案例2：蒙哥馬利·沃德公司。這是一家創(chuàng)立于19世紀中葉的企業(yè)，在二戰(zhàn)前是美國最大的零售業(yè)巨頭，其主要的競爭對手西爾斯在二戰(zhàn)前始終沒有獲得打破該公司所創(chuàng)造的業(yè)界神話的機會。二戰(zhàn)后，蒙哥馬利·沃德的新任總裁認為，戰(zhàn)后的美國必有一個大的蕭條期出現，并預測說：“戰(zhàn)后經濟狀況的惡化，將會使我們對以前熟知的一切感到陌生，我們必須謹慎從事，不能再擴大規(guī)模。”在這種戰(zhàn)略保守思想的指導下，公司將許多資金存進銀行—— 這些錢都趕得上當時美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲備了。而此時，該公司的主要競爭對手卻采取了相反的競爭策略，利用戰(zhàn)后美國經濟的快速復蘇和行業(yè)老大所給予的競爭上的“減壓”，迅速占領了美國本土市場。蒙哥馬利·沃德從此失去了與其主要競爭對手比拼的基礎，最終在1997年不得不申請破產。
　　不用動態(tài)的視角看待戰(zhàn)略，必將導致企業(yè)不能適應外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時的強勢也不能成功地轉化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，注定在市場競爭中失敗。
　　保守型陷阱四：判斷失誤型
　　典型癥狀：由于沒有充分發(fā)揮戰(zhàn)略預警和戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系的作用，企業(yè)對市場趨勢、戰(zhàn)略方向的判斷和執(zhí)行過多地依賴自以為成熟的經驗，采取了不切實際的較為保守的競爭策略，最終導致公司的市場份額喪失，并在與競爭對手的較量中付出了高昂代價。
　　案例： 阿迪達斯。這家有近百年歷史的世界知名運動品牌從上世紀二十年代誕生，始終以行業(yè)領先者的姿態(tài)傲立于世界體育用品的品牌陣營。但自上世紀七十年代開始，新生代的競爭對手耐克借助美國跑步運動熱潮，嚴重挫敗該公司的市場發(fā)展，在隨后的數十年中，該公司都與競爭對手艱辛地比拼在運動品的市場中。在中國體育產業(yè)高速發(fā)展的今天，該公司也注意到了中國這一巨大的潛在市場，并期望從中國市場贏回自己以往的榮耀。
　　阿迪達斯于1980年在中國設立品牌推廣機構，在后續(xù)的十幾年市場開拓中，卻表現出“異常的冷靜”。該公司的市場開拓、品牌定位及渠道建設的思路在進入中國市場的初期與其在中國的長遠規(guī)劃與發(fā)展并沒有發(fā)生沖突，只是它沒采取主動、快速地贏得市場主動權的策略，以實現市場占有率的迅速提高及利潤高額增長的目標，而是采取守候和觀望的態(tài)度，并在競爭性品牌不斷主動出擊中始終采取戰(zhàn)略防守的姿態(tài)。同時，該公司在產品定位上過多地保持沉穩(wěn)與冷靜的“貴族”風格，讓消費者感覺產品“高高在上”，與自己相去甚遠，使這家公司不僅未抓住中國快速發(fā)展的經濟環(huán)境所產生的大好商業(yè)機會，也降低了該品牌的產品在中國市場上的反應能力及溝通能力，最終使公司落敗于更善于主動“制造生意機會”的競爭對手，在中國市場的占有率徘徊不前。
　　反觀作為該公司主要競爭對手并在同一時期進入中國市場的另一國際知名運動品牌，由于對中國市場發(fā)展?jié)摿Φ臉酚^估計，采取了積極的進攻型中國市場發(fā)展策略，借助不斷更新的叛逆化產品主題和牛仔式的品牌形象，深入影響中國年輕的消費群體，使眾多新興中國本土品牌競相模仿和跟進。
　　企業(yè)家們，為了避免您陷入身邊的保守型陷阱，您必須有效提升領導力，并建立一個有效的戰(zhàn)略管理體系，以保證企業(yè)的成功！

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