集團公司如果要追求更好的業(yè)績的話，那么它要做一些調整，需要在固有的三大職能的基礎上進行重新的職能定位：
1、宏觀調控。它要在之前的三個中心基礎之上，進一步變成宏觀調控中心，大的事宏觀上面，總部要能夠進行一定的左右和運動，比如：讓某個子公司下馬一個產品，不要上來，因為和另外一個子公司是沖突的，讓一個子公司不要做這樣的服務或運營了，因為這個功能我要拿到母公司來，或者讓一個子公司降格，從利潤中心成為成本中心，給另外一個子公司配套，或者這個子公司賣掉，或者讓它被另外一個子公司吃掉；這種調度、調配，必須由母公司，作為一個唯一中心來發(fā)出，因為是唯一中心，減少了話語的多樣性，和利益的多重性，所以它的運作思路能夠清晰，但反過來要看你的能力夠不夠，如果你的能力沒到達到這么一個高度，而讓你調配讓你統(tǒng)一指揮的，反而帶來若干問題，這就是宏觀調控的概念。
2、價值創(chuàng)造。母公司不僅在戰(zhàn)略上面，在方向上面，在運作上，在重大決策上，要對子公司進行宏觀的調控，因為母公司高度更高、更具整體性和全面性，所以這個事我來干預，更要明白在集團公司里面，由于母公司存在，一定會帶給子、公司很多束縛，比如說決策之后，投資鏈條過長，審批和干預程序過多，以及母公司定位帶給子公司的很多束縛，母公司的價值觀，帶給子公司的很多束縛，它一定有價值損害的一面；
但是反過來說，你作為高高在上的母公司，你仍然可以，用另外的一個身份創(chuàng)造價值去抵消造成的這么多干擾，你能不能給子公司提供一些，它不能做到的事情，你能不能促進，它們之間的協(xié)同，以及你能不能抓住一些重大的歷史機遇，帶給子公司發(fā)展，甚至母公司能不能發(fā)揮千手觀音的效應，從政府、從社會、從外界拿來更多的資源政策、資金，拿進來以后，在子公司之間進行配制，如果母公司能夠大量的從外部把這么些東西拿進來，那么母公司就變成了一個價值創(chuàng)造中心。
舉一個很簡單例子，一個開車開的很熟練的的士司機，既可以繼續(xù)開的士，也可以坐到調度中心，協(xié)助一些新上崗的的士司機，告訴某個胡同怎么走，某個路怎么走，雖然我們有GPS，但是老司機的活地圖，對交通路況的把握，包括幾點到幾點，什么路更堵等等功能，絕對不是GPS可以替代的，所以一些很老的，經驗豐富的老家伙的，這么一些的士司機，坐到調度中心以后，給整個的士公司，帶來了巨大的一個收益，服務品質運營更高效率，為什么呢，就是母公司，通過這樣一個調度，通過把這么一些，老人手人力資源用好，從而變成了價值創(chuàng)造中心。
這里面我們特別要澄清兩點，第一價值創(chuàng)造中心，并不意味著母公司的大老板，要有多厲害多厲害，它必須是個群體行為，大老板再厲害，也只能厲害他在任期里面，他不能任期過后以后還厲害，所以個人的價值創(chuàng)造，并不是集團公司，價值創(chuàng)造的真諦，如果總部要成為，價值創(chuàng)造中心的話，這種價值創(chuàng)造行為，本身是有組織的有計劃的，有能力的支撐的，甚至說的實在一點，每年有相應的經費，有相應的工作指標，有相應的考核，對子公司，和子公司的戰(zhàn)略，經營計劃掛一定的鉤，這才能把價值創(chuàng)造中心的工作做好。
另外很多集團公司里，在做集團化，多元化運作的時候，他們往往從優(yōu)秀公司里，拿到一些人才，拿到這樣一些人才以后，我們有兩種選擇，既可以讓他們去管子集團，也可以讓他們，具體去管一個子公司，管子公司就每天，真金白銀的產出，把產品能做好，把生產能做好，但是管子集團，就可以把綜合性的事項做好，有些公司選擇了做子集團，有些公司選擇，讓這些優(yōu)秀的人去做子公司，五六年、七八年下來，發(fā)現讓這些優(yōu)秀的人，去做子集團效果更好，為什么呢，高屋建瓴產業(yè)統(tǒng)籌，能夠通過并購等手法，把公司的競爭力建設起來，能夠完成一個行業(yè)整合，而具體去做公司做產品的人，僅僅把公司或產品做好了，但事實上你也知道，凡是做大企業(yè)的都知道，具體的產品的內容是不可控的，只有把產業(yè)的話語權拿到了，把核心要素控制在手上了，把定價權拿到手上了，才能長期保持利潤，而優(yōu)秀的人如果放到產業(yè)層面上，很有可能導致產業(yè)整合，放到子公司層面上，很有可能導致子公司競爭力突出，但是恐怕產業(yè)這一頭，又丟掉了，這就是價值創(chuàng)造的概念。

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