案例涉及人員：

　　主管：會(huì)計(jì)部經(jīng)理寧?kù)o

　　下屬：?jiǎn)T工小王

　　案例情景：

　　終于到了年終，小王興沖沖來(lái)到會(huì)計(jì)部經(jīng)理寧?kù)o的辦公室問(wèn)道：“寧經(jīng)理，你說(shuō)過(guò)只要我們部將今年的年終報(bào)表做好就可以加5%工資的，是吧？”

　　“我是說(shuō)過(guò)，小王，可是……”寧經(jīng)理說(shuō)道：“可是你知道公司有自己的一套關(guān)于薪金、晉升的規(guī)定和程序，并不是我可以隨意更改的事，嗯，我向總部申請(qǐng)看看吧。”

　　“?。繉幗?jīng)理，我們部的員工都是在你這句話的鼓動(dòng)下才加班加點(diǎn)完成工作的呀，小李還帶病堅(jiān)持工作呢，現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果讓我怎么跟他們說(shuō)呢……”

　　“好吧，別不高興，我一定會(huì)去向總部提出申請(qǐng)表彰你們的辛苦工作的，一定會(huì)的，我保證。”

　　但是小王還是帶著失望的表情離開了寧經(jīng)理的辦公室。

　　案例分析：

　　1、 誰(shuí)犯了錯(cuò)誤：

　　這個(gè)案例中，誰(shuí)犯了錯(cuò)誤是很清楚的。寧經(jīng)理不能輕易許諾，“輕諾必寡信”是千古不變的道理，寧經(jīng)理在下屬的眼中是代表公司的，他不講信用，員工就會(huì)認(rèn)為公司不講信用，在不講信用的公司工作多沒(méi)意思？怎么能做好工作呢？即便給下屬承諾也不能把話說(shuō)死，要給自己留下回旋的余地。管理上的事情非常復(fù)雜，沒(méi)有到最后關(guān)頭很多事情是不確定的，現(xiàn)在的老板變數(shù)也很大，所以輕易許諾是非常不合適。即便是你的上司答應(yīng)了給加薪，萬(wàn)一他反悔，你怎么辦？和手下一起罵上司？絕對(duì)不可以，你要在下屬面前維護(hù)公司的光輝形象，硬挺著最后吃虧的還是你。所以很多中層管理者把自己修煉成“永遠(yuǎn)不說(shuō)一定的人”，嘴上總是掛著“好象”，“可能”，“或許”，“研究一下”等，就是讓自己主動(dòng)，這個(gè)策略也是有道理的。

　　再說(shuō)對(duì)下屬的獎(jiǎng)勵(lì)事先不說(shuō)出來(lái)，而是做完了給個(gè)“驚喜”，下屬事先沒(méi)想到會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)，最后你給了，下屬會(huì)覺(jué)得意外，會(huì)感激你，覺(jué)得你有良心，是個(gè)好人。而如果在干活前就說(shuō)明，這次工作完了以后有多少多少獎(jiǎng)勵(lì)，下屬完成了工作，你給了相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，他不會(huì)很感激，而認(rèn)為是應(yīng)該給的。長(zhǎng)此以往會(huì)培養(yǎng)下屬工作就要有獎(jiǎng)勵(lì)的意識(shí)，影響以后工作的開展。再說(shuō)你手中的獎(jiǎng)勵(lì)是有限的，能用獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)驅(qū)動(dòng)下屬做事情嗎？不可能。事先向下屬暗示也是可以的，而給多少“驚喜”最好在事后，要讓下屬認(rèn)識(shí)到做好工作是應(yīng)該的，獎(jiǎng)勵(lì)是為了獎(jiǎng)勵(lì)這次特別的努力而給的，這次給獎(jiǎng)勵(lì)是個(gè)例外。寧經(jīng)理給整體加薪也不對(duì)，要給也是給獎(jiǎng)金，沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)整體調(diào)薪的。因?yàn)樾剿莿傂缘?，只能漲不能落，而獎(jiǎng)金是柔性的，可以隨項(xiàng)目而變動(dòng)，可多可少，一個(gè)年終報(bào)表的任務(wù)給一次獎(jiǎng)勵(lì)是合適的，又不全年都做年終報(bào)表，給加薪就不合適。

　　上面說(shuō)的是寧經(jīng)理的錯(cuò)誤，其實(shí)小王的錯(cuò)誤也不小，從上面的對(duì)白中可以看出小王是大學(xué)畢業(yè)沒(méi)有多久的“愣頭青”。經(jīng)理說(shuō)給加5%的工資，你就相信了？太輕信別人了。作為一個(gè)員工，你要很清楚地知道自己部門，自己上司有什么權(quán)限，不要被上司的“輕諾”所蒙蔽。就當(dāng)經(jīng)理說(shuō)著好玩，加不加就算了，還找經(jīng)理要？太不給經(jīng)理面子了，你看，沒(méi)要到，以后怎么和經(jīng)理相處？你知道在經(jīng)理心中留下了多壞的印象？很難說(shuō)，很多人是會(huì)記仇的，萬(wàn)一哪天報(bào)復(fù)一下，你怎么受的了？社會(huì)經(jīng)驗(yàn)缺乏呀！一定是受別人指使的，否則為什么不是那些“老油條來(lái)”？話說(shuō)回來(lái)，人就是怎么成熟的！其實(shí)想一下經(jīng)理也怪可憐的，難道他不知道“輕諾必寡信”的道理嗎？肯定知道，他為什么要“輕諾”呢？沒(méi)招了唄，多可憐。諾言沒(méi)有兌現(xiàn)，可能正在辦公室一個(gè)人“獨(dú)自流淚到天亮”，小王呀小王，你怎么好去強(qiáng)要？這不是在經(jīng)理心頭上又插了一把刀嗎？

 

　　2、 寧經(jīng)理要怎么做：

　　那么到底事情到了這個(gè)地步，寧經(jīng)理要怎么做才能挽回自己“寡信”的聲譽(yù)，并安撫下屬呢？前提條件是既然已經(jīng)說(shuō)了加薪，那么加薪是少不了的，但不是全部加（反正也沒(méi)有明說(shuō)）；既然大家都努力了，成績(jī)也出來(lái)了，整體獎(jiǎng)勵(lì)也是少不了的。并且這件事情要盡快處理，越早處理越主動(dòng)，如果等到大家都不干活了等加薪，這時(shí)即使加了，大家也認(rèn)為是應(yīng)該的，體現(xiàn)不出加薪的效果。如果還有手下來(lái)要求就更不被動(dòng)了，那時(shí)還不如不加。但無(wú)論如何都不能給小王加薪，不管他做出了多大的貢獻(xiàn)，只能隨團(tuán)隊(duì)拿獎(jiǎng)勵(lì)。如果鼓勵(lì)他為大家“爭(zhēng)取”利益的行為，以后寧經(jīng)理就不能安生了，要把出頭意識(shí)消滅在萌芽狀態(tài)，算是給他上人生的一課吧。

　　一般來(lái)說(shuō)很多公司年終的時(shí)候，都要進(jìn)行優(yōu)秀員工評(píng)比和年終獎(jiǎng)勵(lì)，可以和老板爭(zhēng)取幾個(gè)加薪水名額和部門業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。假設(shè)爭(zhēng)取到了三個(gè)加薪名額，三萬(wàn)元獎(jiǎng)金，就召開部門內(nèi)部的吹風(fēng)會(huì)議，安定下屬的心。

　　寧經(jīng)理等大家都到齊了以后，嚴(yán)肅地再一次強(qiáng)調(diào)了開會(huì)的紀(jì)律：“我們本來(lái)是定好9點(diǎn)開會(huì)的，通知已經(jīng)發(fā)給大家了，大家也沒(méi)有異議，為什么不能按時(shí)出席呢？你們看看時(shí)間都9：30了。我們是會(huì)計(jì)部，你們又很少在外面跑，兩分鐘就走到會(huì)議室了，為什么耽誤那么久？下次誰(shuí)遲到誰(shuí)請(qǐng)客。” 在給獎(jiǎng)勵(lì)以前先打擊一下，獎(jiǎng)勵(lì)再給出才顯的珍貴。而且本來(lái)寧經(jīng)理就錯(cuò)在先，這樣的說(shuō)法可以在氣勢(shì)上占上風(fēng)。

　　說(shuō)到這里，寧經(jīng)理看看小王他們的反應(yīng)，大家都低著頭，看著自己的筆記本，好象都在記著什么。

　　“我知道，這次年終報(bào)表的制作花了大家很多時(shí)間和精力，尤其是小李，帶病堅(jiān)持工作，很難得。我上次答應(yīng)你們要加薪，公司也同意了，今天和大家開這個(gè)會(huì)，就是商量這個(gè)事，但具體怎么個(gè)加法，我們還要商量，畢竟名額有限，公司也有一套薪金的規(guī)定和程序，不是我可以隨意更改的。小王，小李，你們幾個(gè)都談?wù)??！闭f(shuō)完，眼睛看著小王。

　　小王猶豫了一下說(shuō)：“上次我找您談過(guò)這個(gè)問(wèn)題，回來(lái)想了一下，您說(shuō)的也對(duì)，公司是有制度的，并不是我們要怎么樣就怎么樣。但既然我們有加薪名額，我想公平分配比較好?！毙⊥跻幌捠裁匆矝](méi)說(shuō)，只表達(dá)了自己順從經(jīng)理的態(tài)度，也暗示了經(jīng)理“輕諾”是“要怎樣就怎樣”。

　　這樣吧，寧經(jīng)理說(shuō)：“我一會(huì)兒有個(gè)會(huì)，你們先商量一下，參考公司這方面的規(guī)定，拿出個(gè)方案來(lái)，或直接選出兩個(gè)來(lái)。獎(jiǎng)勵(lì)怎么分配也商量一下，大概是三萬(wàn)元。小王，你主持一下會(huì)議，明天上午10點(diǎn)和我說(shuō)一下。”

　　寧經(jīng)理這樣做就把球踢到了下屬方，相信下屬會(huì)有一個(gè)明確的結(jié)果，而小王主持的會(huì)議，也不會(huì)給自己一個(gè)名額。如果大家都謙虛而沒(méi)有結(jié)果，寧經(jīng)理可以根據(jù)平常表現(xiàn)來(lái)決定，還是比較主動(dòng)的，再說(shuō)寧經(jīng)理手中還有一個(gè)名額做機(jī)動(dòng)。但這件事，不管怎么處理都會(huì)有問(wèn)題，上面的處理方法，只是把負(fù)面影響降低。作為管理者要“防微杜漸”，加薪是很敏感的事，知道的人越少越好，不能把他作為完成工作的獎(jiǎng)勵(lì)，否則，一旦有變動(dòng)就很難“擺平”。

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