誰是你的競爭對手

“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”，一句話形象地道出了商戰(zhàn)中判斷競爭對手的價值所在。而錯誤判斷了競爭對手，就會直接影響決策的方向和目標，最終影響企業(yè)競爭行為的效果和成敗。
一、定義
競爭對手是指在某一行業(yè)或領域中，擁有與你相同或相似資源（包括人力、資金、產品、環(huán)境、渠道、品牌、智力、像貌、體力等資源）的個體（或團體），并且該個體（或團體）的目標與你相同，產生的行為會給你帶來一定的利益影響，稱為你的競爭對手。
案例1：誰是寶鋼主要的競爭對手呢？
一個汽車制造企業(yè)計劃采購生產保險杠的原材料，寶鋼和其他企業(yè)獲知信息后都積極準備參與投標競爭。寶鋼在收集對手材料的過程中發(fā)現，作為招標者的選擇可能有以下幾種（見下表）：
究竟誰對寶鋼的威脅最大？
案例2：它們的競爭對手是誰呢？
美國西南航空公司雖然一直在說“我們的競爭對手不是航空公司，而是鐵路上的火車和公路上的汽車”。我們能夠從中看出來，西南航空公司真正與之交戰(zhàn)的其實還是所有期望獲得“價廉物美的旅行”的顧客。
可口可樂說“我的競爭對手并不是百事可樂，而是所有的軟飲料廠商”。但是可口可樂這么多年來所做的唯一一件事情，其實只不過是在與消費者心智作斗爭，試圖在當消費者走到貨架前時，戰(zhàn)勝消費者猶豫不決的心智偏移，鼓勵他們將手伸向可口可樂罷了。
在品牌的經營中，全球最大的日用消費品企業(yè)寶潔公司向來視自己為競爭對手，只要能夠超越自己的舊的競爭優(yōu)勢，就意味著競爭的成功。“在對手關注我們的時候，我們在關注消費者。我們真正的對手只有一個，那就是消費者。”這就是寶潔公司對競爭對手的定義。
IBM的首席執(zhí)行官帕米薩諾認為，在未來的幾十年中，企業(yè)是否具備“On Demand”企業(yè)的能力，是否能夠對全球不斷變化和顧客需求變化的環(huán)境做出及時反應，將成為它在所處行業(yè)中成敗的關鍵。IBM“隨需應變”的理念同樣也非常生動的詮釋了“顧客需求才是企業(yè)真正的競爭對手”的不變真理。

二、競爭對手----促進企業(yè)發(fā)展的源泉和動力
所謂“好”的競爭對手，一般是說某競爭對手對企業(yè)發(fā)展有促進的一面，不會與企業(yè)形成惡意的競爭。“好”的競爭對手是對企業(yè)的挑戰(zhàn)，防止企業(yè)產生自滿情緒，是促進企業(yè)發(fā)展的源泉和動力，而且企業(yè)若與這樣的對手進行競爭，不但可以獲得穩(wěn)固的、有利的產業(yè)均衡，而且又不必陷入曠日持久的沖突。
找一個看得見的競爭對手，做得更好，就不用怕起步晚。
案例1：愛國者進入mp3這個領域時，當時市場上處于壟斷地位的是韓資企業(yè)。愛國者將韓資企業(yè)生產的mp3作為目標，發(fā)現韓資企業(yè)mp3產品在使用時需要安裝驅動程序，并且要有專門的電腦連接線。于是愛國者將UBS移動儲存技術直接加入mp3播放芯片，實現了mp3的即插即用。結果8個月后愛國者mp3的銷量就超過了三星。
案例2：萊茵陽光地板是2005年7月才誕生的地板新品牌，這個市場上在銷售的品牌接近2000個。萊茵陽光將目標對準地板市場第一品牌圣象，從兩個方面人手：主推產品相比圣象地板的同類型產品在價格上低30％左右；依托母公司一一德國柯諾木業(yè)的優(yōu)勢生產出全新的運動型地板。結果半年后萊茵陽光的銷量就進入行業(yè)前四位。
其他的企業(yè)也類似：今麥郎瞄準了康師傅；比格瞄準了好倫哥；靚家居瞄準了百安居等等。
比較那些總是期望能夠進入沒有競爭的領域的企業(yè)來講，找到一個明確的對手反而更容易制定策略。

三、如何才能確定你的競爭者呢？----從對手形態(tài)分析
目前很多企業(yè)，特別是一些中小型企業(yè)，對競爭者的確定就很模糊，放眼望去強手如林，覺得他們都是競爭者，這樣，當然只能疲于應付了，消耗了大量的資源不說，結果往往會收效甚微；還有些企業(yè)，把競爭者往往確定為行業(yè)的領導者，其結果可向而知。
首先是競爭領域的選擇。我們知道一個行業(yè)中會有很多的細分市場，企業(yè)對細分市場的選擇，就是選擇了自己在這個細分領域的競爭對手。其次是競爭區(qū)域的選擇。對于一個企業(yè)來說，在這個區(qū)域可能是你的主要的競爭對手的一家企業(yè)，在另外的一個區(qū)域可能是另外的一家。在全國范圍內，又會出現另外的一家競爭對手。所以企業(yè)需要關注的是多層次的競爭對手。競爭目標的選擇。每一個企業(yè)都會有自己的愿景，也就是說企業(yè)對未來的一種預期。這種預期決定了企業(yè)為之奮斗的目標。在企業(yè)實現目標的道路上，會出現很多的來自競爭者的阻礙，在這些阻礙中，主要的阻礙便是來自于你的競爭對手。具體來說：

1.生產規(guī)模接近
生產規(guī)模越接近者，就越有可能成為最主要的競爭對手。規(guī)模經濟是一項十分重要的基礎競爭力量。規(guī)模經濟將把成本降低到一個比較滿意的水平。生產規(guī)模越接近，意味著競爭企業(yè)的基礎競爭力量接近。雙方由于成本趨同，在價格戰(zhàn)中就極有可能針鋒相對。同時，相當的制造能力，為滿足擴大的市場需求提供了供給保證。雙方因生產能力接近，為尋求市場吸納而進行市場份額的爭奪程度也就會更激烈。所以說，生產規(guī)模接近者，就越有可能成為最主要的競爭者。因此，當一個投資者的投資規(guī)模接近自己的時候，企業(yè)就當特別警惕。
2.產品形式接近
產品形式接近的企業(yè)，才會成為競爭的企業(yè)產品形式接近的企業(yè)，才會成為競爭的企業(yè)。但這并不是說雙方的產品必須一模一樣。它們可能在功能上有區(qū)別，在工業(yè)設計上各有特色，甚至在品質上也略有優(yōu)勢。但有一點是一定相同的，那就是它們的使用價值一樣。還有一點基本相同，那就是產品的性能，并由產品性能轉化而來的產品名字。如都叫洗發(fā)水，都稱火腿腸。在汽車中，有汽油機車和柴油機車，有中巴車，也有大巴車，盡管它們都有一樣的使用價值，但其產品性能是不一樣的，其細分稱謂也不一樣。故不能視做同性產品。產品形式接近，通常其生產工藝也接近。生產工藝往往決定了產品形式。另外，包裝工藝也要接近。包裝越相似，產品“相貌”越一樣。路窄冤家多。所以，看產品形式一般要看五點：（1）使用價值；（2）性能；（3）名稱；（4）生產工藝；（5）包裝工藝。
3.價格接近
市場零售價格接近的產品，才會成為競爭性產品。不管對中間商如何讓利，市場零售價將決定勝敗。市場零售價格接近的產品，才會成為競爭性的產品。市場零售價格，一般是市場的終端價格。終端價格總是直接面向消費者的價格。它不但反映著產品的價值，也反映著顧客的接受程度。所以我們不難發(fā)現，零售價才是競爭的(續(xù)致信網上一頁內容)前沿價格。不管對中間商如何讓利，市場零售價將決定勝敗。
4.銷售界面相同
銷售界面相同的企業(yè)，才會成為競爭者。銷售界面相同，就仿佛是在同一戰(zhàn)場上作戰(zhàn)。銷售界面是企業(yè)在銷售過程中產品流通的分界面，亦即企業(yè)將產品轉交出去的分手地點。產品從生產出廠到顧客消費是一個整體過程。企業(yè)把產品交給中間商，中間商就成為企業(yè)的銷售界面；中間商把產品交給零售商，零售商就成為中間商的界面。一般企業(yè)面對的銷售界面有三種：（1）中間商；（2）零售商（3）消費者。銷售界面相同的企業(yè)，才會成為競爭者。銷售界面相同，就仿佛是在同一戰(zhàn)場上作戰(zhàn)。不在一個戰(zhàn)場，就不是對手。市場主體的銷售界面越多、銷售面就越大。但只要是在一個窗口里銷售，雙方的斗爭就不會停息。
5.定位檔次相同
定位檔次相同的產品，才會成為名副其實的競爭性產品。不在同一檔次的產品，是沒有競爭理由的定位檔次相同的產品，才會成為名副其實的競爭性產品。產品的定位，在顧客心目中通常是檔次的定位。一般的產品定位，分列為三種，即高檔產品，中檔產品，低檔產品。也有分列為豪華型產品和普通型產品的。但總的來說，產品的定位檔次，應由以下四個要素來確定：（1）產品的品質；（2）使用價值或功能；（3）產品包裝；（4）價格。我們需要特別清楚的是，不在同一檔次的產品，是沒有競爭理由的。低檔的產品缺乏與高檔產品競爭的地位。盡管低檔產品有可能帶來的使用價值同高檔產品差不了多少，但它給消費者帶來的滿足感和滿意度卻相去甚遠。例如汽車，奔馳牌汽車和桑塔納牌汽車是不能因為它們都叫汽車而可以作為主要競爭對手的。顯然兩者的身份不對頭。如果產品的檔次相同，往往也意味著它們的目標市場基本相同，其競爭方向具有一致性。
6.目標顧客相同
如果兩個人爭奪一個東西，他們就是對手。只要目標顧客相同，才能引起競爭產品使用價值的滿足對象，就是產品的目標顧客?，F代營銷的潮流是進行市場篩選和市場細分。制造商的產品不再是用來打動所有人的東西，它必須作為向一部分人搖動的橄欖枝。顯而易見，如果兩個人爭奪一個東西，他們就是對手。目標顧客相同，企業(yè)雙方競爭的市場就一樣。如果企業(yè)雙方生產的同一種產品銷售給了兩種不同對象，事實上他們兩者根本就不是競爭對手。只有目標顧客相同，才能引起競爭。比如感冒藥與鼻炎藥是不可能同時去爭奪一個顧客的。這表明，如果目標顧客相同，雙方市場利益就不會受到對方侵害。
7.開拓市場努力程度相同
銷售成本大于生產成本的企業(yè)，屬于營銷型企業(yè)。銷售流汗，貴于生產流血。沒有拓市精神者，不是競爭者。
開拓市場努力程度，指的是開拓市場的努力程度。在市場營銷實踐中人們不難發(fā)現，有為數不少的企業(yè)具有相近，甚至大于對方的生產規(guī)模，但這并不等于它們占有同樣比例的市場規(guī)模。這種生產規(guī)模與市場規(guī)模不相稱的市場畸形產生，完全是因為企業(yè)決策者沒有積極的營銷意識和積極的市場行為。他們重視固定資產投資，而輕視市場無形資產投資。他們的生產成本遠遠高于銷售成本。甚至他們還期待著銷售零成本。生產成本大于銷售成本的企業(yè)屬于加工型企業(yè)。銷售成本大于生產成本的企業(yè)，屬于營銷型企業(yè)。但在目前的現實中，銷售成本能占生產制造成本的40%已經稱得上是營銷型企業(yè)了。營銷型企業(yè)的經營行為，是屬于市場拓展式。它們在廣告上、促銷上、市場推廣以及市場競爭上都表現出驚人的勇氣和不懈的努力。可以肯定，營銷型企業(yè)是21世紀市場發(fā)展的大趨勢。企業(yè)雙方拓市的努力程度越大，市場競爭就越激烈。沒有拓市精神者，不是競爭者。因為他根本不存在競爭意識。如果我們的對面站著的是一個垂頭喪氣的人，毫無疑問，我們會因沒有對手而成為一個勝利者。

四、如何才能確定你的競爭者呢？----從產品形態(tài)分析
1、產品競爭層次分析
從營銷的角度來看，產品競爭包括購買者可能--考慮到所有實際存在的和潛在的競爭產品與替代品。
第一層次：品牌競爭。當其它企業(yè)以相近的價格向同類型的顧客提供類似產品與服務時，我們將其視為競品。如大眾公司的主要競品是福特、豐田、本田、雷諾和其它生產中檔價格的汽車制造商，而并不把梅賽德斯或現代看成競爭對手。
第二層次：行業(yè)競爭。企業(yè)把可以制造同樣或同類產品的公司都視作競品。例如，大眾公司認為自己在與所有汽車制造商競爭。
第三層次：形式競爭。企業(yè)可以更廣泛地把所有提供相同服務的產品/公司都作為競品。例如，大眾公司認為自己不僅與汽車制造商競爭，還與摩托車、自行車和卡車的制造商競爭。
第四層次：企業(yè)還可進一步廣泛地把所有爭取同一目標消費者的人、產品、企業(yè)都看成競品。例如，大眾公司也可認為自己在與所有的大件耐用消費品、國外度假、房地產等在進行競爭。因為在同一時間段內，消費者的消費能力是有限的，選擇此就不能選擇彼，尤其是在企業(yè)選擇促銷時就必須考慮到這個層次的競爭行為。
所以，在企業(yè)確定競品時，從不同的層次來界定結果是完全不一樣。如果選擇錯了競品，最終的結局不僅僅是失去了市場機會，同時還會導致企業(yè)選擇錯誤的競爭戰(zhàn)略。“美的”選擇“格蘭仕”作為最主要的競品，由于“格蘭仕”代表整個行業(yè)中最優(yōu)秀制造力水平，“美的”實際上是向整個行業(yè)進行挑戰(zhàn)，而這正是“美的”挑戰(zhàn)微波爐市場失敗的深層次原因。
2、產品競爭行為分析
根據競品在市場中所處的地位一般把競品分為從容型、兇狠型、隨機型和選擇型四種。不同類型的競品，其競爭行為是不一樣的。
一“格蘭仕”作為在市場上處于領導地位的從容型競品，通過規(guī)模降價擴大需求來做大行業(yè)，通過價格優(yōu)勢抑制競爭者介入，通過新產品策略（光波爐）來擴大市場份額，牢牢奠定了自己的強者地位。
兇狠型的挑戰(zhàn)者的代表舒蕾，在與寶潔的競爭中充分運用地面戰(zhàn)術和終端攔截策略實現了“虎口奪食”，同時在對其他對手的打擊中進一步強化和鞏固自己的市場地位。
江浙一帶的企業(yè)，就是典型的市場追隨者的成長之路。一方面擇機而動；另一方面，在受到攻擊時逼迫采用仿制、緊跟、轉型等逃生策略。
選擇型補缺競品以河北的“妙士”乳業(yè)為代表，不直接與乳業(yè)巨頭對抗，走的是酒店奶的專業(yè)化補缺戰(zhàn)略，選擇大公司不感興趣的小塊市場上通過創(chuàng)造補缺、擴展補缺和保衛(wèi)補缺成為領導者。

五、新的競爭對手與產品的識別與發(fā)現
任何一個行業(yè)，隨著競爭的升級和更替，“你方唱罷我登臺，各領風騷三五年”的現象是正常的。市場就是不斷打破平衡和重建平衡的過程，因此，新的競品的出現是必然和不可避免的。一般來說，一個行業(yè)，新競品的出現是有行業(yè)深層次的結構性原因的，正因為具有這些條件才會吸引新的競爭者加入。
1）市場目前成員可以獲得高的邊際利潤。
2）市場未來的增長很有吸引力。
3）目前沒有主要的市場進入壁壘。
4）競爭僅限于一個或幾個競品。
5）進入后很容易獲得競爭優(yōu)勢。
新潛在競品進入時，其出發(fā)點各有不同，如投資、投機、擴張或者產業(yè)延伸。但有兩股力量不容忽視。一是相關行業(yè)搶灘有限擴張多元化的競品。最典型的大家電巨頭“科龍”和“西門子”進入廚電行業(yè)與廚電第一品牌的“方太”相競爭。二是強勢產品進行概念延伸的競品。如“美的”進入中央空調，就是依靠其在家電領域的強勢資源和地位直接進行延伸和資源嫁接。
但深層次的結構性原因和可能的市場空間是一方面，但并不足以使其成為新的競爭者。新的競爭者能夠加入進來，更大程度是因為本身擁有的相關資源和優(yōu)勢，新競爭者依靠這些優(yōu)勢和資源與老對手進行競爭。
1）生產同類產品的公司。如“高露潔”向兒童牙膏滲透和延伸，一旦成功將成為目前兒童牙膏第一品牌“小叮當”最大的競爭對手。
2）擁有相關技術的公司。如擁有蛇油提煉技術的“隆力奇”將其技術延伸到新產品上。
3）擁有相同顧客群的公司。如這兩年沖出市場的“黑馬”立志美麗，就是依靠“去痱止癢防蚊蟲”三合一的寶寶金水，硬是從六神花露水“虎口奪食”，直接占有兒童花露水近60%的市場份額。
4）同樣產品但擁有不同區(qū)域市場的公司。娃哈哈的非?？蓸氛J識到農村市場的巨大空間，避開了強大的百事和可口可樂的情況下“曲線救國”而成功。

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