如今全球的中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短。我國企業(yè)更是如此，企業(yè)生存危機(jī)問題越發(fā)嚴(yán)重，而危機(jī)及問題也多在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時(shí)開始出現(xiàn)。中、小企業(yè)常遇到的發(fā)展中的瓶頸與問題有哪些?企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對與突破呢?

　　中、小企業(yè)發(fā)展中常遇到的12種問題

　　一、抱殘守缺，不能與時(shí)俱進(jìn)

　　18世紀(jì)西方發(fā)明了汽車，逐步對之前的交通工具——馬車構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。有兩家馬車生產(chǎn)企業(yè)面對威脅做出了不同的選擇，其結(jié)果也截然不同。A馬車廠在馬車的外觀與舒適性上大做文章;B馬車廠則轉(zhuǎn)向生產(chǎn)汽車。最終A馬車廠隨著馬車退出歷史舞臺，也慢慢銷聲匿跡，而B馬車廠則隨著汽車的發(fā)展生意越做越大。這兩個(gè)馬車廠家的興衰命運(yùn)是由企業(yè)主對問題的不同理解決定的。A馬車廠老板認(rèn)為自己是生產(chǎn)馬車的，汽車的出現(xiàn)對自己是個(gè)嚴(yán)重的威脅，是馬車的競爭對手，A馬車廠老板就想出各種辦法對抗汽車;而B馬車廠老板則認(rèn)為自己是生產(chǎn)代步工具的企業(yè)，汽車取代馬車，將是社會進(jìn)步的必然結(jié)果，所以就果斷放棄馬車的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)為生產(chǎn)汽車，避免了被市場淘汰的厄運(yùn)，并取得了跳躍式的發(fā)展機(jī)會。

　　隨著社會的發(fā)展與進(jìn)步，不斷創(chuàng)新與淘汰是不可避免的，能夠像B馬車廠老板那樣，抓住威脅背后的機(jī)遇，借勢突破發(fā)展，將會獲得成功。但在我國中、小企業(yè)中能夠這樣看問題的企業(yè)主很少，多數(shù)像A馬車廠老板那樣，守著昨日的輝煌，不肯順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，更不會發(fā)現(xiàn)其背后的機(jī)遇。違背市場發(fā)展的規(guī)律就如逆水行舟，終將被市場淘汰。

　　二、成也蕭何敗也蕭何，過于依賴過往的經(jīng)驗(yàn)

　　輸在過分相信曾經(jīng)成功經(jīng)驗(yàn)上的大企業(yè)很多，中、小企業(yè)就更多。中、小企業(yè)多是靠抓住機(jī)遇，果斷行動，敢打敢拼，機(jī)動靈活，獲得了最初的成功與原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，市場情況更加復(fù)雜，沒有系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略決策體系，依然僅靠老板拍腦瓜做決策，難免出現(xiàn)決策失誤。而對于中、小企業(yè)而言，一個(gè)重大決策的失誤就可能是致命的。那些靠經(jīng)驗(yàn)主義失敗的大企業(yè)我們都清楚，就不去說他們了，拿一個(gè)我們身邊的小企業(yè)為例：福源木材加工廠趙總，抓住了市場的機(jī)遇。企業(yè)得到了快速的成長，趙總為了繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，打算引進(jìn)幾臺新設(shè)備，每臺價(jià)格150萬左右，這是一次風(fēng)險(xiǎn)性很大的投資。福源家私長的營銷FromEMKT.com.cn部門通過市場調(diào)研，認(rèn)為該新設(shè)備所生產(chǎn)的產(chǎn)品市場前景難測，不宜此時(shí)購買，而趙總則認(rèn)為這是一個(gè)難得的機(jī)遇，等待市場情況明朗后，機(jī)會就錯(cuò)過了。于是，力排眾議，購進(jìn)了3臺新設(shè)備?？砂肽旰笫袌鰧@種機(jī)器生產(chǎn)的產(chǎn)品一直沒有更大的需求，而這種新型機(jī)器本身還存在設(shè)計(jì)缺陷，最后趙總以臺/30萬的價(jià)格將設(shè)備全部賣掉，大傷元?dú)獾墓緩拇艘货瓴徽瘛?/p>

　　在市場中積累的經(jīng)驗(yàn)與直覺是非常珍貴、有價(jià)值的，在市場中具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性，但若不能結(jié)合現(xiàn)代管理營銷中的科學(xué)手段，進(jìn)行客觀科學(xué)的決策，在雜多變的市場中，僅靠經(jīng)驗(yàn)與直覺難免失誤。

　　三、人無遠(yuǎn)慮，必有近憂，短視行為讓企業(yè)步履為艱

　　中、小企業(yè)多是什么賺錢就做什么，東方不亮西方亮，這行不賺錢馬上改行，依靠船小好掉頭，機(jī)動靈活而獲取利潤。但隨著企業(yè)越做越大，這樣以投機(jī)的心態(tài)做企業(yè)，必然要面臨企業(yè)發(fā)展的瓶頸，沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)必然無法做大做強(qiáng)。但著眼長遠(yuǎn)，就要做出痛苦的選擇，割舍一些眼前的利益，放棄一些機(jī)會，這對于靠機(jī)會起家的中、小企業(yè)來說無疑是很痛苦的，但沒有宏圖大志，長遠(yuǎn)規(guī)劃，小企業(yè)將永遠(yuǎn)在小企業(yè)陣營中徘徊。

　　四、戰(zhàn)略的迷失——混淆戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的概念。

　　這一點(diǎn)與上面講的相反，這里講的是企業(yè)有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但問題是常把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)搞混，其結(jié)果是這樣永遠(yuǎn)也達(dá)不到戰(zhàn)略目的，在戰(zhàn)略中迷失。導(dǎo)致這一情況的原因有：戰(zhàn)略模糊，比如有些企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)定為“做國際一流企業(yè)”等，這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)太寬泛了，無法去具體執(zhí)行，戰(zhàn)略要目的明確，可量化，這樣才好去制定具體的戰(zhàn)術(shù)。

　　2、過分強(qiáng)調(diào)手段(戰(zhàn)術(shù))而忘記了目的(戰(zhàn)略)，有時(shí)在一個(gè)戰(zhàn)術(shù)的細(xì)節(jié)上下工夫，過分投入，逐漸偏離了戰(zhàn)略，最終贏得了局部，輸?shù)袅苏w。

　　戰(zhàn)略是一個(gè)中、長期的目標(biāo)，而戰(zhàn)術(shù)則是為了達(dá)到這一目標(biāo)而采取的手段，手段自然以目的為導(dǎo)向。而戰(zhàn)略也非一層不變，要根據(jù)市場情況實(shí)時(shí)監(jiān)控或進(jìn)行調(diào)整，時(shí)刻保持戰(zhàn)略的正確性，如第一段中提到的馬車的案例，因重大變革導(dǎo)致市場情況發(fā)生質(zhì)變，這時(shí)就要順應(yīng)市場，調(diào)整戰(zhàn)略。

　　五、組織擴(kuò)大，原有模式管理力不從心

　　一個(gè)很小或剛起步的企業(yè)通常是人員很少，老板下達(dá)指令員工直接執(zhí)行，而執(zhí)行結(jié)果老板馬上就可以看到，快速有效。而企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，組織擴(kuò)大，部門增加、細(xì)化，此時(shí)再由老板親自抓所有部門，就顯得力不從心了。而隨著發(fā)展企業(yè)原有的規(guī)章制度也無法有效管理擴(kuò)大后的企業(yè)，生產(chǎn)、采購、人力資源等管理方式都要更加科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，否則企業(yè)自身一團(tuán)糟，怎樣參與激烈的市場競爭，并獲得勝利呢?而很多企業(yè)主只關(guān)心市場，只關(guān)心怎么能賺更多的錢，怎樣發(fā)展的更快。往往忽視了企業(yè)自身的管理。就好像一個(gè)高性能的火車頭卻帶著一列破舊的車廂一樣。企業(yè)發(fā)展時(shí)管理跟不上發(fā)展，是中國中、小企業(yè)最容易遇到的問題之一。

　　六、盲目市場多元化——打開了潘多拉的盒子

　　很多中、小企業(yè)本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固就開始覬覦一些高利潤的行業(yè)，急于將企業(yè)所謂的做大，而高昂的經(jīng)驗(yàn)成本與資源不足的風(fēng)險(xiǎn)往往讓盲目擴(kuò)張的企業(yè)付出沉重的代價(jià)。一些行業(yè)的高利潤蛋糕看起來的確誘人，但不見得適合所有人來吃，經(jīng)驗(yàn)的門檻、渠道的門檻、人才的門檻、資金的門檻、人脈的門檻……初進(jìn)一個(gè)行業(yè)的企業(yè)生命力是最脆弱的，任何一個(gè)方面的短板都可能帶來致命的后果，而高利潤的行業(yè)競爭也是最激烈的。

　　強(qiáng)如聯(lián)想集團(tuán)，在當(dāng)年的多元化發(fā)展之路上也付出過慘痛的代價(jià)。筆者以為，要采取多元化發(fā)展策略時(shí)要參考以下幾條：

　　1、在原有行業(yè)中市場地位處于前三名，而份額又很難繼續(xù)提升;

　　2、原行業(yè)未來前景不樂觀;

　　3、原行業(yè)與新行業(yè)之間有關(guān)聯(lián)，互補(bǔ)性強(qiáng)，可以資源共享，甚至是互補(bǔ);

　　4、新行業(yè)中具有核心競爭力。

　　七、忽視財(cái)務(wù)管理，資金鏈之痛

　　小企業(yè)中基本是老板管錢，企業(yè)再大一點(diǎn)就設(shè)一個(gè)出納和會計(jì)，而似乎出納的工作就是對進(jìn)出的錢做下收、發(fā)與記錄，會計(jì)則是應(yīng)付稅務(wù)機(jī)關(guān)的。企業(yè)再大些，設(shè)立了財(cái)務(wù)部，而這個(gè)部門似乎和企業(yè)沒什么相干，開會中很少見財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)言，也很少有老板去征求他們的意見，財(cái)務(wù)部成了很多企業(yè)的“冷宮”只有企業(yè)資金出了問題，才急忙找財(cái)務(wù)部，而到了這個(gè)時(shí)候公司的損失已經(jīng)不可避免，甚至是更加嚴(yán)重的問題。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代風(fēng)光無限，銷售網(wǎng)絡(luò)遍步全國，營銷隊(duì)伍達(dá)到15萬人的三株集團(tuán)，其失敗的表面原因是一篇負(fù)面報(bào)道，而背后的真正原因則是資金鏈的斷裂。三株在市場營銷上取得了成功，卻忽視了人員管理、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品質(zhì)量等問題。企業(yè)蓬勃發(fā)展時(shí)掩蓋了這些問題，當(dāng)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，這些弊端則暴露出來。三株負(fù)面報(bào)道見報(bào)后，三株帝國的臣民都以為大勢已去，很多員工大撈公司錢款，攜渠道資金潛逃，經(jīng)銷商截留貨款。一時(shí)間三株集團(tuán)資金處于真空狀態(tài)，資金沒有回流，自然無錢采購原材料進(jìn)行生產(chǎn)，銀行的貸款到期……最終資金鏈斷裂，三株帝國轟然倒下。如果當(dāng)初有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，一個(gè)小小的負(fù)面報(bào)道不至于使三株這樣的大企業(yè)徹底失敗。

　　垮在財(cái)務(wù)問題上的企業(yè)很多。我們該以此為鑒，在把主要精力放在市場的同時(shí)，關(guān)注一下財(cái)務(wù)問題，比如企業(yè)老版要看得懂財(cái)務(wù)中對企業(yè)經(jīng)營活動影響最大的幾個(gè)報(bào)表——資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表。這樣可以經(jīng)常了解、把握企業(yè)的資金流向和動態(tài)，不至于出現(xiàn)大的偏差。而對財(cái)務(wù)部也應(yīng)重視起來，生產(chǎn)營銷會議都要財(cái)務(wù)部門參加，以便在涉及資金問題時(shí)能及時(shí)提出意見，免得到了執(zhí)行階段，財(cái)務(wù)部才告訴你沒錢可以調(diào)用。
八、組織擴(kuò)大，高管能力不足

　　中、小企業(yè)多是由幾個(gè)人合伙或家族式經(jīng)營起家的，企業(yè)成長壯大后，這些開國元勛多任要職，但這些人因?yàn)槎嗍窃谑袌鲆痪€出身，科學(xué)管理營銷能力較弱，導(dǎo)致企業(yè)混亂，阻礙了企業(yè)發(fā)展及市場競爭力，而一些家族企業(yè)任人唯親，弄權(quán)擋賢更是企業(yè)成長的大患。

　　奉軍領(lǐng)袖張作霖當(dāng)初是土匪起家，后來獨(dú)攬了軍政大權(quán)后，將當(dāng)初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，沒有管理能力，當(dāng)了大官后魚肉百姓，軍紀(jì)散漫，后來和直軍作戰(zhàn)時(shí)，屢屢失利。后張作霖痛下決心，削減沒有能力的下屬，起用如郭松齡、楊宇亭等擁有新思想、新觀念，掌握先進(jìn)、科學(xué)作戰(zhàn)技能的新人，奉軍的作戰(zhàn)能力才逐漸提高。

　　我們現(xiàn)在的一些中、小企業(yè)和這個(gè)歷史故事中的情況很相似，但能像張作霖那樣果斷地裁減一起出生入死的兄弟，大膽起用新人的企業(yè)就不多了。顧及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大義滅親，最終把企業(yè)拖下深淵。

　　出現(xiàn)這樣問題時(shí)要果斷抉擇，將不稱職的員工調(diào)離重要崗位，如果是股東，可采用明升暗降的方法，給其一個(gè)不重要的虛職或崗位，而后招聘具有專業(yè)能力的職業(yè)經(jīng)理人，制定嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的計(jì)效考評體系，注重人才的挖掘與培養(yǎng)等，不要忘記，人才永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的根本。

　　九、缺乏核心競爭力，陷入低層次同質(zhì)化泥潭

　　微軟的軟件一套賣幾千元依然可以供不應(yīng)求，而我們的產(chǎn)品比別人的貴一分錢就無人問津，這就是差異化及核心競爭力的差別;沃爾瑪年銷售額過千億，而我們的一些商超卻在虧損的邊緣掙扎，這就是成本優(yōu)勢與核心競爭力的問題。所謂核心競爭力就是企業(yè)擁有別人沒有或很少人擁有并且很難模仿的能力，核心競爭力的構(gòu)成主要有以下兩方面：

　　1、差異化，就如微軟一樣，很難模仿的差異化讓他們的產(chǎn)品想賣多少錢就賣多少錢。

　　2、成本領(lǐng)導(dǎo)，像沃爾瑪一樣，產(chǎn)品并不特殊，但卻比別人都便宜。

　　雖然我們沒有微軟那樣尖端的技術(shù)或沃爾瑪那樣的規(guī)模，但同樣可以擁有核心競爭力。如依云礦泉水，憑借其獨(dú)特的地理位置和水源，做出了別人無法模仿的差異化優(yōu)勢，一瓶要幾十元，并賣到了全世界。一家很小的模具生產(chǎn)廠家抓住了大廠家生產(chǎn)小批量產(chǎn)品價(jià)格很高的機(jī)會，專門滿足小需求量的客戶，可小量生產(chǎn)，成本及價(jià)格遠(yuǎn)低于大廠家，獲得了相對的成本優(yōu)勢。

　　

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