LG：最善于和中國人打親情牌

　　一般來說，能進入中國市場的外資企業(yè)，都是所在母國的優(yōu)秀企業(yè)。許多外資企業(yè)來自發(fā)達國家，增強了中國消費者對其產品的認同感。但是，在中國消費者心里，對外資企業(yè)總有“外來者”的感覺，這種感覺使他們對外資企業(yè)產生天然的抗拒心理。所以，如何打破中國消費者的拒斥心理，是外資企業(yè)需要認真對待的問題。

　　在這方面，沒有比LG做得更好的外資企業(yè)了。

　　“盈利當然是企業(yè)的目的，但是，如果將其作為企業(yè)的最終目的則未免有些狹隘。只有中國發(fā)展得更好，ＬＧ才能發(fā)展得更好?！边@就是ＬＧ高層不斷強調的觀點。“十年來，ＬG一直懷著一顆真誠的中國心，把中國的社會事業(yè)當作自己的事情來做?！睆?993年進入中國開始，ＬＧ就曾先后在教育、助殘、體育、文化、環(huán)保及衛(wèi)生等領域與中國相關政府部門和非官方機構展開多方面的合作。而發(fā)生在2003年4月非典時期的那一幕，尤其能取得中國消費者的好感。其時，ＬＧ發(fā)出“Ｉ Ｌove Ｃhina愛在中國”倡議，員工不分國籍捐款捐物，與中國同舟共濟之心彰顯。這在外資企業(yè)幾乎是唯一的。2004年雅典奧運會期間，LG在全國各大媒體發(fā)布主題為“拼搏中國，輝煌雅典”的廣告，也很能贏得中國消費者的情感認同。

　　把最好的產品帶給中國

　　“我們與日本企業(yè)不同，我們總是把最優(yōu)秀的產品帶給中國?！苯痣p秀說。

　　事實上，LG在中國的產品戰(zhàn)略，是打造從核心零部件到整機產品都能夠在中國生產、研發(fā)、銷售的“當?shù)赝杲Y型”企業(yè)。LG在惠州生產的光驅，已經做到全球第一；在南京投入生產筆記本電腦及等離子電視核心模塊，是基于對中國發(fā)展前景的樂觀；在天津工廠，2003年申請專利數(shù)目居中國第二位，僅次于華為。在PDP、LCD、筆記本電腦、手機等高端產品上進行如此大力度投入，是外資企業(yè)中不多見的。　

　　這種把眾多核心零部件和高端產品放在中國生產，是基于LG對中國市場重要性的基本判斷。在LG企業(yè)戰(zhàn)略里，中國是一個必須長處著眼的市場，要想最終勝出，必須從一開始就進行完整的產業(yè)架構。所以，雖然時至今日LG在中國仍未實現(xiàn)贏利，但是孫晉邦卻信心十足，他說：關鍵是看誰笑到最后。所以，LG把過去的十年稱為“積累期”，用十年時間進行積累，可見LG中國野心之大。因此，用“十年磨一劍”來形容LG中國戰(zhàn)略再合適不過。

　　所以，從LG中國戰(zhàn)略里，我們能清晰而強烈地感受到的一點就是：長處著眼。

　　在中國設立研發(fā)中心

　　TCL集團海外事業(yè)部總裁、TCL國際化領軍人物易春雨博士，在他的“國際化梯次遞進理論”中指出，國際化分為三個層級，最初級是產品輸出，中級是生產與技術輸出，最高級是文化和品牌輸出。LG在中國的發(fā)展戰(zhàn)略可以清晰地印證這一點。2002年，LG中國研發(fā)中心成立，目前研發(fā)人數(shù)在700人以上，計劃2005年達到1400人。LG要想實現(xiàn)它的中國戰(zhàn)略，設立研發(fā)中心，實現(xiàn)技術的就地轉化是必由之路。產品本地化是指產品的設計與開發(fā)，要立足中國的要求。按照中國的思維方式和消費習慣來進行，最大限度地滿足中國消費者的要求。生產本地化，是指零部件國產化。ＬＧ目前在中國的產品國產率已超過了90％，在不久后將實現(xiàn)完全國產化。

　　價格：與老百姓親密接觸

　　空調是唯一進入中國市場前四名的外資品牌，微波爐是惟一有能力與格蘭仕抗衡的外資品牌。LG如此不俗業(yè)績，與其價格策略息息相關?；仡?002年及2003年的空調市場，正是由于LG首先通過低價策略出其不意地突擊市場，從而形成了銷售上的快速提升，在某種程度上逼得國內空調三甲品牌海爾、美的、格力相應調低價格。在很多人眼里，LG是一個擅于打價格戰(zhàn)的外資品牌。

　　LG中國區(qū)營銷總裁姜升求說，在中國市場，LG采取的是“雙管齊下”策略。對于年銷售量在50萬臺以下的高端產品，因為領先的技術優(yōu)勢，不易被國內品牌模仿，走的是品牌路線，LG不會輕易在價格上作文章；對于那些在中國年銷售量已經達到100萬臺以上的低端產品，如微波爐、空調等，則與國內品牌實施“短兵相接”，甚至直接參與到價格戰(zhàn)當中。

　　在外國家電巨頭看來，發(fā)動及參與價格戰(zhàn)，是中國本土企業(yè)的專利，出于品牌形象和利潤率考慮，一般對價格戰(zhàn)持消極態(tài)度。但是，LG不這么認為。它認為，要想成為真正意義上的“本土化”企業(yè)，就必須按照中國企業(yè)的營銷方式去做，不能做中國市場的看客。

　　事實上，近年來，外資品牌對價格戰(zhàn)的態(tài)度也在悄悄發(fā)生變化。2003年初，松下微波爐一度賣得比格蘭仕還便宜。而一向以全球家電頂級品牌出現(xiàn)的索尼，甚至于2004年6月份推出了比國內大多數(shù)主流品牌價格還低的29英寸純平電視。所有這些均被解讀為“洋品牌中國戰(zhàn)略轉型”。外資企業(yè)逐步認識到：雖然中國市場不甚規(guī)范，但是，失去這個市場損失會更大。2003年初，松下發(fā)出“失去中國等于失去世界”的警示！可見松下們已經深切地意識到中國市場意味著什么。在這樣的認知之下，調整多年來一成不變的價格策略，放下身段和中國老百姓親密接觸，成為唯一選擇。索尼的所作所為最能說明這一點。

　　強企業(yè)塑造強人才，強人才創(chuàng)造強企業(yè)

　　企業(yè)的競爭力，其實包含兩個層面，一個是產品的競爭，一個是人才的競爭。

　　LG一向強調“做最好的中國企業(yè)”，如何做最好的企業(yè)？重視員工的成長，培養(yǎng)大量優(yōu)秀的、高素質的人才成為關鍵。早在孫晉邦出任天津廠長期間，就累計派遣2000多名中國員工到LG韓國總部進行培訓，人數(shù)之多、時間之長，在LG內部是絕無僅有的。實施人才本土化，是LG既定原則，即：培養(yǎng)中國本地管理人才，向企業(yè)注入中國文化。孫晉邦稱之為“提升公司戰(zhàn)斗力”舉措。LGY有個著名的“GCGP”戰(zhàn)略，即“強企業(yè)塑造強人才，強人才創(chuàng)造強企業(yè)”。如此重視人才的作用，即使在外資企業(yè)來看，也是不多見的，人才戰(zhàn)略向來被視為百年大計，但凡在人才建設上不惜資金投入者，必定是具有戰(zhàn)略眼光者，人才建設其實是為企業(yè)構筑明天，人才是企業(yè)之本，擁有人才便擁有一切，這個道理恐怕所有的企業(yè)家都懂，但是，真正能落到實處者并不是很多，但，LG做到了。

　　LG之短

　　和大多數(shù)日資企業(yè)相比，LG電子進入中國的時間是比較晚的，作為一個后來者，在進入市場之初，采取“價格沖擊市場”的策略是有必要的，有利于在短時間內建立品牌認知和提升市場銷量。

　　LG空調、微波爐、手機、彩電、洗衣機在比較短的時間內能建立今日市場地位，與其價格策略息息相關。但是，價格策略一向是雙刃劍，能打開市場也能傷害形象。所以，正是這個原因，LG現(xiàn)在基本上被認為是“洋品牌中最低端產品”。

　　一方面是“完整產業(yè)鏈架構”+“本土化營銷”帶來的巨大市場潛能，一方面是“洋品牌中的低端產品”形象，LG的尷尬顯而易見。因此，我認為，未來最有可能影響LG進一步發(fā)展的因素，很有可能出在品牌形象上。我們無法想象一個缺乏足夠市場拉力和號召力的品牌，能成為中國家電行業(yè)領袖。

　　LG方面顯然也意識到了品牌形象的問題。今年4月份，LG電子全球CEO金雙秀在接受南方日報專訪時表示，面臨中國乃至全球市場激烈的競爭形勢，LG電子要想在中國獲得持續(xù)成功，僅僅依靠單純的本土化及頻頻的低價營銷是不夠的。金雙秀也承認LG在中國面臨低價格與洋品牌“錯位”的尷尬，因此，他主張把提升品牌張力和占領更高端市場作為LG中國策略的主旨。

　　如何加長品牌形象這塊短板？

　　應該承認，品牌形象正在成為LG進一步發(fā)展的制約因素。那么，如何加長品牌形象這塊短板呢？我認為應該做好三件事：

　　第一，適時調整企業(yè)策略

　　如果我們把LG中國戰(zhàn)略看成一個動態(tài)行為的話，我們完全可以認為目前LG的低價位策略是突擊市場的戰(zhàn)術性策略，隨著LG逐步完成市場布局，其策略調整即將啟動。事實上，我們不應當把品牌形象看成僵化的東西，即使可口可樂這樣的成熟品牌，其形象也不是一成不變的。而此前不久聯(lián)想換標，被認為是品牌形象調整的舉措。在形象轉型方面最成功的例子當數(shù)TCL。TCL進入彩電市場之初，實施的策略是“大屏幕（電視）”+“便宜的價格”，結果一炮打響。隨后，TCL多次實施跟隨策略，緊隨長虹響應價格戰(zhàn)，到1996年基本上躋身中國彩電三甲之列。但是，到了2001年，當長虹再次發(fā)動大規(guī)模價格戰(zhàn)時候，TCL出人意料地舉起了“反戰(zhàn)”大旗，在別人忙于打價格戰(zhàn)的時候，TCL在全國展開一場聲勢浩大的新品巡展，從而在形象上一下子把自己和競爭對手拉開了距離。此后，TCL連續(xù)多次表示，中國彩電產業(yè)要想健康發(fā)展，必須走出價格戰(zhàn)怪圈，走向技術創(chuàng)新時代，其高品質高技術形象日漸明晰，最終完成了從“下里巴人”到“陽春白雪”的蝶變。TCL的轉型策略，對LG具有啟發(fā)意義。

　　也就是說，在完成第一階段的目標任務之后，LG應當及時調整產品戰(zhàn)略和宣傳戰(zhàn)略，在形象矯正方面多下工夫，力爭在一到二年之內把形象提升到外資品牌的第二陣營里面去。

　　第二，進一步加大文化營銷建設

　　應該說，LG在中國的成長在一定程度上得益于文化營銷做得好。比如它在2003年非典肆虐的時候提出的“I　Love　China愛在中國”傳播，很能贏得中國人的好感。而2004年8月份雅典奧運會期間，它又發(fā)布“拼搏中國，輝煌雅典”的主題廣告，也很讓中國人喜歡。作為一個年銷售額近100億美元的大企業(yè)，LG要想進一步贏得中國消費者對它的認同，還需要有更大的社會公益性投入，還需要繼續(xù)在文化營銷方面做更多的事情。其實文化營銷是感情營銷的有效手段，贏得中國老百姓的情感認同，僅僅有好的產品是遠遠不夠的。

　　第三，加大形象廣告投放力度

　　中國的消費者不是很成熟，容易受廣告的影響。這一點有什么積極意義呢？企業(yè)可以抓住中國老百姓這一心理，用大力度廣告投放建立大品牌形象。中國企業(yè)深諳中國消費者心理，對廣告策略的運用可謂嫻熟之至。但是，外資企業(yè)總體看就相對比較呆板，鮮有不按牌理出牌的。從積極的一面看是規(guī)范，從不積極的一面看就是不夠靈活。建議中國LG在廣告策略的指定上，堅決屏棄墨守成規(guī)。

　　矢志所有產業(yè)均進入前三名的LG，一定不希望在市場占有率提升的同時，品牌形象出現(xiàn)反向走勢。LG最理想前景應該是市場占有率、品牌形象、贏利能力，三項指標同步提升。

　　后記

　　目前，國內企業(yè)興起一股“學三星”熱，越來越多的企業(yè)喜歡把三星作為自己的標桿，我認為，這種傾向值得關注。因為國內企業(yè)在綜合實力上和三星相比過于懸殊，從而使這種學習變得不具有實質意義。今天的三星是“后天”的中國企業(yè)，而進入“后天”必須從進入“明天”開始。中國企業(yè)所謂的“學三星”，基本上都停留在宣傳姿態(tài)的層面，比如，三星敢于為引進一個頂尖級人才支付數(shù)千萬美元的年薪，中國企業(yè)學了嗎？沒有；三星在全球建立了17000多人的研發(fā)機構，中國企業(yè)學了嗎？也沒有。為什么？因為這些高不可攀。

　　與三星不同，LG因為與中國主流品牌的層差比較小，因此，被看成中國企業(yè)的“明天”。這就是說，在學習三星之前，我們首先應該把LG學好。

　　作為營銷人，我一直十分關注LG這個品牌，在長期的關注和研究中，我越來越覺得這個品牌的可怕。說可怕是指這個品牌有一種臥薪嘗膽的精神，它為了圖謀明天的中國市場，它竟然默默地承受了將近十年的虧損。

　　現(xiàn)在的問題是，當LG意欲以中國企業(yè)的方式發(fā)力中國市場的時候，中國企業(yè)該怎么辦？束手就擒？顯然不能。

　　事實上，我站在LG的角度寫這篇文章，其真實用意并非在于為LG張目，而是想為中國企業(yè)提供一個全方位解析LG這個競爭對手的視角。魏源先生提出“師夷長技以制夷”，LG的長處不恰恰就是我們的短處嗎？

　　過去，我們一直認為中國企業(yè)長在營銷，當LG這樣的跨國企業(yè)有一天也學會了用中國企業(yè)的營銷方式對付中國消費者的時候，我們還有什么武林秘籍？應當看到，營銷優(yōu)勢具有易復制性，而技術優(yōu)勢卻難以復制，在別人具備了我們營銷優(yōu)勢的時候，我們卻難以具備別人的核心技術、專利技術優(yōu)勢，這競爭的天平難免會發(fā)生傾斜。因此，盡快建立屬于自己的新的競爭優(yōu)勢，成為中國企業(yè)的當務之急?！?/p>

擴展閱讀

版權聲明：