一家痛下決心要實現產品升級的企業(yè)，卻因為無法“忍痛”而喪失機遇期，最終，以“市場細分才有活路”之名，繼續(xù)固守低端。
　　高飛怎么也沒想到，自己會被火線開除，而且罪名竟然是“挪用費用”。

　　高飛是公司的大區(qū)級業(yè)績英雄，2013年業(yè)績增長是75%！而其前任王強，業(yè)績平平，卻被提升為總部新成立的巡查部總監(jiān)。

　　不僅如此，受高飛事件牽連，任職這家企業(yè)七年的營銷總監(jiān)張總，也體面地“被辭職”了。要知道，之前老板親自操盤銷售，差點把企業(yè)搞到破產，正是張總上馬，才逐步扭轉了局面。

　　雖然兩個“英雄”因為“遭遇黑手”而滿懷悲情，但身處一線的營業(yè)所長們，卻在高呼“眾望所歸”、“老板圣明”！

　　這種雙重分裂的態(tài)勢，與此前“塔山戰(zhàn)役”不無關系。這次戰(zhàn)役，也反襯出一家痛下決心要實現產品升級的企業(yè)，卻因為無法“忍痛”而喪失機遇期，最后再次成為爛尾樓。

　　想活出點滋味　　

　　多年來，這家企業(yè)的品類發(fā)展一直不均衡：干脆面貢獻了總收入的80%以上，其中干脆面的80%又是由0.5元價位產品統治，而利潤空間較大的煮泡面，僅靠一只價位1元的鮮湯面包打天下。

　　品類不均衡注定把風險成倍放大。近幾年，隨著行業(yè)整體不景氣，面對增長壓力，部分大品牌也加強了“干脆面”業(yè)務，于是這家企業(yè)頓感“壓力山大”。

　　與此同時，前線反饋的信息愈加嚴峻：“0.5元產品呈現流速趨緩的形態(tài)”；“渠道、終端反映產品老化，包裝多年雷打不動，與學生目標消費群好玩、好吃特性越來越不合拍”……

　　“絕不能輸掉干脆面這條底褲！”老板急了。

　　老板也清楚，問題還是老問題：單靠0.5元產品，路只能越走越窄，要想活出滋味來，1元產品就必須撐起一片天來。

　　在老板的壓力下，張總提出了“塔山戰(zhàn)役”方案，要點是：

　　1．“解放戰(zhàn)爭”的轉折點是“塔山戰(zhàn)役”?，F在，對手與我方的干脆面實力大體相近，1元產品成功上岸就是企業(yè)的“塔山戰(zhàn)役”，就是扭轉企業(yè)營養(yǎng)不良的良機！否則，等新的競爭格局形成了，要想翻身，就難上加難！

　　2．“全面反攻”不如“重點打擊”。西北市場無疑是理想的標桿，這里市場基礎好、我品占上風，如果標桿樹立了，對其他市場有明顯帶動作用。

　　為保證戰(zhàn)役效果，張總派出得力干將高飛擔任西北市場營銷總監(jiān)。

　　“塔山戰(zhàn)役”打響　　

　　任何作戰(zhàn)方案，都必須要有堅實的保障條件。張總整理思路，歸納出了“產品組合”（新老產品支援配合）、“渠道撬動”（激發(fā)渠道成員積極性）、“團隊成長”（把團隊攥成一個拳頭）的三步走行動策略。目標只有一個：逼出渠道和團隊成員的極限來！　　

　　產品隊列加固

　　1．在張總主持下，這家企業(yè)開發(fā)了三大類1元新品，每一類新品名字不一樣，定位不一樣，但克重、出廠價基本一致，而且每類產品均有相應的0.5元產品延伸。

　　按照張總的想法，品名一致，只分大小區(qū)別，可以借1元產品推廣的東風，加強0.5元產品矩陣厚度。

　　2．“塔山戰(zhàn)役”要分解為兩個動作：

　　新開發(fā)的1元產品為“解放錦州”，不僅要登陸成功，把對方防線撕開，還要殺入縱深，存活下來并發(fā)展壯大；

　　新開發(fā)的0.5元產品，為“塔山狙擊戰(zhàn)”，主要作戰(zhàn)任務是阻擊對手，在做好“防御”的同時，銷量也要穩(wěn)中有升。

　　3．要細化、優(yōu)化分品項考核?？己酥笜瞬粌H要看總達成，而且還要看單品達成，確保新品和老品的和諧發(fā)展。

　　4．鋪市時，老品0.5元產品可做為贈品，但新開發(fā)的1元產品及其延伸產品，絕不能打價格的主意，而且，為了和泡面形成聯動鋪市，可以把泡面做為贈品，畢竟鮮湯面市場很認可，拿這個做贈品，就是好福利！　　

　　“陳列撬動”

　　干脆面這種產品比較特殊，校園點火了，其他渠道才會跟著火。

　　如何搞好校園點？

　　做“專賣店”？或者“店內買陳列”、“搞返點”？

　　這是大品牌“燒錢”的路子，人家多個產品多條路，你單靠5毛錢的產品貼上去，家底太薄，你HOLD不住！

　　“上車上人”、“加大拜訪”？

　　如果解決不了產品的露出問題，如果終端不主動推薦，加大拜訪頻次只會加深產品動銷和庫存壓力的矛盾——你再用“促銷”去化解？在新品還沒有釋放出變現的力量時，也只會繼續(xù)加深這對矛盾。

　　張總和高飛一起，把幾乎所有的套路都推演了一遍，唯一能找到的以小博大的做法是：改變終端的陳列格局。

　　做法是這樣的：由市場部統一設計“陳列架”，材料是廉價的膠合板，表面張貼企業(yè)LOGO和新品主題宣傳。這種“陳列架”呈階梯式，下寬上窄，高1.5米，寬0.5米，可以方便地擺放在收銀臺，或者是主通道，乃至店內任一角落。

　　張總說，這是“積小勝換大勝，用空間換時間”。因為，論塊頭，我不如你；論品牌，我還不如你；論產品組合，我也沒有你的選擇多。但是，你覆蓋不到的犄角旮旯，我總可以變著花樣玩吧。換句話說，雖然我現在無法改變全局力量的對比，但“零敲牛皮糖”，總有敲碎的那一天。

　　但不讓客戶拿到切切實實的利益，拿所謂的“錢途”忽悠，客戶只會是口頭支持。為此，他們還特意為西北市場設計了“特區(qū)政策”：

　　1．政策開路。

　　在張總指導下，高飛設定了A、B、C三類支持政策，每類政策力度差別很大，但每類政策兌現的條件必須包含有“陳列架投放指標”。

　　獲得A類政策，意味著公司將為你提供全方位的“保姆式”幫扶政策；

　　獲得B類政策，公司會為你加車加人；

　　C類算是普通的返點。

　　A類覆蓋10%的客戶，B類覆蓋20%的客戶。

　　2．產品拉動。

　　首先，由市場部設計，產品袋內裝入動漫圖片，實行即開即兌或集卡兌獎；

　　其次，制定執(zhí)行手冊，由客戶牽頭，不定期召開產品訂貨會，不同產品，輔以力度不等的政策，公司測算后，根據不同訂貨量給予不同額度的補貼；

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