有人說，中層管理者就是夾芯板，兩頭受氣，最難干了。基層員工說：你們只聽領(lǐng)導(dǎo)的話；高層領(lǐng)導(dǎo)說：你們成了基層員工的代言人，與領(lǐng)導(dǎo)對抗。

這一現(xiàn)象說明，中層是至關(guān)重要的，承上啟下，對下，他們是領(lǐng)導(dǎo)者；對上，他們是執(zhí)行者。角色感拿捏起來比較困難。我在中國銀行分行行長、神華集團(tuán)子公司領(lǐng)導(dǎo)人、中?；瘜W(xué)分子公司領(lǐng)導(dǎo)、蒙牛中層干部等150多次培訓(xùn)班和特訓(xùn)營中與2000多人次探討中層角色的時候，他們提到的角色定位至少包括以下四個特征：

承上啟下；完成目標(biāo)；理解上級；幫助部下。

在2012年的一個項目調(diào)研中，客戶方的總經(jīng)理跟我說：“周博士，我們這里的中層干部，那些區(qū)域經(jīng)理，似乎就知道上傳下達(dá)，認(rèn)為只要把領(lǐng)導(dǎo)的指令傳達(dá)下去，他們的任務(wù)就完成了”。

這是最令人尷尬和擔(dān)憂的一種角色認(rèn)知。

一般來說，中層管理者是指企業(yè)的部門經(jīng)理或者大型企業(yè)集團(tuán)的分子公司領(lǐng)導(dǎo)者，因此，中層是個相對的概念，他們在自己的地盤中可能是最高的領(lǐng)導(dǎo)者。在本書中，只要你還有上級（不包括董事會對CEO的約束與管控），而且有下級，我們就視同你是中層。

正是由于中層定位的相對性，角色認(rèn)知困難的多，可是這又是從基層到高層的必由之路和管理過程的必由之路，任何高層的指令和目標(biāo)都要通過中層傳達(dá)到基層，形成執(zhí)行過程。在《亮劍》（老版）中，成為俘虜后當(dāng)上我軍軍校教官的國民黨軍官在課堂上詮釋力量看起來弱小的共產(chǎn)黨軍隊為什么會戰(zhàn)勝貌似強大的國民黨軍隊時，他說了一句話：

在國民黨的系統(tǒng)中，是天才制定戰(zhàn)略，交給蠢材去執(zhí)行的。

這里的“蠢材”就是講中層不得力呀。

鑒于中層在管理過程的如此重要，我早在2004年的課程和書中就稱中層為執(zhí)行過程的“腰”。這個“腰”如何發(fā)揮作用，成為更加堅挺的中流砥柱呢？

首先要盯住自己的一畝三分地，也就是所謂盯住線，如果自己的耕地荒了，就是幫了更多的人，你這個中層也是不合格的，最多被評為一個“好人”。那是不是說，中層就只關(guān)心自己的部門業(yè)績了。不完全是，如果你是營銷負(fù)責(zé)人，你就要對營銷領(lǐng)域發(fā)生的一切事情保持敏感度，對于任何營銷的任何事情保持密切關(guān)注，對于任何成交的行為都要保持百分百的關(guān)注和投入。比如，一個財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，基本的要求就是將本部門的事情做好，賬不能記錯、票據(jù)不能有問題、現(xiàn)金要管好，高一點的要求，那就是要把預(yù)算做好、財務(wù)管控系統(tǒng)要建立并健全，再高一點的要求就是對融資和投資要有自己的能力和見解，并參與其中。這些都是崗位職責(zé)的要求，無非就是大公司和小公司、高級和一般財務(wù)負(fù)責(zé)人的差別，但是要成為優(yōu)秀的財務(wù)負(fù)責(zé)人則不僅僅是關(guān)注這些職責(zé)，而是要關(guān)注財務(wù)這條線，凡是與公司財務(wù)有關(guān)的，都要打起十二分的精神加以關(guān)注，并與公司財務(wù)方面的主管領(lǐng)導(dǎo)保持熱線溝通，如其他部門對于資金運用的建議、營銷回款的關(guān)注、公司成本的精細(xì)化分析、國家相關(guān)會計、稅收規(guī)范，以及銀行貸款政策的變動、優(yōu)秀財務(wù)管理人才的選拔和任用等等，這些都不能等著領(lǐng)導(dǎo)人要資料和數(shù)據(jù)。

我并不是說，這些中層不去關(guān)注公司的整體，而是強調(diào)首先關(guān)注點，如果一個中層管理者連連自己的這條線都關(guān)注不到位，又怎么能管理到位呢？

我們公司有一位合伙人擔(dān)任幾個咨詢項目的總監(jiān)，在洽談項目的同時，更是緊緊盯住自己控制的幾個項目，時時地與一線的項目經(jīng)理和咨詢師保持熱線溝通，同時定期不定期的道客戶那里處理客情關(guān)系，并就客戶關(guān)心的問題進(jìn)行現(xiàn)場處理，不僅項目都能夠按期完成，客戶滿意度也比較高；另外一位合伙人也擔(dān)任了幾個項目的總監(jiān)，但自己關(guān)注的點太多，又是參與某些產(chǎn)品的研發(fā)，又是關(guān)注其他的事情，與客戶的交流僅限于表面的客情關(guān)系，與項目組內(nèi)部的溝通也是蜻蜓點水，甚至將主要精力放在了某一個項目上，幾乎成了第二項目經(jīng)理，顧此失彼，結(jié)果導(dǎo)致了有些項目出現(xiàn)了拖期，一些項目的客戶滿意度較低。他管理的那條線也出現(xiàn)了種種問題。

因此，無論是管理著多少人，無論是你的管理范圍有多寬，只要你是中層，你就必須把你管理的這條線盯好，既不能僅僅盯在點上，對于影響整條線的問題視而不見、見死不救，又不能整天盯著線外的很多事情，看起來很具有“大局觀”，很熱心，其實是不落地、不專注的體現(xiàn)。

其次，做教練，指導(dǎo)部下成功完成目標(biāo)。缺少指導(dǎo)的下屬是很難完成預(yù)期任務(wù)的，僅僅靠下指令是不夠的，下指令是開始，而不是過程，更不是結(jié)果。一位優(yōu)秀的中層管理者都應(yīng)該是一位優(yōu)秀的教練。這個教練應(yīng)該做什么呢？我在培訓(xùn)現(xiàn)場一直強調(diào)：管理者成為教練就是要做好3 + 2。

3：定目標(biāo)（明確具體的執(zhí)行目標(biāo)）、定規(guī)則（游戲規(guī)則和獎罰規(guī)則）、定位置（做什么）

2：充分訓(xùn)練 + 資訊分享。

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