所以在很多企業(yè)，老板跟員工處得像“家人”一樣：事情做錯(cuò)了，頂多給老板認(rèn)過(guò)錯(cuò)，被老板罵一通;老板也像罵家里的小孩子一樣，罵完就了事，該干啥還干啥;要是突然某段時(shí)間，老板不罵了，員工反而感到不習(xí)慣、覺(jué)得老板在“疏遠(yuǎn)”他、在“冷落”他，老板“不在意”他了…….這就是中國(guó)很多企業(yè)的人情式管理現(xiàn)狀。

    有人可能會(huì)說(shuō)，“這樣不是挺好的嗎?人的關(guān)系處理好了，事情也做好了，人和事的問(wèn)題都解決了，一箭雙雕啊!”。

    在商業(yè)組織中，這是一種看上去“很美”、“很和諧”，但實(shí)質(zhì)是很脆弱、也十分荒謬的關(guān)系邏輯：企業(yè)本來(lái)是一個(gè)做事的場(chǎng)所，當(dāng)企業(yè)中的人把“要不要做一個(gè)事、或者要不要盡心去做好一個(gè)事”，當(dāng)成人際關(guān)系的“禮物”、當(dāng)作對(duì)某人的“回報(bào)”的時(shí)候，人和事混在了一起，人和事一旦合二為一，事情的完成要靠感情去驅(qū)動(dòng)，人事不分，管理中的各種問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。

    首先，感情無(wú)法稱(chēng)量。感情的投入和得到的回報(bào)，往往不同人心里各有一桿秤，一旦稱(chēng)量得不一致，問(wèn)題就會(huì)發(fā)生。其次，商業(yè)組織的矛盾無(wú)處不在，對(duì)得起“感情”，往往對(duì)不起“事情”。企業(yè)運(yùn)作是一個(gè)分工協(xié)作的鏈條，各崗位各司其職，做好自己份內(nèi)的事，企業(yè)最終的目標(biāo)才能達(dá)成。在此過(guò)程中，部門(mén)和部門(mén)之間、崗位和崗位之間、上級(jí)和下級(jí)之間、個(gè)人和團(tuán)體之間，往往與生俱來(lái)，存在著不可回避的矛盾和沖突：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)都希望交貨期越短越好，這樣可以更好地爭(zhēng)取客戶;生產(chǎn)部門(mén)則希望交期不要太緊，否則生產(chǎn)不好安排;上級(jí)都希望下級(jí)加班加點(diǎn)，早點(diǎn)把工作任務(wù)完工;下級(jí)則希望上級(jí)不要逼得那么緊，“我也是人，我也要休息、我也要生活啊”;組織管理需要越來(lái)越精細(xì)化，因?yàn)槠髽I(yè)要有利潤(rùn)，錢(qián)要一點(diǎn)一點(diǎn)省出來(lái)，所以凡事都要講規(guī)矩、按流程來(lái)辦;個(gè)人則希望“自由”、希望“無(wú)拘無(wú)束”，不愿意有太多的流程、制度、規(guī)則來(lái)約束自己……一邊是感情、一邊是事情，同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，面對(duì)這兩件東西：照顧了感情，可能就顧不了事情;照顧了事情，可能又擔(dān)心傷害了感情。

這就是很多領(lǐng)導(dǎo)既抓“人”又抓“事”所面臨的兩難境地。
    由此可見(jiàn)，企業(yè)管理必須平衡人情和制度。

    之所以是平衡而非摒棄，是因?yàn)槿饲楣芾砗椭贫裙芾韽谋举|(zhì)上說(shuō)并無(wú)優(yōu)劣，全因企業(yè)管理的具體情況而定。

    這就需要先明確標(biāo)準(zhǔn)。

    標(biāo)準(zhǔn)是目的，是分界線。比如說(shuō)現(xiàn)在不管企業(yè)實(shí)行的人情還是制度管理，目的通常都是為了調(diào)動(dòng)員工積極性，開(kāi)發(fā)員工潛力。

    所以，當(dāng)人情過(guò)了頭，員工開(kāi)始疏懶，不積極，潛力激發(fā)不出時(shí)，通常良好的獎(jiǎng)懲管理就能在平衡中起到有效的作用;同樣，當(dāng)制度苛刻，員工消沉，不愿賣(mài)力時(shí)，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，進(jìn)取努力。

    在這一過(guò)程中，正視人性是重要的。

    人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情過(guò)度，人性放則無(wú)規(guī)矩，所以要制度;制度酷，人性堵則無(wú)創(chuàng)造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，使人性在寬松而不泛濫，緊張而又活潑的環(huán)境下，才能最大程度實(shí)現(xiàn)自我，為公司做貢獻(xiàn)。

    只是如何讓員工最大程度做貢獻(xiàn)，方法也是重要的。

    記得看過(guò)一個(gè)故事：說(shuō)公司最牛的業(yè)務(wù)員總遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業(yè)績(jī)，不管，無(wú)以服眾，影響長(zhǎng)期發(fā)展。怎么辦?經(jīng)過(guò)思考，公司在發(fā)工資時(shí)果斷地扣了其錢(qián)，而第二天，上級(jí)主管又把其叫到辦公室，說(shuō)因其業(yè)績(jī)好，獎(jiǎng)勵(lì)了他，同時(shí)和他認(rèn)真談了遲到問(wèn)題。從此，該員工再不遲到。

    所以，只有胡蘿卜，員工容易驕橫，只有大棒，員工沒(méi)有歸宿，只有胡蘿卜加大棒，員工才能認(rèn)識(shí)自己，認(rèn)識(shí)公司，從而成為“三好員工”。

    由此，當(dāng)人情泛濫導(dǎo)致公司發(fā)展受限時(shí)，公司揮淚斬馬謖并不為過(guò);當(dāng)公司初起步，公司講究“情同手足”，也是正確的。畢竟管理是科學(xué)，只不過(guò)是藝術(shù)的科學(xué)。而要科學(xué)成為藝術(shù)的科學(xué)，全在公司具體實(shí)況，全在平衡與非平衡之間。

    非平衡，公司走路就容易摔跤;平衡，公司就能奔跑。

    本人認(rèn)為，只有讓奔跑持續(xù)下去，讓平衡形成自己的特色體系，農(nóng)業(yè)龍頭才不會(huì)因中國(guó)常見(jiàn)的“人情”而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)遭遇失控而癱瘓，也不會(huì)因制度苛刻而使企業(yè)像一架缺少潤(rùn)滑油的機(jī)器.

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