很多都是過多過濫，即使是同一個廠家的產品也是上了很多規(guī)格，以致造成涇渭不清，主次不明，哪個產品銷的都有，但哪個產品都不上量，形不成自己的主力核心產品，使產品抵抗風險的能力很薄弱，甚至有時“弱不禁風”，不堪一擊。

　　某品牌方便面在一個縣級市場做的很紅火，每年都有300余萬元的銷售量，代理商經(jīng)銷的產品規(guī)格很多，最多的時侯達到了13種。雖然在一定程度上也顯示了自己的優(yōu)勢，使競品想沖擊時而無所適從，無處“下手”，但隨著市場的日益變化，這種品牌模糊的劣勢越來越明顯，特別是方便面產品同質化現(xiàn)象嚴重，有時一個新品牌打過來，往往好多種規(guī)格都銷量大減甚至“死掉”，因此，要想擁有自己更大的市場份額就必須實施差異化策略，創(chuàng)立自己的品牌。明白這個道理后，經(jīng)銷商配合廠家，從產品的定位，到產品的分類，再到產品的使命等等都進行了區(qū)隔與細分，同時“砍”掉了一些無關緊要的副品牌，突出主品牌，使產品“各負其責，各司其職”，經(jīng)過一段時間的調整后，產品銷售量增長了30%，市場占有率和產品品牌也有了較大的提升。

　　后來，針對市場竄貨、沖貨等等令廠家“頭痛”而不好解決的市場實際問題，投資20余萬元，聯(lián)合廠家單獨設計、開發(fā)了系列產品，實施產品區(qū)域買斷，徹底根除了區(qū)域保護不力而使自己利益受損的這一不良現(xiàn)象。

　　經(jīng)銷商轉型，除了思想觀念上的轉變外，在實際操作中，要樹立從做營銷到做產品，從做產品到做品牌這么一種操作思路，產品做好了，帶來的是實實在在的有形利潤，而品牌做好了，不僅能帶來更高的認知度，而且還作為一種無形資產，讓經(jīng)銷商受用無窮，同時，產品自行設計及區(qū)域買斷新方式的實施，更給經(jīng)銷商的市場運作帶來雙層“保護”，從而讓廠家及經(jīng)銷商實現(xiàn)雙贏的夢想。

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